大，很重要。因为规模就是杠杆。深度和广度可以容纳更大的投资、更大的风险，以及更长久地对未来进行投入。对IBM来说，这不是大象能否战胜蚂蚁的问题，而是这只大象是否能够跳舞的问题。如果大象能够跳舞，那么蚂蚁就必须离开舞台。没有哪家小公司不愿意成长为大公司的。
郭士纳靠什么带领IBM走出低谷？
最近几年，理论界和企业界都非常热衷于远景（ vision，有人译为愿景），一方面是因为网路热潮中各种新概念的影响，另一方面是所谓的学习型组织的影响。 但当郭士纳在1993年以IBM新任CEO的身份第一次面对新闻界时，他说了一句让当时的财经界记者大为惊叹的话：“ IBM现在不需要什么远景规划……，IBM最需要的是一系列非常务实的、以市场为导向的和高度有效的战略 。”
面对市场地位急剧下挫、巨额亏损和士气低落的危局，作为一个完全的局外人，郭士纳并没有盲目行动，也没有轻言许诺，而是采取完全务实的策略。
他在首次公开亮相时提出了IBM要做的五件大事：
首先是尽快实现盈利，
其次是赢得客户信任，
其三是强化服务器业务；
第四是强化IBM作为整体服务提供者的独一无二的定位；
最后是提高回应客户的速度和效率。
这五件大事是他最初为IBM设计的基本战略的具体体现。 这些基本战略是：保持公司的完整性、改变公司的经济模式、再造业务流程以及出售缺乏生产力的资产。 这一战略贯穿于郭士纳在IBM重整过程的始终。
为此他采取了大胆的行动，如按客户类型重组公司的结构从而彻底打破地域分割和各自为政；重整品牌，只雇佣一家广告公司代理自己的广告业务，实现全新形象整合（我们对其“四海一家的解决之道”还记忆犹新）；建立全新的以整体业绩为导向的激励机制；与整个产业建立良性的合作关系，并将IBM塑造成一个真正的服务导向的科技企业等。
尽管郭士纳重整IBM的战略是清晰、直接和有效的，但在一个拥有20多万聪明绝顶的高级白领的企业中，对于一个没有IT背景的CEO来说要贯彻执行则是一件异常困难的事。 因为要改变人们的观念和习惯本来就很难，如果这个习惯和观念背后又包含着利益，那么就更困难。 要克服这些困难，关键在于战略执行，而执行的关键又在于领导，这是郭士纳重整IBM成功的关键。
他刚到IBM时就阐明了自己的管理哲学： 按原则而不是程式实施管理，市场导向，迅速 行动，注重解决问题，开除政客式的人物，坚信品质、竞争战略、团队合作、绩效工资和商业道德的价值。 他指出一个成功的企业和管理者应该具备3个基本特征，即：明确的业务核心（Focus）、卓越的执行以及优秀的领导艺术。
他特别强调：远景规划固然可以带来一些自信感或一种安慰，但这种自信和安慰却非常危险，而制订一个好的战略就显得重要得多。 这一点对于具有好大喜功传统的中国企业家来说尤其值得重视。 但好的战略必须以事实和资料为基础，而且要详细而具体，尤其是关于自己的竞争能力的分析。 如果缺乏事实基础和具体可行的方案，战略就有可能成为宣传口号的毫无意义的远景规划，就像我们许多企业所热衷的500强口号一样。
郭士纳最强调的是执行，这是一切有效战略的关键要素，而执行的要点是检查。 执行成功条件是：
首先要有一流的业务流程。 它是创造竞争优势的基础，与每个员工的行为方式密切相关。 因此塑造一流的业务流程的过程就是塑造一流的员工的行为方式和思维方式的过程，也是最为艰难的过程。
其次，公司的战略要有从上到下的一致性和透明性， 因此战略本身必须是简洁而明了的，否则就会导致矛盾的资讯和行动的迟缓。
第三点则是公司要有高绩效的文化。 他对高绩效的文化的描述虽然简洁却一语中的。 如果我们的管理者将自己的公司文化与之对照，一定会有所启发。
郭士纳明确指出，伟大的企业不是管理出来的，而是领导出来的。 领导必须身先士卒，亲自参与解决问题，并且经常在一线出现。 但对于领导来说，最关键的是具有追求成功的激情，这也是成功的CEO的共同特质。
