线下渠道，可能是中国手机市场2016年的关键词。
号称“降低中间成本”来提高性价比的互联网手机们，自去年年中开始热度冷却。合并或者破产，两条路摆在了赶风口的的小互联网手机品牌面前，互联网手机，听起来很美好，去中间环节可以降低成本来增加产品的吸引力这都不假，但还是面临着严峻的市场危局。分析者往往将这里的逻辑归咎于互联网的触手依然不能覆盖广大的二三线以下地区，真是这样简单？
线下渠道方面，华为、OPPO、vivo三家深耕线下的品牌却在逐步发力抢占市场。但在线下渠道的品牌中，可能也只有这三家表现抢眼，那其他的传统厂商们又在哪里？在近年来新商业模式的冲击下，这三家脱颖而出的手机厂都是怎样做的？
归根结底一个问题：线下渠道该怎么玩？他们并没有告诉你的是，其实这不止是线下渠道的问题。
最近，我在连续采访了OPPO以及传统手机分销商，就线下渠道进行探讨过后，这个问题基本有了答案：
可以带来优秀线下体验的产品，是当前厂商的核心竞争力；
强硬且统一的价格体系，将有效推动品牌形象进步，并且在线上线下统一价格的体系中，线下渠道的用户体验会变得更加重要，会促成销售向线下倾斜，这也是当下互联网手机式微的根本原因；
相应地，厂商需要对渠道有更准确的把握，了解市场与消费者的动态，并及时做出反应和推进营销；
对渠道商来说，渠道的互联网化、信息化是降低渠道成本、发挥渠道作用的新趋势。
总之，一场线上线下一体化、厂商到销售的上下游一体化整合正在发生。除了手机，在其他消费产品领域很可能也会发生同样的变化。
那未来呢？先看看OPPO怎么说。
OPPO：先有产品，再提渠道
“城头变换大王旗”，OPPO副总裁Alen这样评价今年的手机市场，“稳定的市场中，谁家拿出消费者喜欢的手机，市场份额就会快速上升，所有人都有机会。”
不同于主要依靠千元机提振出货量的小米与魅族，华为、OPPO等厂商的主要市场在中高端市场中——当然我现在完全不想提“旗舰”一词，因为这个词的指代意义实在不够明确。在OPPO的产品线中，毫无疑问，3月中旬发布的R9就是新一代的旗舰机，自然，这也是近期OPPO的市场拳头产品。
与OPPO的市场人员的交谈中，我们希望了解到OPPO在售手机的市场比重。OPPO的回答是非常干脆的：R9占比过半，具体销售数据会在6月初公布一次，现在可参考的数据只有上市初期4天销量40万。而整个OPPO品牌的出货量与销量数据增长，OPPO并不愿意多提，称无意参与出货量大战以及与其他厂商对比。
但OPPO建议我们参考第三方统计数据，也说尽管其中统计数据有很大差异，但排名还是可以参考的。虎嗅作者早先在挖掘一季度手机出货量与销量数据时，发现OPPO统计的出货量或销量的上下限差距高达750万部——尽管有统计口径和立场的问题，但这里也许需要注意，R9上市时间是在一季度的最末尾，上市前期的备货是需要被考虑在内的。
R9的产能可以有多高？在OPPO的工厂中，我们看到了满负荷运转的SMT芯片组装流水线，据称，共计28条SMT流水线，每条线日产7000块主板，全开时每月可生产500万部，而当下有一半的SMT流水线在生产R9主板，也就是每月可达250万部，而实际销量就需要等待6月初OPPO公布的数据了。
R9真有这么好？不一定，但确实可以卖好
今年三月发表的OPPO R9，在手机发布之初，虎嗅在拿到测试机后，并没有对这款手机特别上心，就像在“互联网化”的发烧友们看来，似乎OPPO的性能与配置在同价位的机器中总归差了一点——在OPPO看来，对于大众消费者来说，顶级的性能并不是刚需。
但在线下渠道的体验——假定我没有手机知识背景，没有见过太多手机和考察设计，并且在很短的导购介绍与上手时间内，接连体验华为、OPPO、vivo与其他手机，仅凭第一感觉选择手机的话，才发觉这部手机是有足够的竞争力的。有媒体朋友称，OPPO设计时非常在意的就是这点：拿到手机开屏瞬间的质感。我们现在可以为R9换一个标签：特别适合被推销的手机。
这样的结果与OPPO的产品思路是分不开的。OPPO技术总监白剑表示，OPPO并不追求纯粹的性能价格比，而是将性价比的关注点放在用户呼吁最高的功能和质量把控需求中。这在OPPO产品中最直接的体现，就是快充、拍照以及从设计初期到生产过程中的品质控制——从供应商的元器件到最后的整机测试，诸如极限高温与低温、表面磨损和切割强度等等，甚至在开发过程中就投入三四千台机器进行跌落测试，然而并不会体现在手机成品的宣传当中。
