本文来自微信公众号：管理智慧（shzb2010），作者：郭涛，虎嗅获授权发表
写一点与对冲基金无关的东西，从小了说是公司管理，伟大的企业是如何建立的，从大了说是大国崛起的最核心，企业家精神和企业文化的内涵。
最近朋友圈里被赶走兔子引来狼的文章刷屏了，我很奇怪，狼性管理的反面是非人性，跟兔子有什么关系……
文章核心就是几点，改造思想，增加流动，业绩挂钩，按季度末位淘汰。狼性文化是最好理解，也是最容易操作的，以团队为单位，以业绩为标准，适者生存，残忍而有效。就像文章说的，狼总担心自己饿死，危机意识特别强。也就是说，不担心自己被饿死（淘汰）的员工，进攻性不强，做不出业绩的员工，都不是好员工，都得走。
但其实人性文化与狼性文化都可以追求效率，团队协作和自发性，区别在于激发的手段，狼性更多的是依靠恐怖（被饿死，被淘汰的恐惧）与金钱，衡量的标准是“绩效”。而人性管理，更多的是依靠信任、包容和成功，与必然伴随而来的金钱，衡量的标准是“成就”。
我先说下狼性文化下的绩效主义。引用下该文章的说法：
“把利益与成绩挂钩。团队人少了，就给涨薪留出大量空间。把腾出来的工资，加给留下来和新进来的有狼性的人。把兔窝变狼群，核心是把每头狼的利益与公司密切相关，这样才能激发狼性。”
那么业绩作为衡量贡献的标准，优胜劣汰，有什么问题呢？
一、狼性文化下绩效主义带来的恶果，索尼帝国的陨落
这里举一个曾经伟大的帝国江河日下的例子，索尼。按照索尼前常务董事天外伺郎说法，正是“绩效主义毁了索尼”。
这里我引用一篇“参考消息/世界经济”对索尼高层的采访翻译稿（我重新整理了下核心内容），很好的诠释了狼性文化下绩效主义所带来的创造性消失！
关于创造性消失，索尼高层总结说索尼的衰败主要原因就是“激情集团”不存在了。所谓“激情集团”，是指公司中那些不知疲倦、全心投入开发的集体。在创业初期，这样的“激情集团”接连不断地开发出了具有独创性的产品。从事技术开发的团体进入开发的忘我状态时，就成了“激情集团”。要进入这种状态，其中最重要的条件就是“基于自发的动机”的行动。比如“想通过自己的努力开发机器人”，就是一种发自自身的冲动。
与此相反就是“外部的动机”，比如想赚钱、升职或出名，即想得到来自外部回报的心理状态。如果没有发自内心的热情，而是出于“想赚钱或升职”的世俗动机，那是无法成为“开发狂人”的。
索尼高层的对狼性文化下绩效主义带来的恶果，索尼帝国的陨落。
1、“挑战精神”消失了，今天的索尼职工好像没有了自发的动机
为什么呢？我认为是因为实行了绩效主义。绩效主义就是：“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。”如果外在的动机增强，那么自发的动机就会受到控制。如果总是说“你努力干我就给你加工资”，那么以工作为乐趣这种内在的意识就会受到抑制。
从1995年左右开始，索尼公司逐渐实行绩效主义，成立专门机构，制定非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。
但是井深的想法与绩效主义恰恰相反，他有一句口头禅；“工作的报酬是工作。”就是说，如果你干了件受到好评的工作，下次你还可以再干更好、更有意思的工作。在井深的时代，许多人都是为追求工作乐趣而埋头苦干。但是，因实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情。在这种情况下是无法产生“激情集团”的。为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。
因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即“挑战精神”消失了。因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理”程序上的问题是否是是上面提到的锂电池着火事故的直接原因，现在尚无法下结论。但是我想指出的是，不管是什么样的企业，只要实行绩效主义，一些扎实细致的工作就容易被忽视。
