虎嗅注：林敏老师曾在联想集团负责战略创新项目的工作，负责乐Phone项目的用户体验质量。之后加入三星担任三星中国设计研究所用户体验创新部负责人。现为企业提供产品及用户体验策略咨询顾问服务，为【林老师的私塾】及【Elite计划】发起人。
用户研究是用户中心的设计流程中的第一步。它是一种理解用户，将他们的目标、需求与企业的商业宗旨相匹配的理想方法。下面是林老师个人多年在不同企业与设计团队的实践，结合业界智慧获得的关于用户研究的思考心得。
林老师，在公司我的岗位是用户研究。我总感觉像是在帮策划干活，对目前的工作没有成就感。我想问下您，用研真的要跟策划或者产品负责人分得这么清楚吗，还是策划具备用户研究的素养就可以了，用研的价值在哪里？
对用研岗位充满困惑的小V
小V，你好：
客气一点说，多数本土公司都没有认识到用户研究的价值。所以，不要轻易指望公司的用研团队可以产生多大的价值。上周提到本土企业对于IDEO普遍存在不切实际的预期，从一个方面也反映出自身用研能力的不足。自己虽然什么都有，但做起事来并不是那么回事。不只是小公司，大企业也是一样。有的用研团队长期处于没人管的状态，只能自己变着法儿刷存在感。有的用研团队名为用研，实为测试，跟研究没什么关系。有的用研团队跟产品团队似的，交互、视觉、开发一样不缺，就是偏偏不做用研。这些形式的用研，规模再大又有什么用呢？
如何判断用研的价值？
首先要看用研这条线的汇报关系在高管中如何归属。划归品牌、市场、研发、技术这几块的，就不用想太多了。划归产品、设计、体验甚至CEO直接关注的，那也就是有了个可以正常发挥的可能性。
其次，是看汇报关系上的这位高管花多少精力在和用研的沟通上。只是收邮件偶尔看下报告的，也不用想太多了。能够定期参加用研的汇报会，并不时主动了解一些进展的才有可能提供用研所需要的资源保障。
最后是看用研团队的专业带头人对于用研的定位是什么。如果团队的老大都不能真正认识到自己团队的价值，那还不如不要建。
用研的价值
说了这么些，都还没有谈用研的价值。我把用研的价值分为三个层次。
第一个层次是理解，就是理解用户的生活，理解用户和产品的关系；
第二个层次是发现，就是发现产品的机会，发现该做什么不该做什么；
第三个层次是突破，就是突破产品方案上的惯性思维，突破用户的期望值。
绝大多数本土公司也就看到第一个层次。但光有第一个层次是不接地气的，这就是所谓的“飘”。身为用研，如果也只是觉得自己和用户坐在一起聊聊天就是用研，那么用研这碗饭也太容易吃了。
对用研工作的三大误解
借这个机会我也说说很多人对于用研工作的三大误解。
第一是认为用研就是填问卷。以为跟人口普查似的，算几个百分比出来就知道用户想什么了。很多公司当下在尝试的大数据走的就是这个路数。
第二是认为用研就是做访谈，脑补的都是《鲁豫有约》的画面。可是此访谈非彼访谈，从方法到执行都相差甚大，不是聊high或是聊cry了就达到目的。
第三是认为用研就是做测试，各种计时打分做记录有没有。只是测试能发现的都是设计的错误，发现不了产品的错误。
会做这三件事，未必就懂得理解。我也见过不少心理学背景做用研的，便困在这三件事里，却始终迈不上第一个层次。
回到你提的那个问题，我要说这其实并不能算是个问题。用户研究和产品企划或是产品经理是不是应该分属于两个职能团队，答案是两可。用研有本事把产品的活儿干了，就是用研驱动策划。策划有本事把用研的活儿干了，就是策划驱动用研。谁也做不了对方的活儿，那就彼此好好配合着做，谁也别不服谁。
成就感，要上到“发现”这个层次后才会开始有。你，练到哪个层次了？
对企业用研现状忧心忡忡的林老师
补充两点：
标题上的“90%”是我拍脑袋写的。大家以后看用研报告记得要仔细一点。也可以发给我帮大家品鉴一下。保密是必须的，收费也是必须的。水分太多的话，收一点补偿费也算合理吧:P
祝大家腊八快乐！记得吃腊八粥哦~