对于创业者来说，《爆裂鼓手》主角安德鲁的不疯魔不成活一点都不陌生，商场上真刀真枪的竞争可比影片中的爵士乐队残酷多了。创业维艰，谁不曾在心里不止一次的说过：自己选择的创业，跪着也要走下去。
创业者们寻求颠覆、创新商业模式的艰苦也正如影片中安德鲁所接受的地狱式训练，你可能会不停地犯错，但你绝不能停下。
正如今天读点君为大家推荐的《破坏式创新》一书所言：
我们会为一丝一毫的障碍或延迟而泄气，并很快停止尝试。我们没有真正理解，革新不是一个事件，而是一个终身的过程。所谓创新突破的过程有相同的模式，这是被人们所经常完全误解了的。当然，会有脑洞大开的时刻，但研究表明，最有创意的突破来自于对问题的不断探索。创造性的行为不是一些闪电般神奇的灵感，相反，它通常是一系列的试验和技术，以及不断试验和不断出错的积累。走过这样道路的人们才最终能成为发明家、艺术家和音乐家。
即使是灯泡这种标志着非凡创新的点子，也是超过一千遍尝试的结果。这就是成功人士当中，最常见的共同特点，都是具有破釜沉舟的决心和坚定毅力原因所在。
在本书中，作者乔希·林克纳告诉创业者们如何驾驭创新的过程，如何用创意不断重塑企业、事业和个人产业。创新是多样的：可以用引起轰动的革命性产品创新，而小流程微调泛起的涟漪也能带来整个行业的调整。最重要的是，无论是从0到1式原创新性创新，还是从1到N式的模仿式创新，破坏是最有效的方式。
但是，这本书绝不会告诉你“创新其实很简单”、“如何1分钟想出绝妙的创意”，因为那根本不是真的。破坏原有游戏规则，破坏对现状满足的心态，这些破坏都需要思考、练习和持之以恒果断的执行。
巧的是，本书的作者除了是个CEO，同时还是主音爵士吉他手：
作者：JOSH LINKNER(乔希·林克纳)
美国底特律风险合伙公司（Detroit Venture Partners）首席执行官，在美国密歇根州转型过程中扮演着重要角色。世界最大的互动营销策划机构——ePrize的创始人和前首席执行官。主音爵士吉他手。
曾成功创办三家科技公司并兼任首席执行官。著有《纽约时报》畅销书——《创新五把刀：突破式创新的运作系统》。曾获得“安永年度企业家”、“奥巴马总统创新冠军奖”等殊荣。
《破坏式创新》目前正在预售，在正式上市之前，读点君先为您带来独家精彩书摘：
破坏或被破坏
那一年是1993 年，三星首席执行官李健熙（以下简称：李）有理由非常高兴，因为他在六年前他父亲去世后接管公司以来，三星的收入一路惊人地飙升了250%，但是，李并没有庆祝胜利，他想帮助三星做更多的事情，他离开韩国，着手于满世界巡察自己品牌和公司在国际上的知名度。
给李的第一个启示是在其行程之初，在加州的一个电子商店，当他看到商店突出展示索尼和松下等竞争对手的产品，而三星电视却在后面的货架上落满灰尘，他感到十分震惊。这次行程成为李的关键一站。尽管三星的品牌在某些方面表现得很好，但他感觉公司已经开始出现问题。
三星擅长生产大量低端商品，而向市场供给的高端产品并不多。在竞争激烈的背景下，看着加州零售商店产品的表现，李明白，与世界各地的消费者对于家庭娱乐方面的奢华性和高品质工艺的要求相比，他的公司还没做好参与这个新时代竞争的准备。
三星的短期业绩很棒，但他的竞争对手正引领消费趋势转向高品质产品，而李拒绝了随波逐流的做法，取而代之的是，他将着手推动商业史上最大规模的企业革新。
当李的全球之旅到了德国的法兰克福，市场攻势也蓄势待发。他召唤百位来自世界各地的三星高管举行了一次彻底改变三星面貌的会议。为期三天的会议，制定了公司的创新愿景和成功路径。
在这个充满强大激情的宣言号召之下，李要求改造各方面的业务，他曾说：“除了你的妻子和孩子，改变一切。”此演讲被称为1993 年法兰克福宣言，并成为公司发展最重要的转折点。随后三星将这个二百页的演讲抄本发布给所有员工。
