几天前，苏宁主动向外传播了张近东最近的一个讲话，提出“店商+电商+零售服务商”概念，释放变革信号，并将上市公司更名为“苏宁云商”。而具体会怎么做，将在今天揭晓。苏宁今天已召集大批记者去南京开发布会。
福布斯中文版副主编尹生对“苏宁接下来应该怎么做零售”提出了几点自己的建议。在虎嗅看来，这每一点看起来方向都不错，但是每一点要做出突出的用户价值都不容易。一方面，苏宁要舍得向自己传统业务模式、团队、利益结构、运作流程与文化下刀，另一方面，需要新的信息架构与物流体系的支撑，对员工的技能与理念也要进行大幅重造。
当然，就算不能一步到位，苏宁对这几个方向的改革有可能由试点向全面铺开与演进。
以下是值得一读的五点建议，为原文节选：
我认为接下来苏宁最可能、最值得、也最急需做的事情有5件：
一，统一线上线下用户体验，实现同价同服务。
这在北京等地已经开始尝试实施，障碍是苏宁是否愿意牺牲线上和线下的价差，只要大股东张近东下定决心，这个问题应该不难解决。
目前大部分中国实体零售商的线下价格高于线上，主要是保护利润空间、经营模式惯性使然，传统零售时代，零售店由于其地理位置稀缺性，拥有较强的供需双方侃价能力，但线上模式很大程度上已经消解了它，但很多企业还不自知。另外，厂家在传统时代实施的价格控制体系，也在一定程度上限制了实体店的定价权。
二，变每个实体店为试用店、自提店、配送中心、以社区为业务范围的激励中心。
对线上用户而言，仍然有很大一部分希望实体店的试用服务，他们在那里可以进行购买决策；同时，由于现在的配送仍然有时延，或者配送不方便，只有在实体店才能实现所买即所得，或者随时自提。京东之前下大力气建自提点，就是一例。
更重要的是，如果苏宁能够将实体店的人员冗余变为地毯式营销的动力，使其成为相对独立的激励单位，就能争取那些仍然没有线上购物、或者在摇摆不定状态中的用户。当它这样做时，还可能彻底改变实体店员工的工作面貌，获得更多的用户满意度。
此外，他们也自然有动力去开发更多的收入来源，比如承担一部分社区配送，一旦这成为现实，苏宁的配送能力将领先所有的电商。
三，利用与厂家关系开展大规模定制加团购，强化与厂家关系。
受技术手段和成本限制，过去的用户需求无法直接与生产环节发生对接，现在苏宁可以利用互联网，为用户提供更多的选项，然后允许用户通过线上进行预订，同等款式达到一定规模后，就可以去和厂家争取更优惠的价格。这不但能提升毛利，还能增加差异化和用户黏性。
四，完善、开放工程服务体系，发展整体解决方案。
由于苏宁是从大家电领域起家，积累了一支庞大的售后工程队伍，它可以将这支幕后大军从成本中心变为利润中心，比如从单纯的售后发展基于解决方案的售前服务， 提供类似智能家居等更多的高价值解决方案。但要做到这点，需要提升其工程团队的知识和技术结构。关于解决方案这点，我了解到的情况是，苏宁已经在布局。
五，基于多用户触点重组信息和物流系统。
真正的“便捷，更多的选择性，更实惠的价格”，是提供给用户线上、线下等所有有助于其实现所想即所得，所买即所得的方式。亚马逊对实体店的兴趣，固然有与沃尔玛竞争的需要，但也不能排除实现用户体验无缝化的需要。
而要做到这点，就必须实现人（用户）、信息和物流的无缝对接，通过智能化的系统来随时缩短同用户的距离。对苏宁而言，其相比京东等的优势，就是通过实体店的分布，缩短了与用户的物理距离，在很长一段时间内，这种优势将很难被配送所消解（配送可以视为对与用户物理位置的克服）。
但苏宁的短处，是目前仍然没有将这种物理上的优势转化为对用户最后50米甚至5米的优势，通过第二点即变实体店为自提和配送中心，可以解决这点。
但另一个挑战是更根本性的，即苏宁必须对其投资数十亿元建立的信息系统进行重组，它需要让这个系统成为连接厂家、用户、信息、物流、资金、售后等的神经网络，能实现对任何一个触点的用户的个性化即时响应，而非仅仅是一个组织的管理控制系统。