皮克斯的几乎每一部电影一上映都位居票房榜首，所有电影都曾进入影史票房总榜前50，每一部电影都是商业与艺术的双赢。即便新兴动画公司不断涌现，皮克斯始终保持动画界的王者之位，这一切背后的秘密就在于：不断推动创新的创意管理方式。
《创新公司：皮克斯的启示》回忆了《玩具总动员》《飞屋环游记》等电影精彩的制作故事，详细披露了皮克斯各项具体的创新管理举措，作者还解答了从企业初创到发展壮大过程中各种实际问题。
在本书序言中，作者艾德·卡特姆这样写道：
本书分为四个部分：皮克斯起航，营造创新文化，创新之路永不停止，以及不断检验，不断提升。这不是一本回忆录，但是为了更好地理解我们曾经犯下的错误、吸取的经验以及总结教训的方法，书中内容难免会涉及我本人和皮克斯的一些旧事。关于如何让团队共同创造出有意义的成果，以及如何保护这些成果不受那些最为坚实的企业也难避其害的因素的破坏，我有很多话想与大家分享。我在皮克斯和迪士尼动画中探寻着遮挡大家双眼的根源，通过分享这些经验，我希望能够帮助大家避开让各类企业一落千丈甚至一蹶不振的陷阱。
作者艾德·卡特姆是皮克斯动画工作室联合创始人、总裁。 2006年皮克斯加入迪士尼后，同时担任皮克斯动画工作室和迪士尼动画工作室的总裁。他荣获过5次奥斯卡奖，其中包括戈登·索伊尔科学技术终身成就奖。乔布斯曾称赞艾德·卡特姆极为明智“， ”极具自知之明“， ”思想深邃“， ”非常、非常聪明“并具有“抚慰人心的力量”。
另一位作者埃米·华莱士：记者，《纽约时报》周末版商业板块专栏作家，并为《纽约客》 《连线》 《洛杉矶时报》等供稿。现任《洛杉矶时报杂志》的州总编辑。
精彩书摘
（皮克斯标志的顽皮跳跳灯雕塑，活灵活现地矗立在加州爱莫利维尔的皮克斯主楼之外）
第4章 锤炼企业的个性
大家都想吸纳有才之人，但是这些人才之间的合作交流方式才是真正的重点。一支优秀的团队是由配合得相得益彰的队员组成的。找到配合默契的合适的人才，要比挖掘高明的点子更加重要。
《玩具总动员》问世之后，我们总结出了两条至关重要的创意法则。某种意义上，这两条法则成了我们的“座右铭”，我们不仅把它们铭记于心，还在会议上不厌其烦地反复强调。在我们看来，这两条座右铭指引我们挨过了《玩具总动员》和《虫虫危机》制作初期遇到的严峻考验，带给了我们莫大的慰藉。
一条法则是 “故事为王”。也就是说，我们不会允许诸如科技或商业的任何因素影响故事的发展。观众们热衷谈论的大多是《玩具总动员》带给他们的感觉，而不是让影片得以制作完成的技术，这让我们颇感自豪。我们相信，正是因为我们一贯将故事奉为照明的灯塔，才能收获如此效果。
另一条法则是“信赖过程”。之所以信奉这一法则，是因为我们可以从中得到安全感：困难和失误是任何复杂的创意事业都不可避免的，而我们往往会在工作过程中摸索出道路。从某种意义来讲，这条法则和所有乐观向上的格言并无区别（比如“亲爱的，挺住啊！”）。但由于皮克斯的制片过程与其他电影工作室迥然不同，所以在我们看来，这一法则的效力是实实在在的。皮克斯赋予艺术家自由徜徉的空间，将掌控大权交付导演手中，也相信员工具备解决问题的能力。我总觉得许多所谓的箴言和法则不过是些阻滞灵感、泛泛而谈的陈词滥调，但这两条法则，却实实在在地帮助了我们的员工。
这自然是件好事，因为皮克斯很快就要需要借助一切能得到的帮助了。
1997年，迪士尼高层给我们抛出一个问题：我们能不能将《玩具总动员2》直接发行至DVD平台？也就是说，这部片子将不会在电影院上映。在当时，迪士尼的这个提议还是很在理的。迪士尼动画工作室制作的续集影片中，在影院上映的只有1990年的《救难小英雄》，而且票房一塌糊涂。但在接下来的几年里，直接发行DVD的影片却让工作室赢利颇丰。因此，当迪士尼提议《玩具总动员2》也走降低艺术标准、定位于特定市场的老路时，我们同意了。虽然我们对绝大多数直接出DVD的影片品质抱着怀疑的态度，但却自信我们是能够颠覆这个标准的。
