虎嗅注：今天传媒圈最重要的消息：百视通吸收东方明珠，实现两家上市公司的合并，再加上对其他SMG旗下企业的资产调整，一家中国千亿级的传媒企业就此诞生。
以下是百视通吸收合并东方明珠投资者交流会的内容纪要，转载自微信号“齐鲁互联网传媒好基站”，原标题为《【齐鲁传媒】百视通吸收合并东方明珠投资者交流会纪要》，虎嗅编辑后发布。
出席会议的管理层：上海文广集团党委书记、总裁，百视通董事长黎瑞刚，上海文广集团党委副书记、常务副总裁王建军，上海文广集团党委委员、副总裁吴斌，上海文广集团党委委员凌钢。
当前媒体的生态环境：
1）传统媒体产业的生产方式、组织方式、传播方式、消费方式正在被快速解构和重新结构。（传统传媒业的组织方式即将发生更大的变化，传统传媒业的组织方式是线性的，有归属感的，而今互联网通过新的方式把这些传媒人重新解构，又重新架构起来，形成新型的基于移动互联网的新的媒介组织，我们今天只是在跨越的门口阶段。）
2）传统媒体的转型之路与内容基因的嬗变之路。（传统媒体转型问题：当我们的基础设施，基础结构被互联网颠覆瓦解掉以后，我们手上只剩内容，还是内容的原创者，但是我们只是基于互联网上无数内容创造者中其中的一个，但是无数个人也在创造内容，在分散流量和注意力）
3）谁在创造未来媒体的最大价值：渠道还是内容？（渠道：似乎看起来渠道很强大，渠道几乎控制入口，控制流量。以前通过东方明珠塔发射的有线无线的信号，千家万户可以看到我们的内容，就完成了这个媒体传输的闭环，但是而今我们的销售闭环被打开，价值被大大稀释。今天的问题是从东方明珠点到老百姓家中，中间出现IPTV，OTT，smartTV，电信的运营机构，移动的运营机构。用户的终端也发生了很大的变化，可以在任何地方观看节目。所以说从东方明珠到用户这个点中间出现了很多很多的不同的角色，而这种角色正在调整整个媒体的格局。越靠近用户端的公司价值就越大，这就是今天媒体一个残酷的现实。但是当渠道传输成本变得愈来愈低，终端变得越来越便捷，传输方式更加雷同，这时内容又变成了重要的资源。强势的优质的内容可以帮助渠道产生流量，帮助渠道激发吸引流量，内容本身也可以变成入口）
4）在生态链的两端追求产品和应用的极致。（跨越内容，进入渠道领域，这时SMG的选择。横跨两端，成为优质内容的整合者分发者，也是渠道的建设者。不简单停留在内容上，建构新的平台和通路。只有用户有最好的体验，才能有更多的流量）
5）互联网思维是覆盖内容和渠道的颠覆和整合。（内容和渠道两端不可偏废，要齐头并进，既要整合，还要颠覆，滚动式向前发展。）
重组上市公司的使命：
1）植入互联网基因，成为颠覆和重塑整个SMG的起点。（让整个SMG因为上市公司的变局，来牵引倒逼推动SMG的变局，把上市公司看成新的媒体平台。SMG相当一部分可经营性资产已经注入到上市公司中去，但未来不是简单的资产注入，不是利润拼接，是从思维、到组织架构、到生产模式、到技术流程的整体变局）
2）历史足迹：
东方明珠：中国文化体制改革的先行者。（是中国文化体制改革的先行者，中国第一个文化类的上市公司）
百视通：传统广电转型新兴媒体的探索者。（和电信运营商合作，对于中国三网融合的产业政策起到了积极的作用）
大小文广整合后的新的SMG：致力于中国最具创新活力和国际影响力的广电综合文化产业集团。
3）SMG和上市公司之间：独立运营和耦合发展。（未来新的上市公司和SMG的发展相互促进，像咬合的齿轮，相互激励，相互发展）