宣传中同样没有告诉你的是OPPO的独到之处带来的兼容性壁垒，这在VOOC闪充中格外明显。当别家的手机依靠高通QC或者联发科的快充技术，实现了从充电头通用、普通数据线到甚至移动电源的全面握手兼容，并且功率高于现有VOOC的时候，OPPO依然需要使用自家的充电头以及经过特殊设计的MicroUSB数据线才可以实现快充。但在线下渠道中，这些事情真的可以被消费者选择性的忽略，而在OPPO的宣传中，低压大电流的快充则是可以减少发热、保护电池的优势。
而其实论发烧友们津津乐道的“黑科技”，OPPO也早已做到了无边框手机、压感屏甚至可折叠手机，亦或像巴塞罗那MWC上展示的5分钟可以充电一半以上、功率高达80瓦的SuperVOOC快充，但综合考虑成本与市场需要，OPPO并没有将这些新技术落地投产。在产品上，发烧友和OPPO所面向的消费群体，会给出截然不同的评价，然而这完全不妨碍R9会被市场认可。
产品与营销的配合，是现在成功的营销，但也可能是品牌形象的风险
在参观OPPO工厂的采购工程实验室时，除去常规的供应商来料，包括摄像头模组、电池和外壳等等的品质检测和极端条件测试等之外，有一件特殊的材料引起了我的注意：OPPO店面和柜台用的“OPPO”标志灯箱。OPPO称，零售店的物料都要统一接受质检，以保证在沿海盐雾等特殊环境下灯箱的寿命和观感不出问题。
所以说，OPPO带有明显的销售导向？还是听OPPO自己怎么说。产品之外，OPPO在市场方面的运作思路则是我们关心的另一个重点，这里有两方面，其中的小问题是产品与品牌的推广思路，而重头则是市场渠道的逻辑。
OPPO在数据等方面不对抗友商的低调，与其在线下传统渠道广告的高调形成了鲜明的对比，这也是OPPO“结果导向”这样的公司文化的结果之一。论广告策略，OPPO选择的方式都颇为传统：实体广告投放、综艺节目挂名、足球俱乐部代言（然而巴萨的当家球星为华为签约代言了）等等，更不用提大街小巷但凡涉及手机、电子类卖场中都能看到的OPPO标志和耳熟能详的“充电五分钟，通话两小时”这个Slogan——不与友商“撕逼”的OPPO，却总因为这句话被友商拿来对比。
结果导向也为OPPO带来了负面效果：重产品营销，却忽略了品牌形象本身的塑造。我无意挖掘OPPO广告策略中的逻辑，论成果，其在二线以下地区刷眼球确实有所成就，但简单粗暴的广告政策和既有用户群让OPPO更难向一线城市扩张，在与OPPO的接触中，品牌形象的问题一直是OPPO直面坦承的问题之一，甚至曾经在给媒体的一份调查中，直接让记者们填写对OPPO品牌印象的几个形容词。
渠道管理：价格统一的必然性
早年3G、4G的运营商渠道换机热潮，成就了“中华酷联”，OPPO没有赶潮流，按他们的说法，运营商定制机并不是消费者需要的手机；随着“中华酷联”运营商定制的糟糕千元机换代，成就了小米等互联网手机，OPPO又一次没有赶上潮流，依然在经营自己的社会渠道。
而随着手机市场的进一步饱和，已铺好渠道的华为、OPPO和vivo便大放异彩，但简单地将华为、OPPO与vivo过去一年内的快速增长仅仅归结于线下渠道铺得广，这样的逻辑并不成立。OPPO对于谈论渠道并不抵触，我们也得以了解了厂商自己的考量。
OPPO的渠道代理分为两个层级，省一级的总代理，以及销售终端店面。在OPPO的体系中，线上销售与线下销售的商家是分开处理的，一方面禁止小商家们私自将产品上网售卖，另一方面将专门经营线上渠道的商家进行利润的再分配——在OPPO现有的销售中，仅有不到10%的市场份额来自在线销售，对OPPO本身来说确实有更高的利润率，而OPPO会将这一部分利润分摊到线下渠道的成本当中，实现线上销售反哺线下利润，尽管OPPO的定价策略也已为线下渠道留出了利润空间。
不论线上还是线下，OPPO都将手机的价格牢牢卡死在官方定价上，甚至有过一旦发现一家低价销售，整条街停止手机供货的传言。