可我们立刻就发现自己犯了一个严重的错误：这个项目的方方面面都与皮克斯的理念背道而驰。从理论上来说，我们并不反对这种直接出DVD的模式，因为毕竟迪士尼已经运用这个模式多年，也从中赚了不少钱。我们只是不知道如何才能不牺牲品质而达成目标。更重要的是，我们很快就发现，为了制作DVD影片而压制自己的期望，为皮克斯的内部企业文化罩上了一块阴云。我们将工作人员分为A组（《虫虫危机》）和B组（《玩具总动员2》），而那些被安排制作《玩具总动员2》的B组人员并不甘于制作B级品质的影片，不少人甚至来到我的办公室提出抗议。无视他们的愤懑，绝不是明智之举。
影片制作开始几个月后，我们召集迪士尼高层举行会谈，想让他们理解直接出DVD的道路不适合皮克斯，也不符合皮克斯的原则。我们建议另辟蹊径，以求《玩具总动员2》能在影院上映。没想到对方竟欣然同意了。弹指间，我们手头便同时有了两部重量级电影的制作任务——我们的院线产量在一夜之间翻了一倍。这的确让人有些不安，但同时也是对皮克斯核心理念的一种肯定。为此我们增加了人手，我也越发为坚守品质的决定感到自豪。我认为，正是这样的决定，为皮克斯未来的成功铺平了道路。
然而，我们的一系列错误设想，让《玩具总动员2》的制作过程严重受阻。我们认为，鉴于这“只是”部续集，制作工作一定不会像制作第一部时那么艰巨。因此，我们安排《玩具总动员》一片的创意团队专心致力于《虫虫危机》的制作，而只派遣了两名（导演经验为零的）资深动画师来掌舵《玩具总动员2》。我们都认为，有经验丰富的团队做后盾，即便是初出茅庐的新团队也可以手到擒来地续写原片的辉煌。当时，约翰•拉塞特和《玩具总动员》的制作团队已经将续集的剧情写好，大意是：胡迪阴错阳差地被当作旧货卖给了一个玩具收藏家，在被送往日本的一家博物馆前，为了保值而被锁了起来，不允许别人再碰。电影角色的知名度已经有了，人物也为观众所接受，技术团队经验丰富、思路敏捷，整个公司也对电影制作的过程有了更加全面的掌握，于是我们以为这次必定是稳操胜券。
然而，我们又错了。
一年后，我开始感到有什么东西不对劲了，最明显的问题就是两位导演不断地请求多一些“约翰时间”——他们希望约翰能帮忙出谋划策。这让我很是头疼。这意味着虽然《玩具总动员2》的两位导演各自都是出色的专业人士，但他们还缺乏自信，也无法共同带领一个团队。
除此之外，我们的动画小样也出了岔子。在皮克斯，我们的导演每隔几个月都会聚在一起，放映自己的电影小样。所谓小样，就是将图画拼接起来，然后配上临时的音乐和声音。初版的小样只是粗略地模拟出影片的完成效果，无论制作小样的团队技术有多么精湛，小样都是乱七八糟、瑕疵百出的。但是我们只有通过观看小样，才能将需要修补的漏洞找出来。初版的小样绝不是评定团队质量的标尺，但我们仍然期望，小样能随着时间的推移渐渐完善起来。而在这个项目中，我的期望并没能达成，几个月过去后，小样仍停留在一个很糟糕的水平上。这一现象让我们警醒起来，便向约翰和第一部《玩具总动员》的创意团队表达了我们的担忧。他们建议我们先把这事放一放，相信过程会帮我们消除顾虑。
《虫虫危机》于1998年的感恩节周末上映了。直到此时，约翰才终于腾出时间坐下来，仔细审视了《玩具总动员2》的导演们的成果。他独自在我们的一间放映室观看小样，几个小时后，他从放映室里走出来，径直走进我的办公室，把门关上。他用了“惨不忍睹”来评价：剧情空洞老套，毫无悬念可言，片里的喜剧成分也干巴巴的。之前，我们跑到迪士尼去表示我们不愿在影片的品质上打折扣，坚持要来一记漂亮的全垒打，但现在我们却心虚了：我们做出来的就是这个吗？毫无疑问，这部片子是不能照现在这个样子往下进行的。我们正面临着一场严重的危机。
