对于了解设计的人来说，Frog Design的名气用“如雷贯耳”来形容也绝不夸张；对于大部分设计师来说，若有机会去Frog Design工作，也大概很难拒绝。
Frog Design，全球最著名的创新设计公司之一，被大家熟知的设计作品有：索尼特丽珑电视、苹果Macintosh、戴尔电子商务网站以及雅虎MUSIC BOX，微软Wallop项目界面设计等。
Frog Design由设计师 Hartmut Esslinger 于1969年创建，核心指导原则为“形式追随情感”。1981年，Frog Design通过与Apple的合作，从德国走进加州。当时,电脑是千篇一律的灰色。Steve Jobs在世界各地寻找一家以战略为核心的设计公司，最终找到了 Esslinger 的团队,几年后，AppleIIC隆重发布，被《时代》周刊评为“年度最佳设计奖”，收入惠特尼美术馆的永久收藏。苹果公司的营业收入也从 1982 年的 7 亿美元窜升到 1986 年的 40 亿美元。Frog Design 也由此走向了国际，成为了全球范围内一流的创新设计公司。
值得一提的是，Frog Design不只是提供产品设计的服务，它提供帮助其他公司创造出有意义的产品、服务和体验，并将其推向市场的一整套创新战略服务，客户包括迪斯尼、通用、惠普、罗技、微软、MTV、希捷、西门子和雅虎等。
《X创新》一书的作者Adam Richardson是Frog Design 创意总监、全球创新和设计顾问。在与惠普、英特尔、雅虎、摩托罗拉和罗技等公司合作中，他积累了大量关于产品研发、交互设计、产品战略和用户研究领域的经验。他将这些经验与个人的思考集结成书，提出了一种能将用户洞见转化成相关创新方案的有效流程。
在这个谈论创新基本没什么门槛的大环境下，读读这本来自Frog Design 一线设计师的书或许能帮助我们从一个更务实的角度去思考：
一个充斥着X问题的世界
让我们用一个比较基础的问题来作为本书的开篇：相比以前，现在有更多公司越来越专注于创新，为什么能真正从中获益的却寥寥无几？
据一项调查显示，大约有60% 的新产品会在上市前被取消，在能进入市场的40% 的产品中又有40% 未能赢利。换句话说，在新研发的产品中，大约只有25% 能够达到期望的效果。在其他的调查中，这个比例甚至更低。
正是由于有这样的结果，有些公司开始放弃创新。越来越多的商业评论指出，创新已经成为一个让人难以信服的空洞概念，认为是时候寻找下一个新趋势了。
我仍然坚信创新一如既往地重要。商业竞争的基础依旧是“差异化”——寻找新的方法、吸引顾客、帮他们得到想要的、帮他们按所期望的方式生活，而创新正是实现差异化的关键。其诀窍就是如何让创新成为你的竞争优势。
开动创新引擎
几年前，我收到过来自一家全球百强企业的咨询函：“我们想不出更好的法子了，我们甚至不清楚我们的用户到底是谁”。
如此坦率的自述确实让人触目惊心，但不幸的是越来越多的企业也陷入了同样的窘境。20 世纪80 年代中期开始，企业提升竞争力的方式通常是缩减成本、采用外包、压榨效率，然而进入
新千年后，这种方式显然已经过时。企业意识到要想继续保持增长，就必须改变投资方向。
创新就在这样的背景下成为了实现目标增长的主要方式。在出版界和行业会议中，创新成为了无法回避的主题，各大公司也迫不及待地开动了创新引擎，在以用户为中心、竞争标杆分析、品牌定位、市场细分等方法的指引下生产出大批商品。但随着时间的推移，创新本身渐渐成为一种结果而非方法。我们必须意识到创新只是一台提供动力的引擎而已，我们还需要一位好的舵手来带领我们驶向正确的方向。
虽然近来人们对创新的关注度越来越高，但是《经济学人》杂志最近的一项调查显示，超过半数的公司高管依然觉得公司内缺少创新的想法。这确实不是一个好兆头。
创新盈余