索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个整个业务部门的报酬。最后导致的结果是，业务部门互相拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。
2、“团队精神消失了”
2004年2月底，我在美国见到了奇凯岑特米哈伊教授，并聆听了他的讲演。讲演一开始，大屏幕上放映的一段话是我进入索尼公司以来多次读过的，只不过被译成了英文。
“建立公司的目的：建立理想的工厂，在这个工厂里，应该有自由、豁达、愉快的气氛，让每个认真工作的技术人员最大限度的发挥技能。”
这正是索尼公司的创立宗旨。索尼公司失去活力，就是因为实行了绩效主义。没有想到，我是在绩效主义的发源地美国，聆听用索尼的创建宗旨来否定绩效主义。这使我深受触动。绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。但我认为事实上做不到。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用“评价的目光”审视部下。
不久前我在整理藏书时翻出了一封令我感慨不已的信稿。那是我为开发天线到东北大学进修时，给上司写信打的草稿。有一次我逃学跑去滑雪，刚好赶上索尼公司的部长到学校来视察。我写那封信是为了向部长道歉。实际上，在我身上不止一次发生过那类事情，但我从来没有受到上司的斥责。虽然这与我取得了研究成果有关，但我认为最根本的是他们信任我。上司相信，虽然我贪玩，但是对研究工作非常认真。当时我的上司不是用“评价的眼光”看我，而是把我当成自己的孩子。对企业员工来说，需要的就是这种温情和信任。
过去的一些日本企业，即便部下做得有点出格，上司也不那么苛求，工作失败了也敢于为部下承担责任。另一方面，尽管部下在喝酒的时候说上司的坏话，但在实际工作中仍非常支持上司。后来强化了管理，实行了看上去很合理的评价制度。于是大家都极力逃避责任。这样以来就不可能有团队精神。
3、创新先锋沦为落伍者
不单是索尼，现在许多公司都花费大量人力物力引进评价体制。但是，这些企业的业绩似乎都在下滑。索尼公司是最早引进美国式合理主义经营理念的企业之一。而公司创始人井深的经营理念谈不上所谓“合理”。1968年10月上市的单枪三束彩色显像管电视机的开发，就是最有代表性的例子。当时索尼在电视机的市场竞争中处于劣势，几乎到了破产的边缘，即便如此，井深仍坚持独自开发单枪彩色显像管电视机。这种彩色电视机画质好，一上市就大受好评。其后30年，这种电视机的销售一直是索尼公司的主要收入来源。
但是，“干别人不干的事情”这种追求独立开发的精神，恐怕不符合今天只看收益的企业管理理念。索尼当时如果采用和其他公司一样的技术，立刻就可以在市场上销售自己的产品，当初也许就不会有破产的担心。投入巨额费用和很多时间进行的技术开发取得成功后，为了制造产品，还需要有更大规模的设备投资，亦需要招募新员工。但是，从长期角度看，索尼公司积累了技术。此外，人们都认为“索尼是追求独自技术的公司”，大大提高了索尼的品牌形象。
更重要的是，这种独自开发能给索尼员工带来荣誉感，他们都为自己是“最尖端企业的一员”而感到骄傲。单枪三束彩色显像管电视机之所以能长期成为索尼公司的收入来源，是因为技术开发人员怀着荣誉感和极大热情，不断对技术进行改良。具有讽刺意味的是，国单枪三束彩色显像管电视机获得成功的的索尼，却在液晶和等离子薄型电视机的开发方面落后了。实际上，井深曾说过：“我们必须自己开发出让单枪三束彩色显像管电视机成为落伍产品的新技术。”包括我自己在内的索尼公司高管没有铭记井深的话。
4、高层主管是关键