此前，为了让迪士尼高层熟悉《玩具总动员2》的进度，我们提前安排了一次放映会。解决方案尚未想好，放映会却迫在眉睫。12月份，安德鲁（约翰长期以来的得力助手）带着瑕疵百出的小样前往伯班克。一群高管齐聚在放映室，灯光渐渐暗了下来。安德鲁如坐针毡，紧咬牙关，盼着影片早点儿结束。放映室的灯一亮，他便迫不及待地冲了进去。
他慌张地说：“我们知道片子得做大手术。我们正在安排修改事宜呢。”
万万没想到，迪士尼的高管们却并不这么认为。他们觉得影片已经足够让他们满意了，此外也没有进行大修改的时间了，况且这只是一部续集而已。安德鲁却礼貌而坚决地提出：“这部片子我们必须重做。”
与此同时，约翰建议皮克斯的每个成员趁着假期赶紧养精蓄锐，因为从1月2日开始，我们就要进行整部影片的返工工作了。我和约翰一起向大家传递了一条简单而清晰的信息：想要让这艘船重回正轨，就必须全员各就各位。
但在此之前，我们必须做出一项艰难的决定。不难看出，想要拯救这部片子，就得对领导层做出调整。这是我头一次向影片导演传达我们要撤换他们的消息，这差事一点儿都不轻松。约翰将代替他们接管《玩具总动员2》项目。约翰和我都不愿向他们传达这个消息，但我们必须这样做。我们已经说服迪士尼让影片在院线上映，也表明绝不在品质上妥协，我们又怎能用不够出彩的影片交差呢？
导演们被消息惊得目瞪口呆，我们心里也不是滋味。从某种角度来说，是我们辜负了他们，因为是我们将超过两位导演承受能力的担子交在他们手中，给他们造成了痛苦。我们在这件事上的失职也让我不禁扪心自问：我们的失误到底是哪方面的疏忽造成的？我们为何会做出如此欠考虑的决定呢？当影片的问题不断涌现出来之时，我们为何没能及时插手呢？满怀信心地将任务交与人手，却发现任务超出了对方的能力，这样的事情在皮克斯历史上还是头一回。我一边冥思苦想，一边被截止日期的压力推着前进。离“交卷日期”还有9个月，这么紧迫的时间，最资深的团队也会觉得难度很大。但是我们决心已定，除了全力以赴别无选择。
修改剧本是我们的第一项任务，负责这项工作的团队是在《玩具总动员》的制作过程中自然发展而成的。后来，我们为这支团队取名为“智囊团”。事实证明，团队的成员都是解决问题的好手，他们挑出那些平淡无味的剧情进行分析解剖，配合得天衣无缝。关于智囊团的故事和工作方法，我会在下一章详细与大家分享。这支团队的成员们能够以平和开放的心态共同解析一部影片的情感节奏，这一点算是团队最难能可贵的特点。在此我要说明，这支团队并不是我们有意挑选的结果，却为皮克斯做出了不可估量的贡献。这支团队在成立之后逐渐壮大，但在当时只有5名成员：约翰、安德鲁•斯坦顿、彼特•道格特、乔•兰夫特以及李•昂克里奇。李是一名很有艺术积淀的剪辑师，来自俄亥俄州一个名叫“懊恼瀑布”的小镇，听上去就像是从皮克斯电影里挑出的地名。李于1994年加入团队，他对电影节奏的感觉敏锐得令人称奇，也凭这一禀赋迅速为大家熟知。约翰钦点他为《玩具总动员2》的副导演。接下来9个月的工作日程，其紧张程度对我们而言是前所未有的。而皮克斯的“真身”，也是在这一严酷时期锻造出来的。
约翰和他的创意团队投入了工作，与此同时，我对摆在面前的赤裸裸的现实进行了一番思考。我们对团队的要求，无异于让他们为电影成功地进行一次心脏移植。离《玩具总动员2》的上映日期还有不到一年的时间，如果不想超过这个期限，我们的工作人员就不得不将弦绷得紧紧的，而这也必定会埋下隐患。但我同时相信，另一个选择——接受一部平庸的影片，只会带来毁灭性的后果。
这部影片算是一部逃难片，剧情的发展很容易猜到，因而也很难打动人，这就是约翰在团队建成之初所面临的最主要问题。影片的故事设定在《玩具总动员》故事发生的3年后，玩具收藏家阿尔想要强加给胡迪一种充满溺爱和保护的（封闭式）生活，而胡迪能否逃离这种属于收藏品的生活呢？他能否抓住机会回到原来的主人安迪身边呢？胡迪的面前有两个选择：他可以回到原来的世界，但安迪终究会长大，他将会面临被遗弃的命运；抑或他可以选择留在这个虽然安定却没有人给他真爱的地方。要使影片有感染力，我们就得让观众对胡迪所面临的两难境地感同身受。但是，观众们知道这是一部皮克斯和迪士尼联合打造的片子，因此就会猜想影片的结局一定是欢乐的，也就是说，胡迪一定会选择回家与安迪团聚。而这部影片所需要的，就是将胡迪遭遇的两难境地营造得真真切切，并且能让观众们从片子联想到自己。换言之，这部电影所需要的就是戏剧性。