今天被法兰克福宣言点燃的精神和创新能量依然重塑着三星。在这个庞大组织中未来战略办公室（FSO）也因此变得著名。这个精英小组的成员包括表现最好的员工，以及三星每一个独立部门的前雇员。他们在FSO 部门做严格的预警工作：不仅监测诊断每一位员工可能表现出的错误或潜在不诚实的行为，而且更重要的是，这个团队会不断寻找阻碍三星发展的隐患。在这种情况下，他们的目标就是排除在公司内部给公司带来停滞风险的“局外人”。
随着时间的推移，公司不断发布着更为优秀的业绩报告，而三星对质量的承诺依然明晃晃地照耀着大地。在2012 年，智能手机发布之前，品控发现了手机盖结构脱落的情况，而在最后关键时刻，三星员工在产品装运之前赶制出十万个产品后盖从而使产品顺利发布，这凸显出公司不断推动持续改进质量和设计的能力。
李革新组织的决策，推动三星增长和繁荣的速度令人难以置信。截至2013 年年底，三星成为了世界上最大的电视和智能手机制造商。据报道，该公司收入超过2500 亿美元，净利润近200 亿美元。更值得自豪的是，公司全年收入占当年整个韩国国内生产总值的17%。
作为一个领导者，优化、革新是你的职责。如果你的组织成员已处于沉溺于自己的成功的状态，那么你的工作就是为公司各级注入对创新的饥渴，并把这种饥渴放到第一位。市场不再给模仿者留有空间，这一原则对公司和个人都适用。非凡而独特的产品、服务和流程是我们永远的经济动力。选择是明确的：破坏或被破坏。
全球市场和快速发展的技术已经颠覆了界定成功的原则。诞生于工业革命的硬技术，包括制造技术、很强的客户服务能力甚至卓越的会计技术现在都已经外包或分包给了科技学术。结果是，这些曾经珍贵的技能只是赌注游戏，今天的胜利者将获得利润的王牌。创新力才是新的、最有效的可持续竞争优势，而且是一件公司无法外包的事。这使得破坏性创新成为你最宝贵的自然资源，即使它不显示在资产负债表中。
创新并不是一个孤立事件，而是一种生活方式，一个不断发现和想象的过程。变化是不可避免的，问题是你要掌控这种变化还是被它所掌控。你可以选择采用创新精神，同时在此过程中，对你的公司和事业定下基调。不管你有多成功，无论你赢得了多少奖励，无论最后一个季度的收益可能有多么伟大，如果你期望能够在固守不变的同时保持连胜，那就意味着你正在失去一切的危险边缘。有一天会有一个对手把你的企业挤出市场，这个对手也可能是你自己。
奔向革新
随着全球金融危机的爆发，市场复杂性的增加和竞争优势的摇摇欲坠，我见过太多的人在面对迎面而来的剧变时，都不知所措地原地不动，而不是积极采取行动。他们担心变化会带来负面影响，高估了现状的弹性，低估了创新的掌控性。他们找借口，对周遭的变化视而不见，用陈词滥调催眠自己，比如“事情会好转的”或者“我相信最糟糕的时期已经过去”，当这些短语开始浮现在你脑海或你的团队组织中时，你就可以预见不可预料的变化正灾难性地袭来，并且准备被淘汰出局吧。
当谈到创新，开始的部分是任务中最难的，也是最重要的。在飞速发展的今天，速度是制胜法宝。如果你尝试新想法，等到你为每一种可能都精心策划安排好回旋余地，世界将在你忙碌地制订计划时，与你擦肩而过。就像鲁珀特·默多克（Rupert Murdoch）所说：“大企业不会击败小企业，而是以快致胜。”
车灯前的小鹿与死亡相遇，不是因为缺乏能力，而是因为缺乏跑开的勇气。小鹿将跑向哪个方向并不重要，只要它不僵在那里，只要它跑开。个人和组织在革新过程中，和那只小鹿一样面临着同样的挑战。第一步总是最难的，但它会给你带来克服停滞不前所带来的隐患之力，同时会推动具有长远意义的改变。
神话：一口吃成个胖子 事实：不积跬步无以至千里
实际上在第一次向创新做出改变时，如果我们不能以网络时代速度达成我们的目标，我们中的许多人会气馁。我们会为一丝一毫的障碍或延迟而泄气，并很快停止尝试。我们没有真正理解，革新不是一个事件，而是一个终身的过程。所谓创新突破的过程有相同的模式，这是被人们所经常完全误解了的。当然，会有脑洞大开的时刻，但研究表明，最有创意的突破来自于对问题的不断探索。创造性的行为不是一些闪电般神奇的灵感，相反，它通常是一系列的试验和技术，以及不断试验和不断出错的积累。走过这样道路的人们才最终能成为发明家、艺术家和音乐家。