今天的索尼与井深时代的最大区别是什么呢？那就是在“自豪感”方面的差别。当年创始人井深和公司员工都有一种自信心：努力争先，创造历史。但是索尼并不在意其它公司在开发什么产品。
今天的索尼已经没有了向新目标挑战的“体力”，同时也失去了把新技术拿出来让社会检验的胆识。在导致索尼受挫的几个因素中，公司最高领导人的态度是其中最根本的原因。在索尼充满生机、蓬勃发展的时候，公司内流行这样的说法：“如果你真的有了新点子，那就背着上司把它搞出来。”也就是说，与其口头上说说，不如拿出真东西来更直接。但是如果上司总是以冷漠的、评价的眼光来看自己，恐怕没有人愿意背着上司干事情，那是自找麻烦。
二、残酷的狼性文化无法吸引到一流的人才
从创造性这个角度来讲，虽然都在努力工作，但工作动力也分很多种，而且效果完全不一样。我们设身处地的想下，残酷的末位淘汰，即效机制到底对一个人会产生怎样的影响。如果一个员工，他可能是一位父亲，有照顾妻儿的责任，或者是一个年轻人，有赚钱买房的压力，因为怕末位淘汰，怕业绩不达标，怕被团队抛弃，从而每天担惊受怕，虽然也工作努力，一天干18个小时，但效果真的会好么？我们今天所处的社会大部分都是以创造力为主的，创造和创新需要的内在的激情，团队的协作，需要一种自发的驱动向上的动力。
狼性文化是不同情弱者的，就像狼的生存法则，团队协作来猎杀猎物，强者成为头狼，可以第一个分享食物，按照强弱排序，分享食物的等级也不同，但如果某个成员在捕猎中受伤，或者因为瘦弱而无法跟随狼群的脚步，就会被淘汰。这是相当残酷的，一头狼如果在猎杀中受了伤，无论它曾为这个团队付出多少贡献，成功捕杀过多少猎物，在这一刻，通通归零，等待它的也只有死亡。你可以说这也是优胜劣汰，适者生存，丛林法则，只有这样，这个狼群才会繁衍生息，那么试问下，那个受伤的狼是你本人，你又做如何感想呢？
从公司老板的角度来讲，你作为一个员工，需要赡养费父母、妻儿，这与我又有什么关系，我只需要你作出业绩，对于团队同事来说，你是否被淘汰也与我无关，我只需要你持续为团队项目付出，再付出。人与人之间不存在任何的友谊，只有那赤裸裸的生存与死亡。
也许你会说，这就是生活，这就是职场。但我要跟你说，这只是生存，而生活就像那句说得很潇洒的话，“人生不只有眼前的苟且，也有诗和远方的田野。”
今天我们谈到对人，对人才的尊重，是所有问题的最核心。21世纪的科技兴国，和大国崛起，已经早就过了计件工资的时代了，创造力的本源是人才，人才的动力可以是赤裸裸的金钱，但是你环顾一下着国际上伟大的创业公司，出发点却都不只是钱，Facebook、Google、Tesla，更多的是对“事业”的一个执著和追求改变的动力。
我们每个人都崇拜狼这种有灵性，高效而团结的动物，但这个社会的进化是尊重个性，激发天才。
我很难想象，一个员工会在一个按季度末为淘汰，每天提心吊胆担心业绩，团队之间只有利益合作，公司对员工没有一丝包容，员工对公司没有任何忠诚的企业待下去，这是人性的荒漠，最终每个员工都会变成一部机器，没有思想，只有所谓“饥饿和金钱”的动力在趋势着。一个过了而立之年还在这种公司工作的人才是一种悲哀，而这种地方会真正留下一流的人才么？
没有忠诚感和责任感的团队是非常可怕的，可怕到可以因为金钱驱动而践踏一切规则，你可以说，犯法的事情是被严厉禁止的，那么灰色的呢，不犯法而不讲人情、友情、亲情的呢？
如果我们说讲求效率，那么最讲求效率的，莫过于军队了，暴力的机器，每次战斗都是生与死，每次战争都可能决定国家民族的名运。但军队中讲求团队合作却是非常人性的，负伤的战友绝对不可以被抛弃，甚至可以为战斗的胜利而冒着危险去掩护战友，这是人性文化下的团队精神，狼性的做法是抛弃弱者，末位淘汰，但如果战友们没有人在乎你的生命，只在乎击败敌人，那你又如何会去真正的拼尽全力呢？
每个人都是这个事业不可缺少的一环，这不是用业绩可以衡量的，因为很难衡量，一个爱笑的女生可以让一个宅男型技术团队争相表现，一个由互助文化的企业可以让老员工都来关心新来的年轻人，而不管他是不是能帮我做出什么业绩。