电影的开头仍保持原貌：胡迪本来准备和安迪一起参加牛仔营，无奈摔断了胳膊，被安迪留在家里（又被安迪的妈妈收放在架子上）。剧情发展到这里，智囊团做出了两个主要的修改：他们加入了一个名叫吱吱的企鹅，他告诉胡迪，因为鸣声器坏了，他已经在这个架子上被“雪藏”好几个月了。一个玩具无论有多么受宠，只要有破损，就很可能被尘封起来，然后被永远遗弃。这是吱吱在影片开头传递给观众的信息，也为影片设置了情感上的悬念。
智囊团所做的第二处大的改动，就是让牛仔娃娃翠丝的戏份丰满起来。这个牛仔娃娃也曾享受过小女主人的万千宠爱，但小主人长大后却将她遗弃了。伴着莎拉•麦克拉克伦的《当她爱我时》的音乐和一段蒙太奇展示的回忆段落，翠丝通过一段揪心的独白告诉胡迪，无论他有怎样的憧憬，无论付出多少感情，都终究躲不过被安迪抛弃的命运。翠丝呼应了企鹅吱吱定下的情感基调，而她与胡迪坦率直接的交流方式，也将在此之前一直半遮半掩的主题拿到了台面上。
遇到了吱吱和翠丝后，胡迪的处境越发让人担忧了：他可以选择和他所爱的人待在一起，但终究难以逃脱被抛弃的命运；他也可以投入一个永远受宠的世界，但必须放弃自己真正想要得到的那份爱。这是个实实在在的抉择，也是个实实在在的问题。我们的创意团队是这样表述这个问题的：你愿意失去爱情而获得永生吗？如果你被这个问题所困，那么你会喜欢这部电影。
虽然胡迪最终还是选择了安迪，但在下决心之时，他也明白将来的悲伤是无法避免的。他告诉邋遢矿工彼特说：“我不能阻止安迪成长，但我无论如何也不能错过他的成长。”
皮克斯在里士满角的办公室对面有一幢建筑，后来随着公司的发展被我们征用作附属办公点，并取名为“蛙城”（因为这里曾是一片沼泽地）。故事修改完成后的一天早晨，公司上下在这幢建筑的餐厅齐聚一堂。定好的时间一到，约翰便走到厅前，将更加扣人心弦的新版《玩具总动员2》的剧情发展线介绍给大家。发言完毕，房间里掌声雷动。而此时，史蒂夫•乔布斯正在另一间稍小的房间里，为影片的制作团队打气。“迪士尼不相信我们。”他说，“让我们证明他们错了。”
然后，挑重担的时候到来了。
接下来6个月的时间里，我们的员工连与家人碰面的机会都几乎没有。我们一周七天连轴转，不分昼夜地工作。虽然皮克斯已经制作出两部大片，但我们都明白我们仍需要做出成绩来证明自己，因此个个都全力以赴。前方还有几个月的仗要打，大家却早已人困马乏、灯尽油干了。
6月的一天早晨，一位劳累过度的制作人员开车上班，将还在襁褓中的孩子固定在后座，打算顺道把孩子送去托儿所。工作进行了几个钟头后，他妻子（同是皮克斯员工）无意间问起他把孩子安排得怎么样了。直到这时，他才想起孩子还待在皮克斯闷热的停车场呢。他们赶忙冲到停车场，发现孩子已经昏迷过去，于是马上向孩子泼洒凉水。谢天谢地，孩子平安无事。但这差一点儿就酿成的大祸，在我脑子里烙下了不可磨灭的印记。即便员工们甘愿付出，我也没有资格将如此重担压在他们肩上。我虽然对前途的艰险早有准备，但也不得不承认，大家已经处在崩溃的边缘了。撑到电影制作结束之时，三分之一的员工身体都因长期的高度工作而受到了不同程度的损害。
最终，我们赶上了进度，我们的第三部热门影片按时公映。影评人对《玩具总动员2》大加赞赏，说这是第一部超越原作的续集电影，影片总票房更是突破了5亿美元大关。历经万难之后，虽然每个人都心力交瘁，但我们毕竟成功地跨出了关键的一大步，制作出了一部能够在接下来的许多年中代表皮克斯灵魂的优秀作品。
就像李•昂克里奇所言：“我们完成了不可能完成的任务。所有人都告诉我们不行，但我们竟然做到了，还完成得很出色。这种意志力将永远在我们体内熊熊燃烧。”