与韦尔奇高调和善于自我表现的作风相反，郭士纳表现得更为审慎、坦诚以及在CEO中少见的谦逊。 他进入IBM并非出于刻意的追求，而是临危受命，但完成使命之后却没有恋栈；尽管他强调领导，却没有唯我独尊、居功自傲，更没有在媒体面前大作其秀。 就像《基业长青》的作者描绘的那样，郭士纳是一个“造钟者”，而不是一个“报时者”。 这正是我国企业界目前最缺少的人物。 郭士纳在IBM的经历说明：管理和领导本身是一种一般职能，与技术和专业背景没有直接关系。 他的思想和作风可以看作是未来CEO的行动指南。
个人视角终有局限，如有非虚构类好书新书推荐，还望投稿或微博私信@潘乱兄
在郭士纳为IBM掌舵的9年间，这家公司持续赢利，IBM从生产硬件转为提供服务，股价上涨了10倍，成为全球最赚钱的公司之一。在读这本书过程中，我一直带着几个问题：为什么郭士纳会成为IBM在关键时期的CEO？ 郭士纳当上CEO后都采取了哪些措施来挽救IBM？ 他为何采取这些措施？
为何是郭士纳？
1、郭士纳的经历：
"在麦肯锡学到最重要的事情：对一家公司的基础有了一个具体的理解。麦肯锡公司就是专门为自己的客户深入分析其市场定位、竞争态势以及战略方向的。(麦肯锡是一家很伟大的公司，有必要看看相关的书籍，了解一下)
在运通公司：培养了一种信息技术战略价值观。想想美国运通卡所显示出来的信息技术含量吧！数百万在全世界旅游的人都携带着运通公司的这张塑料片，在世界各 地进行购物和享受服务。每个月，他们都会收到一张账单，列明了他们的这些交易，所有的交易都可以转换为以某种货币形式结账。而所有这些交易大都是通过大规 模的全球数据处理中心进行电子商务处理的。多年来，我在该项业务中努力奋斗的就是它的技术含量。
在RJR公司：我所学到的一条重要的经验就是：现金在一家公司中具有十分重要的意义——“自由现金流量”是衡量一家公司是否健康发展以及公司绩效高低的一 个最重要的指标。并进一步培养了管理者和所有者之间的关系感。管理者有必要与股东利益保持一致——不是通过诸如股票期权这样的无风险工具，而是通过把管理 者自己的钱投放在公司之中"
在麦肯锡的经历，让他能够对IBM进行清晰的定位，找到问题所在，并制定正确的战略决策，我认为这段经历对他来讲是最重要的。
在运通公司的经历，一方面给了他对信息技术的掌控能力，为他进入IBM后，将公司的战略转向IT服务、电子商务奠定了基础。另外运通公司当时是IBM最大 的客户，这段经历使他懂得客户为什么需要IBM，并从客户的角度去考虑IBM应该是一家什么样的公司，这些正是IBM之所以存在和发展的根本。
而在RJR公司的经历，则对他后来在工资待遇的改革方面的决策奠定了基础，如IBM的高级经理将不会被授予股票期权，除非他们直接将自己的钱投入到公司的股票之中，就是将高级经理也与股东一样承担风险。
2、IMB正面临来得的问题，CEO一定要是一个能够驾驭变革、带领IBM走出困境的人，郭士纳恰恰具备这样的素质。
郭士纳采取了哪些措施来挽救IBM？ 为什么要采取这样的措施？
总体上看最主要的战略：
保留IBM的完整性，从公司内部为向导，转变为以市场为向导，转型为IT服务。
刚上任时采取的举措：
1、 务实的开场白，交待了自己的管理原则，近期的任务列表，印象比较深的是他让每个负责人给出一份报告，试图从每个负责人那里得到反馈，了解IBM的问题所在
2、 私下里和每一位高级经理会晤，尽量弄清他们面临的问题，解决方法，同时了解他们的思维清晰度，执行程度和领导潜能。
3、 到公司的各分部进行考察
他介绍了他的管理哲学和管理实践：
我将按照原则而不是程序实施管理。
市场决定我们的一切行动。
我是一个深深的相信质量、强有力的竞争战略与规划、团队合作、绩效工资制和商业道德责任的人。
我渴求那些能够解决问题并能帮助同时解决问题的人，我会开除那些政客式的人。
我将致力于战略的制定，执行战略的任务就是你们的事了。只需以非正式的方式让我知道相关的信息，但不要隐瞒坏消息——我痛恨意外之事，不要试图在我面前说谎，要在生产线以外解决问题，不要把问题带到生产线上。
动作要快。不要怕犯错误，及便是犯错误，我们也宁愿是因为行动太快而不是行动太慢。
