为达到这一目的，苏宁对内部框架进行了大调整，具体举措包括：
1.线上线下渠道融合。苏宁易购原有的商品采购、定价、供应职能，划归到28个商品事业部。苏宁28个商品事业部，同时面对线上线下两个平台，统一采购供应、统一销售定价。
2.线上线下资源共享。苏宁线上线下在客户资源、物流资源、服务资源、数据资源等方面实现共享，实现O2O融合模式的规模叠加效应。
3.线上线下成本核算。融合后的苏宁店面和苏宁易购，不是作为两个割裂的成本效益中心独立考核，而是从事业部商品和属地化顾客两个完全融合协同的维度，分别核算产品和地区的销售、成本和效益。
正如苏宁云商高级副总裁任峻表示，线上线下同价意味着后台系统完全整合：一个采购系统，一个顾客管理系统，一套运营系统。
可以说这一招够狠，却也面临着一些压力：其一是苏宁易购的品类是不是足够丰富？其二是物流配送系统是不是足够支撑？其三是服务质量和售后的保障是不是能脱颖而出？其四是竞争对手如果跟风了是不是还能够保持优势？其五是电商的价格刺激是不是还是决定胜负的一道门槛？
苏宁此举会给电商圈乃至零售业带来什么刺激，有待观察。