统一价格、保证利润，是让零售商们愿意支持某品牌手机的根本，也是小米等互联网手机的线下渠道一定会出问题的原因。直接走线上的互联网模式对手机厂商来说是低成本运作，但也只能是小规模的游戏，从广告到购买之间最有效的第二次影响会在线下渠道的真机体验，对于实体商品来说，除非科技已经发展到完全替代实体购物体验时，线下渠道的生命力才能宣告终结。
这是一个简单的逻辑，但小米们依然在推渠道这条路上一错再错：当产品的利润空间被压缩到很低甚至负利润时，线下渠道将被迫用“黄牛价”来进行销售，否则将面临生存危机，比如近期的一则新闻，乐视建的LePar体验店，80%以上都在亏本运行；而加价则消费者向线上渠道流失，导致线下店仅仅在线上渠道断货时，依靠更高的单笔利润，更高的黄牛加价来维持盈利。LePar亏本的原因并不是手机卖不出去。在有媒体称乐视手机出货过高、
抨击线下体验店与天猫销量不佳还号称出货量过千万的时候，其实有这样的统计：乐2的线下渠道卖得相当好，超越了华为Mate 8与P9两款市场上的热卖机型——而Mate
8与P9的销量都在数百万级别，但其中多少赔本按原价卖又有多少是加黄牛价的毒药我们就无从分析。按原价则没有利润，按黄牛价则没有客户，让你开手机店你会卖这样的手机吗？
一个数据。小米在线下投放的最后一款机型是小米4，自信满满的小米决定不再使用分销体系，意图将全部线下小B客户的进货渠道视为等同于最终消费者的购买行为，于是便有了小米线下非官方渠道的手机全部是黄牛价。反映在老生常谈的出货量上，即是年初1亿出货目标，年中目标下降至8000万，而最后实际出货7000万的“小米危险了”的结论。
那么，这里一个有趣的问题是，宣称“互联网”的手机，却在走着传统的分销渠道，这样的事情不知道小米们该怎样面对。
混乱的价格体系还会导致的另外一个结果就是品牌价值的崩溃，而这个混乱，不仅包括线下的黄牛加价，也包括线下渠道间恶性的降价竞争。
三星自Galaxy S4的渠道价格跳水、渠道行货比官方报价相差近千元起，三星的品牌影响力便逐年下降，而第二年的S5产品又明显弱势，销售一路走低，国内市场从峰值的8000万部下降到今年渠道商预估的2000万部，随着销售不力份额下降，原本三星自有销售渠道变成了费力不讨好的生意，裁撤自有渠道、销售终端反水——当年的三星店铺相当一部分已转售华为等其他品牌。线下渠道本身不是问题，而问题在于怎样让渠道健康发展。
长远看来，随着网络的普及，是否会将线上线下的比例进行一个倒转？由线上成为主要的出货渠道，售价进行一定程度的调整，线下渠道作为补充的线下体验，利润主要依赖线上渠道反哺？但按照上面的逻辑，一旦线上线下同价，线下渠道的发展不会差到哪里去，比如零售业单位面积营业额的最高纪录，就是由Apple Store保持的。这里比例反转的路径可能根本不通。
分销渠道的作用，不仅仅是“雁过拔毛”
手机的销售链条是一种“少对多”的模式：上游的品牌商数量并不多，马太效应明显，少数大厂把持了绝大多数市场份额；而下游的销售渠道则包括运营商、网络B2C比如京东、实体B2C如苏宁和迪信通，以及诸多的品牌加盟店、网络C2C淘宝店甚至夫妻手机商铺等形式。与之相对的则是家电行业“多对少”的行业格局，多门类多品牌，对应到京东苏宁国美三大渠道中。
手机线下渠道把持了中国手机销量的大头——去年通过线下渠道销售的手机占比为74%，但各渠道所占比重不均，地域分布广泛，而想打通这里的渠道，并尽可能保证手机厂商的利益，于是就有了分销这样的概念。
除去厂商自营的分销渠道——仅有份额足够高的大厂才有可能自己实现，比如现在的成功者OPPO与当年如日中天的三星——而其他的分销渠道们则面对这样的博弈：在厂家与分销商中间是绝对的卖家市场，厂商按机型交由不同分销商负责，但当分销商变得足够强大时，其拥有的议价能力将压低采购价格，导致厂商转投别处。
这样的市场博弈直接导致了上游厂商们养出了三四家量级相当的分销商同时占据市场，而像运营商、京东或苏宁等大型B2C也可以直接向厂商订购抢占分销商的份额——现在的市场中，来自B2C的销量在逐年上升，当然同样面临着议价博弈，导致京东或迪信通也会从分销商手中进货，成为第二级的销售代理。在全国6000亿元的手机市场中，一家典型的手机分销商，市场份额会占10%左右。