《玩具总动员2》的制作过程让我们收获了颇多经验，为皮克斯的发展提供了必不可少的养料。大家还记得吧，胡迪的两难选择是故事的主干。智囊团在修改故事的过程中保留了主干，但为什么最初的版本味同嚼蜡，而修改后的版本却令人动容呢？讲故事的高手自有牵动观众心弦的方法，《玩具总动员2》告诉我一个道理：把高明的点子交予平庸的团队，点子就会毁在他们手上。把平庸的点子交予一支卓越的团队，那么团队要么对点子进行改进，要么将点子推翻，并提出更好的构想。
这其中的寓意值得我们一再回味：组织一支得力的团队是保证点子发光的前提。不可否认，大家都想吸纳有才之人，但是这些人才之间的合作交流方式才是真正的重点。如果搭配不当，即使是最优秀的人才也组建不出一个有力的团队。也就是说，我们需要重视的是团队的协作，而非队员的个人才干。一个优秀的团队是由配合默契的人员组成的，找到配合默契的合适的人才，要比想出高明的点子更加重要。这一原则看似显而易见，但在我看来却一点儿也不简单。
这是我近年来一直在努力思考的问题。一次，我和另一家电影工作室的总裁共进午餐，他告诉我他的燃眉之急不是找不到优秀的人才，而是想不出优秀的点子。听到这番话时，我颇感诧异，大概是因为这句话与我从《玩具总动员2》中得到的经验截然相反吧。于是我决心看一看，这条对我来说理所当然的理念，与大家的想法到底是否相符。因此，在接下来的几年里，我在演讲时喜欢习惯性地把这个问题抛给观众：优秀的人才和优秀的点子，到底哪一个比较重要？我的听众有退休的企业高管，有年轻的学生，有中学校长，也有艺术家，每当我让大家对这个问题举手表态时，重视人才和重视点子的人几乎各占一半。（统计学家告诉我们，这种平均分的现象并不表示一半人的答案是正确的，而只能说明大家都在瞎猜，就好像抛硬币一样，大家的选择是随机的。）
很少有人对这个问题有过认真的思考，这么多年来，只有一位听众向我指出这两个选项并不是对立的，这样的分法是错误的。但在我看来，这个问题的答案显而易见：思想来源于人才，因此，人才要比点子更加重要。
那么，我们又为何对此感到迷惑呢？原因是，在许多人眼中，思想是独立存在的。点子仿佛生来就有，飘浮在宇宙中，与苦思冥想的思考者一点儿也不沾边儿。其实，思想并非独立存在的东西，点子往往要经过上百人成千上万次的决策才得以形成。在皮克斯的每一部影片中，每一句对白，每一束光亮，每一块阴影，以及每一处音效之所以存在，都是因为它们是影片整体不可或缺的部分。如果我们的手法得当，观众们就会在走出影院时感叹：“这部电影的主人公是一群会说话的玩具，这个点子真是绝了！”但是，一部电影的成功不能只凭一个点子，而是众多点子堆砌的结果。要说这点子的“幕后操手”，那就是人才了。其实，其他产品又何尝不是如此呢？比如苹果手机，它不是只靠一个点子造就的，大家无法想象，支撑这部手机的软件和硬件中，凝结了多少人的思想。但是，我们往往只能看到单一物体，并将这个物体当成一座与世隔绝、独立存在的孤岛。
对于任何创意事业而言，人员的工作习惯、才华与价值才是我们应该重视的核心，而人才是无可争议的重中之重。《玩具总动员2》上映后，我审视事物的眼光比从前更敏锐了，并做出了几处调整。通过对周围环境的观察，我发现皮克斯有几项惯例并没有遵照以人为本的理念。举例来说，与所有的影视公司一样，我们也有一个创意部门，主要负责寻找有潜力制作成电影的创意，并为这些创意润色。这样的部门设置在我看来很不合理。从今往后，创意部门不应再负责润色剧本，而应该去物色优秀的人才，满足人才的需求，以人才的天资、禀赋为基础合理分配任务，确保人才之间的默契合作。我们至今仍在不停地对这一模式进行调整，但我们物色、提升和支持优秀人才的大方向始终保持不变。这样一来，人才才会转而去寻找、酝酿和收获优秀的点子。