一个伟大的公司，与赚到多少金钱无关。正像我们一直在感慨的，为什么谷歌可以制造出Alphago这种可以引领未来的创新，而我们本土崇拜狼性文化的公司却穷得只剩下钱。正像之前围棋人机世界大战的时候，我们吐槽说瞧人家，把全世界的钱赚了，你还得敬仰他、感谢他。Google母公司Alphabet的市值超越苹果，登顶全世界市值最高的公司。但在Other Bets部分的前沿项目中，共计损失36亿美元，Google依旧疯狂不止。而转过身，我们就又崇拜起做网游的狼性文化了。成功不只是一种结果，更多的是一个过程，如果我们的出发点就错了，那么只能是越行越远。
张瑞敏曾说过一段话，我很赞同，“在当前中国的企业还没形成自己的管理思想和管理模式，更没有特别有底蕴的、引领性的管理知识展现给世界。”而美国之所以强大，就是因为这些科技巨人的眼界是改变这个世界，充分挖掘人性渴望创新，不断进取的闪光点，强大的公司文化，无与伦比的协作与风险精神，才成就了美利坚民族称霸这个世界的实力。
大国的博弈，本质上拼的是这些国家企业的实力，企业家的精神和伟大的企业才是改变这个世界的核心。如果狼性文化真的那么有效，为什么除了钱，我们似乎什么都没有留下……
三、伟大公司谷歌的企业管理文化
其实在人性文化下，一样可以有团队写作、绩效考核，充分发挥主观能动性。谷歌就是一个很好的例子，这里总结一些对谷歌报道关于企业管理的要点。
办公区沙发随处可见，员工可以随意喝咖啡聊天，甚至分不清哪里是办公区，哪里是休闲区。谷歌的工作模式就是平等和倾听每一位员工的声音，我喜欢这样无为而治的文化。
允许工程师们将20％的工作时间用于自己喜欢的项目，此举是为了鼓励员工开发新产品，以减少公司对互联网搜索广告业务的过度依赖。
谷歌20％自由时间制度的背后，有一个更重要的原则，我们信任员工。我们放权给员工，并不会真的去衡量这个20％，我们觉得员工会自行调整。打个比方，如果员工觉得自己正在做的某个程序非常重要，那么，这个月他可以只做这个程序；如果员工觉得公司交给他的任务更重要，那么，他可能花三个月来做，而根本不会去碰这个20％。
正是这样，除了公司布置工作之外，很多员工还能拿出额外的、让公司意想不到的新产品。其中，大部分小创意都出自那20％的自由时间，比如Gmail、谷歌NEWS等产品。你可以质疑，也许这个制度的回报只有10％，也有可能是20％，甚至是30％，但是，我们不能用数字来进行衡量，这个制度所代表的，是公司的一种自由的风气，这种风气也是吸引人的一种途径。
谷歌的创始人谢尔盖·布林曾经说过：“我们公司的创造力就是我们的员工。我们以后如果遇到瓶颈，那一定是我们没能以足够快的速度雇到最聪明、最能干的员工。所以，我们必须要对员工负责，让他们长期留在公司，为公司服务。”（编者按，狼性文化以饥饿和淘汰为出发点，员工对公司的忠诚度极低，更谈不上长期为公司服务。）Google总部的工作环境轻松写意，摒弃了一般企业所具有的繁文缛节，处处体现以人为本的管理理念。
在谷歌，工作就是生活，轻松愉快的工作环境成为创新意识的孵化器，造就了无穷的创造力。
灵活高效的工作方式成为谷歌持续高速发展的秘诀之一。创新的意识还源自于灵活的小团队工作方式。将有智慧有激情的员工针对关键问题，分成3～5人的小团队，扁平化的组织，以海量的计算资源和数据作为支持，同时允许工程师抽出20%的时间，根据兴趣自己确定研究方向。这是谷歌组织结构的基本原则。
小团队的工作方式看起来平常，其实却蕴涵着深刻的道理：在庞大的组织中，总有很多聪明人，他们可以轻松地找到“混”下去的方法，即便是复杂的绩效考核也对这类人束手无策。但是在有3～5人组成的小团队中，却容不得“聪明人”再浑水摸鱼，必须全力以赴才能被大家认可。激发了全体成员创造力的同时，进行小范围的绩效考核，所得的结论就会更加客观。
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