以上所说，也仅仅是分销渠道的最基本的作用：将产品从厂商派发到下线的“雁过拔毛”。对于分销商的作用给出了详尽的解答：大分销渠道将成为生产供应链条中的“蓄水池”、提供统计数据与生产建议、协助管理终端零售商。但对于整个分销行业来说，随着互联网模式手机的冲击，分销与渠道也在进行快速的互联网化，而不变的是手机行业“少对多”特性带来的分销渠道间的合作与竞争。
“蓄水池”与“参谋”
分销商在生产销售链条中的定位，产品的铺货和流转是相当重要的一部分。罗永浩曾向雷军道歉，称定时抢购模式是互联网手机一定会面临的问题，也在于缺少了渠道这样“蓄水池”带来的生产缓冲——分销商们巨额的现金流可以为手机厂商分担存货压力，并将资金快速投入产能爬坡中，而分销商手中的的产品将转化成渠道商手中的现货。
另外一方面，比起依靠消费者订单用脚投票，根据结果滞后生产的方式，分销商们对于市场的把握则可以在更早的时间点判断一款机型的销售轨迹。三星出货量的快速下滑，留出了几千万的市场空间，现在看来这部分市场已经被华为等割。
分销商的数据参考一方面是整体的宏观市场，另一方面是解决手机市场地域分布差异过大的问题。对于厂商而言，是小营业厅和加盟店可靠还是大型的品牌店更容易得到消费者的青睐？在来自分销商的数据统计中，后者的单位效率要远高于前者，比如一家华为的大线下店的日销量可以达到300台。一家一线城市、核心商圈的大型的体验店会为品牌带来怎样的作用？这样统计看来，不仅仅是面向高端市场树立品牌形象，也是实打实的高效率销售。
自然，除了生产的“蓄水池”和销售的“参谋”，如同OPPO一样，分销商也承担着对渠道串货和价格把控的任务，以及厂商希望在销售终端进行促销活动等计划的落实等。具体的事务使分销商的规模变得异常庞大：各省的分公司及各地的驻派人员等，因此，提出一套更有效的整合方式势在必得。
分销渠道的信息化
在某国有分销商的办公室中，有一台大屏幕电视在循环播放着他们的新思路——在线分销商城，产生实时订单及统计数据。
每隔几秒，我们就可以看到屏幕上位于某地——甚至下沉到乡镇的商家下了订单，手机订单的数量甚至可以低至一台。如此看来，分销渠道的商家进货变得像淘宝购物一样简单。这样的系统已在快速取代传统的电话订购、银行汇款确认这样冗长的程序。
而实时的统计数据：月销量排行、每天订单的机型和金额比重等，也都在电视上展示着——当然是不会允许拍照的。工作人员告诉我，电视上的数据是每个厂商都想得到的资料，但实际上出于与厂商合作的保密协议，一个手机品牌的销售数据不能透露给其他厂商，因此我也无法做过多评价。
2016年的手机市场，一场整合正在进行
从产品与渠道，整体看来我们看到了这样的结论：野蛮生长过后，手机市场面临的变化远不止是“向线下渠道走”一句话这么简单，在线下渠道增长的背后是由厂商、代工厂生产，到分销再到零售店全方位的整合。
首先是线上线下的一体化，差异化的渠道正在融合，这与先前有作者所称“OPPO等的差异化渠道将受到互联网手机冲击渠道的挤压”是完全不同的概念，这场整合先从互联网手机影响力尚未完全触及的下线开始，先是传统既有的运营商渠道与社会渠道自发演进，发展至今年的所有厂商都宣称要建立更多的店面。
当然，也会有更多的手机厂商意识到价格体系的重要性，而在这样的大环境下，纯粹互联网品牌的价格策略会成为下一阶段的关注问题。而在接下来线下渠道的争夺中，同时切走线上线下两块蛋糕的反而很可能还是线下的品牌们。逻辑同上。
而另外一方面，则是上下游统计数据、订单需求、资金等全方位的一体化，其中信息化的分销系统功不可没，分销渠道从销量上带来的价值将大于渠道的成本——并且随着信息化的推进，渠道成本还在逐渐下降的过程中。
在这样的环境中，厂商又可以做些什么？OPPO称，“结果导向”本可以指导他们沿着现在的思路继续走下去。但由下而上发力的OPPO被扣上“二线手机”的帽子，树立新的品牌形象、补齐缺失的一线城市高端市场则是新的市场增长点。
现有“求稳”思路下，不求有功、但求无过的满足大众口味的手机，这是OPPO产品从硬件到软件系统的设计主线。然而一款舒适但没有特色的手机恐怕不能满足更苛刻的消费者，设计与审美的提升，OPPO产品总监白剑认为会是接下来产品方面的重点。
而品牌形象方面，OPPO的市场部已在试图在一线城市改变品牌形象，也会有“旗舰店”的形式做成自己的“OPPO Store”，但在我看来，缺失的品牌个性才是OPPO需要关注的重点。