从一定意义来讲，这种思想与我对爱德华兹•戴明在日本所做之事的看法颇有些共通之处。虽然皮克斯并不是靠流水线运作的，也就是说，我们并没有用传送带联系各个工作节点，但是电影的制作也是按流程进行的，各个团队将自己的产品或点子交给下一个团队，这样循序渐进地向前推进。我认为，为了保证品质，各个团队的各个成员都需要找出问题，并及时让生产线暂停。想要做到这一点，我们就要建立相应的企业文化。仅仅提供一条让人伸手可及的绳子是远远不够的，我们还要让员工明白，“效率很重要，品质大过天”这句话绝不只是嘴上说说。重视人才并不是一句口号，而是需要实际践行的。随着时间的推移，我越发感到将人才放在第一位的做法其实就是在捍卫我们的企业文化。
从最基本的层面来说，《玩具总动员2》为我们敲响了一记警钟。从此以后，再不应该发生电影需求凌驾于人才需求之上的情况。为了员工的身心健康，我们必须考虑得更加周到才行。电影制作一完成，我们就将重心转移到那些身心俱疲的员工身上，推行了各种举措，以求员工因时间紧迫而被压力压垮的状况不再发生。我们按人体工程学原理设计了办公空间，还开设了瑜伽课，提供理疗项目，我们的举措远不只这些。我们还将《玩具总动员2》项目视作一项个案来研究，一群劲头十足、废寝忘食的员工聚集在一起，为在截止日期前完成工作而拼命，这本是我们的一项优势，但若任这种方式继续发展，便很可能造成严重的后果。我对我们取得的成果倍感自豪，但我同时发誓再也不会用相同的方法制作电影了。具备长远眼光是管理者的一种义务，即使我们的员工心甘情愿地为追求卓越而不惜一切代价，我也应该及时出面干预和制止，如果坐视不管，就是不负责任的表现。
说起来容易做起来难。皮克斯的员工们以工作为荣，个个都有着高远的志向，在他们眼中没有最好，只有更好。从管理者的角度而言，我们当然希望在不超支和不超时的前提下，作品能一部胜过一部。有远见卓识的管理者懂得激发人才的潜能，这是管理者的本职工作。但是这本应激发大家积极性的权力一旦被滥用，产生的负面效果便难以抵消了，这个度很难掌握。制作电影时，高强度高压力的特殊时期都是不可避免的，如果这种时期持续时间不长，便不会对团队造成什么危害。但是，管理者和团队双方的野心会起到彼此促进的作用，从而加剧这种情况的发生，产生不良影响。而管理者的责任，就是要看清这一点，因势利导，切忌滥用权力。
如果我们想要在这一行打持久战，就得学会自我照顾。我们要倡导健康的习惯，鼓励员工们在职场外也有充实的生活。除此之外，随着员工及其子女年龄的增长，每个人的家庭生活也会有所改变。相应地，我们的企业文化也不应让产假及陪产假成为晋升途中的阻碍。这听起来或许并不是什么除旧布新的改革措施，但在许多企业中，有孩子的员工知道一旦休假便要付出一定的代价。这些企业中虽无明文规定，却在向员工们灌输“忠于工作，就要留在岗位上”的理念。皮克斯绝不搞这一套。
想要鼓励员工追求张弛有度的生活，不是光嘴上说说就行的，我们要采取实际措施，协助员工找到平衡点。（皮克斯在工作地点修建游泳池、排球场和足球场，表示我们对体育锻炼的重视，此外，我们还鼓励员工发展工作以外的兴趣。）另外，领导者必须时刻关注职场中的各种变动因素。举例来说吧，如果皮克斯尚未成家的年轻员工工时比有孩子的员工长，那么我们必须多加注意，在比较两种员工的绩效时将员工的背景信息也纳入考虑范围。我在这里强调的并不只是员工的健康问题，还有员工长期的职业发展和长远的幸福。这些方面的投入一定会获得丰厚的回报。
记得洛杉矶有一家游戏公司，曾宣布要将每年的人员流动率保持在15%的水平上。之所以实施这种政策，是因为该公司想要聘用头脑灵光、渴望立身扬名的大学应届毕业生，靠压榨他们的精力来提升公司效率。在这种情况下，摩擦自然是难免的，但这家企业并不以为然，因为他们觉得企业的需求是重于员工的。这样的政策有用吗？效果自然是有一些的。但是在我看来，这样的理念不但会弄巧成拙，还有违良知。在皮克斯，我们坚持贯彻灵活的政策，启发和帮助所有员工拥有劳逸结合的生活，这一点经过我的宣传，已成为众所周知的理念。但是，虽然我们自始至终都将这一理念奉为圭臬，《玩具总动员2》却让我看到，在巨大的压力面前，那些一直坚持的信念是如何被抛到一边的。