一些已经致力于创新数年的公司如今出现了“创新盈余”的现象，他们拥有的想法数量已经超出了他们利用现有资源将其实现并推入市场的能力。我是在几年前同欧洲的一家无线运营商合作时第一次发现这种状况的。在合作过程中，我慢慢发现他们急切需要的不是从局外获得更多想法，而是帮他们对现有的想法进行筛选、划分优先级并改良。
Autodesk Labs 的副总裁布赖恩· 马修斯（Brian Mathews ）在谈到创新盈余时说道：
“我们最不需要做就是产出更多想法。我们真正需要做的是将合适的想法转化为市场能够接受的产品。”
即使像Google 这样的创新大师也放慢了新产品推出的脚步，转而专注于对现有产品的精耕细作。就算Google 真能把新想法全开发出来，市场也无法完全消化，因为用户现在已经对Google 所提供的海量产品感到无所适从了（大约有50 多款产品）。
对于正面临创意枯竭的公司而言，创新盈余听起来就是天堂，但其实创新盈余也有面临挑战的时候。不论你手头的想法仅有几个还是数不胜数，关键的挑战都在于如何选出最合适的那一个。正如达维拉（Davila ）、爱普斯坦（Epstein ）和谢尔顿（Shelton ）在《兑现创新》（Making Innovation Work ）中所写的那样：
“有太多的创新需要公司去实施，从而影响了他们对最佳想法的选择和判断。这种拥挤和过剩的状态让公司执行了太多甚至是错误的创新，对创新的投资也自然付诸东流了。”
目标：创新效能
你的目标应该是“创新效能”，而不仅仅是创新数量。对期望达成的商业目标有了清晰的认识后，再选择最合适的创新想法去研发，才能提高创新效能。如果只是一股脑地产出一堆没有任何远见的创新想法和产品，那简直是对宝贵资源的一种浪费。
公司的机会来自发现并解决那些尚未被人关注的问题。但这样的机会本身已越来越难被发现，对其理解和利用也变得更加复杂。
公司必须不断地找寻细分市场、新出现的趋势和顾客的潜在需求并努力缩小竞争差距。想从上述几方面获利就需要在产品、市场、销售、渠道和品牌建设中投入很多努力和资金。新的机会也许和公司以往所熟悉的市场并不一致，也无法保证将来会扩张进入主流市场并给公司带来所期望的回报。
从惠普的经验中我们看到：公司正以一种难以预料的方式不断地扩张至彼此的领域，用户也变得更加挑剔、更易变心，高度整合产品和服务的系统性解决方案开始取代单一的解决方案。
这些复杂的问题是无法通过改良现有产品并卖给现有用户来解决的。必须在以下几方面做出显著的调整：能提供什么？准备卖给谁？产品的价值点何在？如何帮助用户满足他们尚未满足的需求？问题又来了，你如何知道哪一点或者哪几点是真正值得你去追寻的？
诊断你的创新
这些复杂问题中所包含的“暗物质”会怎样影响你做出有效的创新呢？由于它们通常都不太容易被发现，因此你可以通过回答下面的问题来发现“症状”：
• 你能否在30字以内描述清楚公司的战略？你是否清晰地知道公司的业务边界？你能否说出你的公司代表了什么？
• 你能否说出是什么样的愿景驱动着公司的创新和发展？
• 你的公司有没有长期的创新战略和短期的创新规划？
• 除了数据和模型，你是否对用户有深入的了解并知道他们的需求？你是否花很多时间与正在使用你产品的用户待在一起？
• 你是否清楚地知道谁是你的竞争者？需要对哪些破坏性的威胁时刻保持警惕？
• 你能否说出公司有哪些能力能使其扩张至新的领域或者通过新的方法来满足用户需求？
• 你和用户保持交流互动的方式能否为你和用户带来最大利益？
如果你的答案有两个以上是否定的，那么这时开动你的创新引擎就像是一场没有意义和毫无效率的比赛，制造了大量的噪音和热量，却前进不了多少距离。因此，在创新之前需要先将问题处理好，只有明辨并处理好X 问题，才能使创新卓有成效。
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