即使是灯泡这种标志着非凡创新的点子，也是超过一千遍尝试的结果。这就是成功人士当中，最常见的共同特点，都是具有破釜沉舟的决心和坚定毅力原因所在。
这也是最优秀的组织不断创新的原因。高管们意识到我们生活在空前的变化时代，没有人能指望一劳永逸。伟大的领导者认为革新的关键任务是确保他们公司生存和繁荣，并日益强大。也许在日常工作中的第一步就是革新你对现阶段的理解。梅里亚姆·韦伯斯特（Merriam Webster）将革新定义为“重塑或完全重做”。牛津字典的版本是“改变（某物）很多，使其看起来呈现全新状态”。对我来说，用一种好的方法去思考革新，是积极打造一个新未来所必需的过程。
人们用词时，很多时候将革新和转型相互替换。事实上，这是完全不同的概念。转型一般较为保守，用绝望的态度来面对挑战。就像一个游泳溺水的人乱抓任何东西以自救，而让自己能看到明天的太阳。转型的目标只是简单的短期幸存而已。
转型，有两个关键问题。首先，保守，用目光短浅的心态驾驭所需的所有改变行为，这都是与维持长期增长和创新相反的思维。因此，转型专家会选择削减成本，采取铁腕手段，并且通常对所有创新的努力置之不理。虽然这能有效地维持一个即将溺水的业务，但转型心态通常损害了组织的创造性天赋。
其次，当意识到转型成为必需时，通常已经太迟了。一旦有了使组织机构足以马失前蹄的情况出现，再努力转型时，只有一成企业会恢复其市场领导地位。换句话说，一个公司可能会在财年结束之前有所行动，但因革新失败导致的疤痕，可能已是组织不可逆的创伤了。
你的工作是确保你的组织绝不要走到需要被迫转型的时刻。精准执行去年的（或近十年来的）计划可能会在一段时间内奏效，但是请记住：与经济增长一样，衰退趋势并不是在一条直线上逐渐推进。不幸的是，随着时间的推移，许多领导者并没有认识到恶化的侵蚀力，直到为时已晚。不幸的是，“恶化”很容易被忽视。
让我们尽早开始学习这一课。还记得你是多么容易忘记自己的牙科保健医生警醒你每餐后刷牙和使用牙线吗？在我们忽视几次建议以后，看到我们的牙齿没腐烂，忘记警告就变得更加容易——直到当我们有了蛀牙或者是更糟的牙龈疾病，去牙医诊所去上个几个月，甚至几年，然后才会暴跳如雷地问道：“这是怎么出现的？”
作为成年人，我们明白蛀牙的形成是一个缓慢的过程。在我们的消极行为产生最不愉快的结果之前，我们可以长年累月地关注口腔卫生。
您的组织的衰变也同样潜伏着：直到它成为更严重的问题之前都可能不明显。避免停滞衰退的唯一途径，就是不断践行组织机构在革新方面的“ 保养”工作。对于一些（也许是每个）领域的业务，今天革新的努力，才是你最可靠的能避免不可预见问题的方式，进而加速健康发展。
领导者都很理性地明白这一预防观念，尽管他们的许多行为似乎全然不顾它的启示。例如，早在20 世纪80 年代初，美国第二大零售商凯马特，被誉为比沃尔玛更为优越的零售商，沉浸在过去成功的海洋中：更多的商店、商品、大的分公司、利润。然而，在表象之下，腐蚀正在造成损失。当凯马特并购了一个又一个的折扣批发店和竞品后，它开始失去其品牌标签，这都是因其在集团的大伞之下，中央集权式的领导将品牌注意力转移到了其他品牌上。缺乏品牌关注，未能更新其他加入进来的小商店，以及其他未被发现的行为，最终导致公司的失败。一系列连锁反应使凯马特于2002 年1 月申请破产。
即使是容易疏忽的微小的细节行为也会引发衰变，所以你必须更加主动，而不是被动地防止持续性的问题。在你自己的公司幕后怎样做，才能系统地构建你的竞争优势？在你的团队中，有哪些是你所停止关注的可以导致你企业崩溃的细节？你越是在组织上下有效地推行持续的创新和革新，这些考验将越变得更为常态化——而且越是要在为时过晚前为生更多的发展机会去修正航向。
我们都必须接受这个事实：变革我们的业务是不可避免的。越早在组织中推行革新越好，拖延只会让你之后遇到更大的挑战，就像吹灭蜡烛比扑灭四级火警的火灾要容易得多，这是一个简单的道理。你成功的几率与你革新的速度和稳定性直接相关。
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