我很少有等级制度的观念。无论是谁，也无论其职务高低，只要有助于解决问题，大家就要在一起商量解决。要将委员会会员和各种会议减少到最低限度。取消委员会决策制度，让我们更多一些坦率和直截了当的交流。
我对技术并不精通，我需要学习，但是不要指望我能够成为一名技术专家。分公司的负责人必须能够为我解释各种商业用语。
上任之初的4个关键决策：
1、保持公司完整性。电脑产业模式由横向联合的方式转为纵向联合的方式。IBM将是担负将产品部件（部分产品）转换成价值的那个生产线最后的角色。
2、改变我们的经济模式。就是大规模地削减不由竞争力的开支，重要的财务决策：股东年底分红减半、裁员。
3、再造商业模式。再造其实是对一些机构的精简，包括独立事业部的修改、裁员、出售不动产。
4、筹集资金。出售非生产性的资产并筹集资金，包括拍卖精美艺术品、出售“联邦系统公司”等。
重要战略决策
1、 保持IBM的完整性
大，很重要，因为规模就是杠杆。深度和广度可以容纳更大的投资、更大的风险以及更长久的对未来的投入。
这不是大象是否能够战胜蚂蚁的问题，这是一只大象是否能跳舞的问题。如果大象能够跳舞，那么蚂蚁就必须离开舞台。
2、 从公司内部为导向转变为以市场为导向
热烈拥抱计划，高级经理拜访客户，并提交报告，强调从外而内建设自己公司，以客户为导向。
3、 重新制定公司的工资待遇政策，具体四个方面：
股票期权项目的4个重大的改革：
首次向数万名员工授予股票期权。
授权对象也包括高级经理，而且是建立在股票基础上的高工资待遇制度。 (RJR的借鉴)
IBM的高级经理将不会被授予股票期权，除非他们直接将自己的钱投入到公司的股票之中。
所有的高级经理的年终奖中奖有一部分是由公司的整体绩效来决定。
在IBM全范围内引进“浮动工资制”。
废除家长式福利制度。
4、 撤销管理委员会(等级制度，权责不分)
5、 重振品牌
郭士纳采取措施对IBM的所有品牌代理商进行整合，以控制这些胡乱的开支和滥做广告行为，筛选奥美作为全权代理商。
6、 转型为IT服务
两个大的赌注：一个是对行业的发展方向的赌注，另一个是对IBM自己战略的赌注。前者赌注源自客户，在未来的10年中（当时指上世纪90年代），顾客将逐 渐看重那些能够提供整体解决方案——既能够将各种供应商所提供的电脑零部件进行整合的技术方案，以技能将技术整合到一个企业流程中的公司。
服务单位有必要向客户推荐竞争对手的产品，而且最好也能够维修这些公司的产品，并为之服务。
服务单位将必须从常规的销售部门中脱离出来。
服务业务将完全不同于那种以产品为基础的业务。
为了这些能够实施，郭士纳要求丹尼.布尔什创建一个全IBM统一的服务机构-——仍然率属于销售部门，并引进外包制度和全球网络化服务机制。到1996年从销售部门的分离出来，就是今天的“IBM全球服务集团”。
IBM文化 -- 管理并不是让管理者去改变文化，而是去邀请员工来改变文化。
1993年郭士纳起草了8个原则构成了IBM新文化的核心支柱：
市场是我们的一切行动的原动力。
从本质上说，我们是一家科技公司，一家追求高品质的科技公司。
我们最重要的成功标准，就是客户满意和实现股东价值。
我们是一家具有创新精神的公司，我们要尽量减少官僚习气，并永远关注生产力。
绝不要忽视我们的战略远景规划。
我们的思想和行动要有一种紧迫感。
杰出的有献身精神的员工将无所不能，特别是当他们团结在一起作为一个团队开展工作时更爱如此。
我们将关注所有员工的需要以及我们的业务得以开展的所有的社区的需要。
书摘：大象就是能跳舞
大象就是能跳舞
在我从商的大部分时间里，商海中似乎总是存在着这样的一条不言而喻的公理，那就是：小的就是好的，而大的就是不好的。在这个广为流传的公理看来，小公司动作敏捷、有创业精神、反应迅速以及效率较高；而大公司则动作缓慢、官僚气息浓厚、反应迟钝以及缺乏效率。