本章开头我提到了两条法则，在我看来，在皮克斯的起步阶段，这两句话帮助过我们，也坑害过我们。《玩具总动员》的制作让我们认为 “故事为王”和“信赖过程”是皮克斯的核心理念，能够助我们在正轨上勇往直前。也就是说，在我们眼中，这两句话本身就有着帮助我们更上一层楼的魔力。顺便说一句，抱着这种思想的人可不只是皮克斯的员工。你自己也可以试试看，把“故事为王”这句话介绍给创意领域的人，对方在听后一定会频频点头称是。这也难怪，因为这句话听上去的确言之有理。人人都知道，几经锤炼、感人肺腑的故事情节对于一部影片而言有多么重要。
“故事为王”不仅常被我们挂在嘴边，也是我们的信条和行为准则。因此我们都认为，正是这样的理念造就了皮克斯与众不同的个性。然而，随着与业界人士的沟通增多以及对其他电影工作室的了解加深，我发现，所有人都有一套类似的口号。无论这些工作室推出的是真正的好作品还是彻头彻尾的烂片，大家都会强调，故事剧情才是重中之重。这让我们看清了一条看似明显实则艰深的道理：仅仅把理念挂在嘴边念叨，什么用都没有。唯有坚信理念并实践理念才有效果。《玩具总动员2》中缺乏经验的导演们虽鹦鹉学舌般重复着“故事为王”，却丝毫没能从中得到启发。我的意思是，这条法则让人一目了然，重复起来也不费吹灰之力，却没能让我们免于犯错。实际上，这句话给了我们一种“事情总会好的”的错误保证。
我们对“信赖过程”这条法则同样满怀信心，但过程本身没能拯救《玩具总动员2》。“信赖过程”渐渐变了味儿，成了“假定问题会在过程中自动解决”。这确实给我们提供了急需的慰藉，但也诱使我们放松了警惕，变得消极被动，甚至人心涣散。
脑筋一转过弯来，我就告诉大家，这句话是毫无意义的，它分散了我们的精力，让我们疏于切切实实地解决问题。我对大家说，我们信赖的应该是人，而非过程，“过程”不会计划日程，也没有艺术鉴赏力，过程只是工具，为我们提供框架体系罢了。想要做好工作、严于自律、实现目标，我们必须担负起更多的责任，掌握更多的主动权。
想象一只老旧而笨重的箱子，箱子上磨损的把手只靠几根线勉强相连。“故事为王”或“信赖过程”的口号，就相当于这个把手。从表面来看，这些短小精辟的口号仿佛隐藏着深远的寓意，而箱子本身则代表了创造这些口号的所有“原料”：实干的经验，深邃的智慧，以及经历挣扎磨炼才得以参悟的真理。我们往往只顾拎起把手就走，却没有意识到箱子本身被落在了身后。我们甚至压根儿不会花心思去考虑我们把什么落在了身后。说到底，拎把手要比拎箱子省力多了。
一旦意识到把手和箱子的问题，我们就会发现，这种现象其实俯拾皆是。人们往往通过语言和故事来理解世界，而它们不过是真实行动和真实意义的投影。广告人喜欢挖掘那些能够代表产品价值的词句，然后将这些标语当作价值的替代品来使用。商家总在不厌其烦地打着“专注于卓越”的金字招牌，意在告诉大家，自家的产品一律品质上乘。“品质”和“卓越”一类的词语被人乐此不疲地滥用，已经失去了原本的意味。管理者们从书籍杂志中四处搜罗，本想获取更实用的方法，无奈只学到了新的术语，还妄想这些新鲜词汇能引领他们向目标迈进。一旦有人想出令人过耳不忘的语句，这语句便会像“米姆” 一般四处扩散，有时还会偏离甚至违背其本意。（米姆，英文“Meme”的汉译，是一种广泛流传、以衍生方式复制传播的互联网文化基因。——译者注）
因此，在追求品质的路上，我们必须用实际行动去换取“卓越”。别人承认的卓越才有效力，我们自诩的卓越只是空话。避免口号与实际意义脱节，这是优秀领导者应当承担的责任。