4）渠道再造/内容投资/业态突破/国际联手。（未来最重要的投资方向：移动互联网与互联网，非常重要的是OTT和smartTV。要有自己的平台和通路。内容投资不是简单投资电视剧和电影，是要彻底互联网，传统内容线性传播，时间比较长，今天基于移动互联网内容产生方式，是随着人群的迭代，这些内容会爆发更大的价值，随着移动互联网，向三四线的城市拓展，爆发出巨大的价值。SMG亟待突破的领域，要形成在XBOX、playstation这个行业的独特优势。如何进入财经数据领域，财经资讯及商业金融数据领域，公司将与业界有独特优势的平台进行战略联手。SMG独特优势，国际交流合作频繁，提升新上市公司的业务。宣布和迪士尼进一步扩大合作，2016将会和迪士尼共同出品发行记录电影，出生在中国，全球发行，同时在电影电视领域深度合作。百视通和迪士尼组成一个合资公司，共同经营迪士尼优质的内容，进行数字开发，海外儿童动画的内容有一个战略性的重组。和硅谷合作，新的上市公司将在硅谷建立基地，研究发现引进最新互联网媒体的技术。和全球最大的节目模式公司建立合作。未来在国际合作上有一系列的布局和探索，雄心不仅仅是完成自身的转型，还希望在国际同行之间树立中国媒体的形象）
5）多元化的内容供应/全产业链布局/互联网化通路。（从内容到通路，从线上到线下，未来的旅游、演艺，线下的娱乐行业都会和互联网之间有重组。内容行业不断创造IP，是整个行业的核心，我们的互联网通路让IP达到用户，让我们的IP在线下获得新的价值）
如何创造公司最大的价值，如何给股东最大的回报：用好奇心思考未来，用执行力成为行业的变局者。（拥抱年轻的事物，迎接年轻时代的到来）
重组报告部分主要内容介绍
1.重组后上市公司的定位
1）新型的互联网媒体集团，强大的媒体业务是产业发展根基
a.内容生产生成将互联网多渠道传输
b.对接媒体内容，满足用户多样化需求
c.提升内容版权价值，实现内容拉动消费用户的纵深拓展。
2）成为中国互联网电视的第一入口
互联网电视是现在所有互联网媒体争夺焦点，公司将让大屏和移动终端成为互联网电视切入口：
a.遵循互联网媒体发展规律，以互联网电视形成媒体新的传播格局和商业价值以互联网电视张
b.领占领用户规模的制高点，希望三年后形成3000万规模的日活跃用户
c.以家庭娱乐为特征的电视大屏和以个人生活娱乐工具为特征的移动终端作为公司互联网电视用户行为的载体和价值实现基础
3)互联网电视媒体生态圈，把握受众向用户转变是流量变现这一关键
a.要使受众变为用户，使用户在选择体验中产生流量
b.要以流量变现作为互联网媒体生态圈的基本法则和操作依据
c.以O2O双向服务的经营思想，构建互联网媒体生态系统
2.业务架构——打造互联网媒体生态圈
公司已经初步具备了互联网媒体生态圈的基础，下一步的主要目标是提高水平、扩大规模、放大效应。在生态圈建设中我们将以内容为基础，构建三个层面：云平台层面、渠道终端层面、产品服务层面，通过三个层面的协同发展形成良性循环的生态圈。
产品服务层面：围绕满足互联网用户的各种需求，提供产品服务，使已经具有市场优势的各类业务更具有竞争力。
渠道终端层面：围绕互联网电视大屏、移动终端流量入口，统一平台+多种渠道，尽可能与相关主体合作，并依靠重组上市后的整体优势实现云平台与线下业务的联通和商业价值的实现。
云平台层面：1.以用户需求为核心的内容集成交易和分发，2.以用户体验为核心的技术操作系统和平台，3.以用户获取为核心的功能流程和方式。
3.八大重组亮点
1）厚积薄发，紧抓互联网电视的切入点
重组后上市公司已经占据了互联网电视的领先地位：综合内容优势、互联网电视平台大数据系统的技术优势、各种终端整合分发的能力优势、各类业务对接渠道的优势
2）遵循规范，依托全牌照的产业优势
上市公司整合之后，公司从内容渠道平台和服务方面都有行业牌照，这也是业内公司所独有的。
3）内容领先，拓展内容产品的竞争力
