摘要：每个员工心目中都有潜在的“狼性”，也都有“小白兔”的梦想。狼群之所以为狼群，首先需要一头身先士卒的头狼，同时它们共享所得猎物。白兔往往也并非生而为白兔，往往是因为缺乏使它们成为狼的头狼，以及使它们成为狼的猎物分享机制。本文来自微信公众号：价值线（jia-zhi-xian），由作者尹生授权虎嗅发表。本文头图由海洛创意授权，未经许可，不得转载
狼，一种群居、擅于团队作战和长途追逐目标、拥有超常耐性的动物，不知从什么时候起，在中国社会中获得了图腾般的崇拜，从《狼图腾》图书到《狼图腾》电影的受追捧，无不是这种社会文化的反映。
而在商界，这种崇拜则登峰造极，被认为是目前中国国际化程度最高的企业的华为，就一直被认为是狼性文化的典范——尽管据说华为官方并不这样认为——而很可能正是华为的成功，让这种富于攻击性的文化成为企业界的时尚，以至于很多公司在试图做出改变时，习惯于将狼性文化作为改变的方向，从几年前的百度，到这两天热炒的巨人网络。
后者是一家游戏公司，这两天该公司的创始人史玉柱宣称，要赶走那些拥有好人缘但不出业绩的“老白兔”，转而将高薪、股票分给“狼”们。史的言论引发了广泛的争论，支持的一方包括了猎豹移动创始人傅盛，而反对的一方则对“狼性”文化本身提出了担忧，当然还有一些人可能本身就是史所说的“白兔”本人们。
这反映了另一个现实：中国人对狼性文化表现出一种复杂的情感，一方面，对于那些胸怀远大目标的企业家或者政治家们而言，激发人性中的狼性就成为屡试不爽的战略，而旁观者们也习惯因为对成功的崇拜而对这些人所秉承的文化而津津乐道，但对于那些不想成为“狼”的人，或者已经做累了“狼”的人而言，狼性成为一种奴役、从而要逃离的力量。
在这种冲突的背后，潜藏的是企业家、企业、员工与社会之间关系的模糊。中国一直缺乏基于市场化的商业文化，政府和社会也缺乏一套明晰而行之有效的监管企业行为的法律，甚至对如何定义自身与企业的关系也尚在探索中，员工的职业化文化和企业的生态文化也就如无根之木。这样一来，人性便扮演主要角色——企业家倾向于为利益最大化而不考虑手段，而每个员工心目中都有一个“小白兔”的梦想。
从一个独立的商业观察者的角度，尹生本人对狼性文化持谨慎态度，主要考虑的是它在执行中可能存在的变形也许会给企业带来的伤害。狼性文化表面是对速度的追求，深层次是对成功的沉醉，而本质上是传统成王败寇思想的驱使。
这种文化并不利于创新文化的建立，同时稍有不慎还可能开启公司内斗的潘多拉盒子，而最严重的是，它可能泛滥为一种为公司或个人目标而不择手段的文化，这在生态越来越重要的商业环境中将处于非常不利的局面。
狼性文化似乎更适于确定的可拆解的目标，比如传统的企业级市场，在强调运营、瞬息万变的互联网领域，对这样的目标的迷恋可能本身就是一种风险，因为狼性文化对于那些不明确的、随时处于调整中的目标缺乏足够的适应弹性。作为狼性文化的集大成者的华为在互联网领域的受挫，部分原因也是如此。
华为早期的核心业务是为电信运营商提供基于设备的解决方案，而全球最重要的电信运营商不超过100家，这为华为拆分目标提供了前提，同时，当时的中国研发人员成本低廉，而华为提供的期权激励和收入又是那么有吸引力，足以将每个员工改变为血性十足的狼。
但你会发现，现在华为已经很少提与狼性相似的字眼了，也许是因为它正在努力成为狮子，狮子需要建立生态和规则，狼的嗜血和游击习性与狮子的追求背道而驰，反而会招致当地社会的敌意。同时，让每个人成为狼的社会和机制红利也已经消耗得差不多，此外，它正进入消费品行业，目标的可拆性下降，而公司层面的整体运营能力取代了单个项目突破性成为新的关键指标。
而综观那些少之又少的狼性文化的成功者，你会发现，与其说这些企业的成功是因为狼性文化，不如说是因为领导人的远见与领导力，比如任正非之于华为，比如马云之于阿里巴巴。实际上，当这些企业成功后，他们面临的下一个最大挑战，就是如何使企业回归正常——在企业不可避免地进化为狼与大白兔共存的高级生态时，如何继续保持公司的远见和领导力。
相比而言，在苹果、谷歌、Facebook这些美国公司那里，你很少听到狼性文化，但这并不意味着它们就缺乏战斗力，对他们而言，团队文化、绩效文化、生态文化是员工与企业、企业与社会关系的不可分割的共识的一部分，而在创始人的远见与领导力这一点上，它们与中国最优秀的企业之间并无区别。
但对于那些处于创业初期、生存艰难的公司而言，失败的机会成本很低，像狼群一样去战斗仍然有可取之处，因为这时企业需要将有限的资源发挥到极致，不放过任何机会（目标）。但别忘了，狼群之所以为狼群，首先需要一头身先士卒的头狼，同时它们共享所得猎物。白兔往往也并非生而为白兔，往往是因为缺乏一头使它们成为狼的头狼，以及使它们成为狼的猎物分享机制。
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