在此我想声明一点：虽然我认为凭借“信赖过程”来为大家打气并不靠谱，但我仍觉得信心是创意大环境所不可或缺的要素。我们的研发对象往往是尚未问世的全新项目，因此，这样的工作或许会让人觉得困惑不安。影片制作的初期真可谓是一个状况百出的阶段，导演和团队之间的合作摩擦不断，责任、压力以及预期目标让人喘不过气。那么，面对充满迷茫和未知的漫漫前路，我们该如何前进呢？
一些导演和编剧因为找不到下一步的方向而寸步难行、停滞不前，一些同事以此来反驳我的观点，认为“信赖过程”的口号意在暗示大家“即便前景一片黯淡，我们也要勇往直前”。他们认为，信赖过程可以让我们放松心情，后退一步，在一些更根本的问题上放手一搏。并不是所有点子都能行之有效，我们也接受这个现实，但是如果我们相信终点总会到达，那么失败的威慑力也就被大大削弱了。信赖过程，能让我们相信自己的百折不挠，也能提醒我们，虽然遭遇过挫折，但我们次次都能化险为夷，成为最终的赢家。如果我们能信赖过程，或者更准确地说，如果我们能信赖那些在过程中掌握主动权的人，我们就能既积极乐观又脚踏实地。我们相信船到桥头自然直，相信同事们不但不会对我们的失误横加指责，反而会鼓励我们挑战极限，这些就是我们相互信任的基础。然而，在我看来，我们要谨防被信赖诱惑而怠慢了自己肩负的责任。因为一旦落入这个陷阱，我们就会一味地重复老路，产出空洞而毫无新意的东西。
2000年，导演布拉德•伯德加盟皮克斯家族，他的一句口头禅是：“过程既可成人也可毁人。”我比较赞同布拉德的看法，因为他既看到了过程的威力，又考虑了人在过程中的主动性。凯瑟琳•萨拉菲安是一位自《玩具总动员》起就一直供职于皮克斯的制片人，她告诉我，相较于“信赖”过程，她觉得“引导”过程更加合理：审视进程，找出漏洞所在，然后猛烈出击，保证问题一次得到解决。在这里，掌握主动权的是人，而非过程本身。或者我们也可以说，只要你能不忘箱子，那么就算你选择只提把手也未尝不可。
《玩具总动员2》教给我一件事：对变化无常的态势发展，我们务必要时时紧盯，切莫松懈。《玩具总动员2》本是一部打算直接出DVD的续集，但最终不仅让我们明白皮克斯坚决不能容忍在电影品质上打折扣，还告诉我们皮克斯的所有产品——一切与皮克斯这个名字挂钩的东西——都必须是上乘之作。这个理念并不仅仅是在鼓舞士气，也是在向皮克斯的各位成员宣布：品质，皮克斯最为宝贵的资产，是人人有份、人人有责的。
大约在这个时期，约翰发明了一句新口号：“品质是最棒的商业企划案。”他的意思是，品质并不仅仅是靠遵循某一套行为准则而得到的结果，还是在行动之前就必须具备的先决条件和思维模式。人人都说品质重要，但是往往说的比做的多。我们需要把口号付诸实践，让它在头脑中扎根，融入我们的呼吸。如果我们能坚持非最高品质的电影不做，如果我们能为言之有信而鞭策自己挑战极限，那么我们就锻造了皮克斯永不退而求其次的个性。这并不是说皮克斯 永不会犯错，犯错是追求创意过程中必经的关卡，但是我们一旦发现错误，便会尽力放下抵触之心，虚心面对错误，做到知错就改。《玩具总动员2》一路的摸爬滚打，让我们的思维方式来了个大转弯，我们学会了自我审视、自我检讨。这是皮克斯的决定性时刻，但并不意味着我们可以从此一劳永逸。自我反省的大门才刚刚打开，对这门艺术的理解和探索之路还很漫长。
在接下来的第二部分，我想和大家探讨皮克斯自我反省的文化是如何发展的。下面几章的内容，主要涉及皮克斯作为一家企业在接下来的日子里所面临的问题：诚信的本质是什么？如果大家都对诚信抱着重视的态度，坦诚相对为何会如此困难？我们是如何看待自己的失败和恐惧的？无论准备得多么完备，我们都无法完全规避突发状况，那么，我们能否让管理者更加从容地面对不测？对于许多管理者对工作流程过度控制的现象，我们该如何处理？我们该如何利用积攒下来的经验来修补流程中存在的纰漏？哪些问题我们至今仍未察觉？
在接下来的几年中，这些问题一直考验着我们，直至今天。
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