上市公司在现有版权内容上具有优势。首先，上市公司整合之后公司将有百万小时的内容版权，其中25万小时为高清内容版权。其次，未来公司每年将在经营预算中投入8亿元以上用于购买内容版权，本次重组配套募集资金中用于版权投资有20亿，除此之外我们有内容生产投资安排。
上市公司构建了独特的内容生产体系：1.我们将于世界上最大的模式生产公司进行战略合作，2.以尚世影业这一都市情感剧制作领先企业为依托，在影视发展中有所表现，3.以五岸传播形成中国最大的第三方产权交易平台，同时作为上市公司版权集成分发交易主体。通过内容生产体系，对接SMG所有内容向所有渠道，所有第三方销售；对接国际，与国际著名企业建立合作关系，形成内容生产竞争力。
4）规模优势，强化平台渠道市场领导地位
此次整合，公司集中所有优势，以云平台为基础，实现规模优势。公司是全球最大IPTV营运商，拥有2200万用户；是中国最大的电视购物平台，拥有688万会员；拥有近 200万的机顶盒应用，公司的一体机产品与3300万电视对接；公司的风行网日活跃用户有3000万；公司的数字付费产品向3300用户提供内容；移动终端发放超2000万用户。
5）运营协同，打造流量变现良性循环
重组后，上市公司要达到三个效应：
a.上市公司重组后的原有领域的全部资源将成为上市公司的共有资源，由整合前的纵向发展转向协同效应，同时引导各个业务领域的用户需求至公司其它运营单位。
b.对接各种有价值的资源和要素，在互联架构上培育公司生态圈利益相关者的需求点，实现共赢的、广泛的协同效应。
c.充分挖掘整合后的平台资源，依靠忠实用户规模提升用户价值，实现流量变现的价值循环。
6）业务转型，驱动产业高速发展
a.线上、传统业务转型给上市公司带来巨大的增长动力。
b.业绩驱动主要表现在四个领域：数字营销（收购艾德思奇作为数字营销平台，通过大数据和实时交易实现广告经营快速增长）、家庭娱乐的快速增长（依托XBOX，PLAYSTATION两大平台开展游戏开发运营业务）、拓展电子商务（以视频为特色的电视商务，拓展包括移动终端在内的体验式购物模式，实现电视购物向电子商务的转型）、拓展LBE生活服务（依托东方明珠和奔驰文化中心等文化旅游资源实现O2O服务）。
以上驱动将通过三个举措来推进:1.通过大数据提升用户ARPU值;2.占据互联网电视第一入口；3.战略投资并购扩大用户规模和生态系统
7）优化治理，引领企业持续增长
四点考虑：
a.从文广集团产业资本平台高度，打造重组后上市公司的治理结构；
b.文广集团作为控股股东从战略层面上进一步体现其价值；
c.构建专业化、市场化、国际化上市公司管理运营团队；
d.依规调整，适时启动股权激励
8）业绩提升，探索互联网可持续商业模式
三大着力点：
a.通过重组，提升盈利能力，提升销售收入，合并后今年销售收入达165亿元，归母净利润24亿元以上，未来数年仍将有大幅增长；
b.主要收入来源由传统向互联网转变，使盈率得到市场认可，提升公司市值；
c.依托坚实平台基础和完善生态体系，形成可持续的互联网商业模式。
提问环节
1）Q：新的上市公司在未来文化产业的地位和作用？
A：未来上市公司将定位成为行业的变局者，短期会经历一些艰难曲折。但是随着行业的大趋势，经历变局后公司价值会最大释放。从更高的层面来说，我国文化产业有些国情体制的特殊性，但是行业有其爆发力存在，经济、技术、制度各个方面均对行业产生拉动。我国现在文化产业才刚刚起步，市场前景广阔，未来将会造就世界性的公司，公司会沿着这个方向努力。
2）Q：我们注意到文广集团尚有优质资产未注入上市公司，能否解读一下文广集团未来整体上市的规划？
A：公司此次重组还没有一步到位，还没有实现整体上市，主要是受到行业和政策因素影响，公司已经将目前可以注入的优质资源已经充分整合到上市公司，但却是这不代表全部，SMG积极做好准备，按照整体上市的目标去努力。SMG与上市公司是一种耦合和依存关系，未来将会有更大机遇，公司作为文化传媒行业的先行者，将抓住未来一切机遇发展。
3）Q：和迪士尼的合作给上市公司和SMG将带来哪些影响？
A：迪士尼和SMG在三方面进行互动：1.资本方面，SMG是上海申迪股东第三大股东，投资40.9亿元，股权占比20%。2.人流资源的互动，预计2015年上海迪斯尼开园后将有2000万年接待人数，这将会带来上市公司以及SMG和迪士尼大量的业务互动，公司将以拥有的众多文化旅游资源与迪斯尼进行各种合作。3.公司将与迪斯尼在电视电影制作以及植入营销方面进行合作。
4）Q：公司未来将以怎样的战略来支撑千亿市值？
A:大致有四个方面：1.重组上市公司的业绩提升对市值是一个重要支撑。2.公司互联网转型以及重组的八大亮点将对公司未来发展和市值提升奠定坚实基础。3。公司将进一步通过资本运作，增强企业的盈利能力。4.公司团队的努力将会带来市场的认可。
5）Q：公司新管理团队对股价的预期？
A：公司团队的信心很大！至于股价怎么样，要看大家给力否！
6）Q：1.公司未来是否将整合现有APP为用户提供服务？2.公司未来将会采取封闭式平台还是开放式平台进行发展？
A：问题1：SMG是否需要整合APP还需要探索，公司团队并不觉得一定要整合到一个APP上。公司将积极鼓励下属公司平台通过APP、微信公众号等各种渠道方式与用户有更多互动交流，从而建立各种类型的流量入口，从而带来流量整合的机会，公司希望可以在OTT和Smart TV等家庭流量入口上有所突破，未来希望其成为公司的主渠道流量入口。
问题2：在SMG面前也不存在一个成熟的模式，公司希望依据中国的特定的市场找到独特的道路，但肯定不会将公司封闭起来，SMG一些内容生产领域已经和阿里支付体系已经存在很深入的合作。SMG还会整合优势内容，现在公司已经有两个例子，首先此次注入到上市公司的五岸传播最一开始公司内部节目内容资源交易的平台，后来成为节目版权中介交易平台，现在公司成立网站，已经成为互联网版权、素材的第三方交易平台。其次是百视通收购的艾德思奇，现阶段长尾用户和长尾平台大量出现，程序化广告开始出现，通过技术手段实时匹配两者，现阶段程序化广告已经进入原有传统媒体的市场，我们希望通过我们的发展创造一个生态环境，为整个行业的跨越式发展进行服务。
7）Q：1.公司人才储备，人才激励的问题；2.怎么考虑中国文化去影响世界的问题？
A：问题1：SMG由事业单位转型为国有企业，现阶段大量体制内的文化传媒人才流向了市场化平台，SMG也遇到了这样的问题。公司管理层对公司有充分的信心，作为市场化的平台，公司有充分的激励手段，吸引人才，开发人才。未来上市公司将在政策允许范围内对激励人才做出努力。
问题2：中西方文化交流必定要经历阵痛，但民族文化终归还会再次崛起。以韩国为例，韩国文化经历过痛苦的开发和消化的过程，二战后韩国被美国文化覆盖，但是其思维本质还是民族的，经过这种冲击的民族文化将成为全新的、融合后的、可进入世界舞台进行竞争的文化。我们应当鼓励开放，鼓励竞争，鼓励引进消化吸收再创新。上市公司将继续与国外合作，消化国外的内容生产流程体系，嫁接自己民族文化的内容。
8）Q：公司股权激励方面是否能够有所突破？
A：新的上市公司相对于国有传统企业在人才激励方面肯定会迈出更大的步伐，由于文化传媒行业的特殊性，企业将积极探索，不完全照搬一般市场化企业，会有些文化传媒企业独有的留住、培养、引进人才的方式。