但这纯粹是无稽之谈。我还从来没有见过有哪家小公司不愿意成长为大公司的，也从没 有见过有哪家小公司不眼红大公司的研究和营销预算，或者是大公司销售人员的规模以及势力范围的。当然，在公开场合，小公司总是摆出一副“大卫与巨人歌利亚”之战式的勇猛派头，但私下里他们也说：“我希望我能够拥有某某大公司的资源！”
大，很重要。因为规模就是杠杆。深度和广度可以容纳更大的投资、更大的风险，以及更长久地对未来进行投入。
这不是大象是否能够战胜蚂蚁的问题，这是一只大象是否能够跳舞的问题。如果大象能够跳舞，那么蚂蚁就必须离开舞台。
这里我不是要讨论让大公司变得灵活、机动的所有因素。我们前面所讨论过的所有问题—焦点、执行以及领导能力，都是适用于任何规模的公司的。
然而，我还是要在这里强调说明一点，因为这一点对于让IBM重新开始跳舞关系重大，这就是大公司的“整合与分立”问题。
与“小就是好，大就是不好”相应的，这一公理在大公司中的表现就是：分立就是好，整合就是不好。
20世纪60年代和70年代，麦肯锡咨询公司，为全世界所有的公司树立了一个强有力的宣传榜样：公司分立就是好。麦肯锡首先在美国传播它的这一思想，接着于20世纪70年代将这种观念传播到了欧洲，并最终传到了日本（日本的多数公司断然拒绝接受这一观念）。
公司分立有着强有力的理论基础支持，而且在过去的好几十年里，这一观念几乎变成了所有的工业和金融机构的“基本原理”。其理论十分简单：“公司分立好，因为它能更贴近客户做决策，以便更好地为客户服务；它也能赋予分公司的经理人更多的控制权，以便让他们更为迅速地做出决策。公司整合则不好，因为它不可避免地会延缓决策时间，以及容易对一线员工—与客户最接近的员工做出事后评价。而且，大公司难免动作迟缓且表现笨拙；而小公司则动作迅速、反应敏捷。因此，要尽可能地把大公司拆分成小公司。”
关于公司分立中的组织结构权力问题，该观念也有很多的说法，而且，在我看来，这种观念还会在大公司的组织行为中继续扮演重要的角色。然而，我认为，该观念在20世纪80年代和90年代，已经在许多公司中走向了极端，而且在很多的情况下，它给多数公司所带来的结果就是缺乏生产力和高度破坏性。许多经理人也开始表达出这样的想法，即如果他们控制不了自己业务领域中的所有问题，他们就会失去自己的决断地位。结果就是，每一个分立出去的业务部门都会拥有自己的数据处理中心、人力资源集团、财务分析团队以及规划组织等。事实上，决策惟有在只涉及某一个独立的业务部门的时候，它才会是迅速的；而当决策不得不牵涉到总公司中的多个独立部门时，高度分立的模式就会因为各个分立部门之间的不配合，而造成了内部争斗和不恰当的客户反应。
然而问题还不仅仅出现在速度和成本上。在许多大公司中，分立出去的单位都变成了与总公司截然不同的另外一个世界，或者是被购并成为一个更大的马赛克式的大拼图中的一个部分。现在，这些公司正努力通过将过去分立出去的公司的各个部分重新整合起来而创造一种新价值。这种整合趋势遍布所有的公司领域：金融服务公司正努力通过将过去分散的产品部门整合起来而为客户提供综合服务，产业公司则正试图把对客户的价值重新定义为某种与传统产品大为不同的东西—通常是一种二次服务，媒体公司则努力为市场提供综合了各个机构优势的一揽子广告机会，电信公司也努力通过声音、数据以及娱乐等综合服务吸引和留住客户。
这种趋势还不仅仅局限于公司。大学校长们也已经在创建一个跨系计划方面努力了数十年，他们想通过这一计划把各个零散的学术分支整合起来。例如，斯隆-凯特琳癌症纪念中心就已经在创建一个跨部门的治疗方案方面努力了多年—也就是想为特殊癌症的治疗提供一个包括手术、化疗以及放疗在内的整体方案。无论是在大学中，还是在医疗中心，这都是一个艰苦的工作，因为各个系以及各个科室的负责人都已经习惯了多年传统的分立管理制度，而且也乐得享受过去那份精心维护的独立自主权。
分立的问题也存在于政府机构之中。美国情报部门是一个机构重叠的大杂烩，然而它却是一个相当独立的组织。当一个新的威胁产生的时候（比如美国国内的恐怖主义活动），情报局保护国家资产的原定使命，也就改变了方向—变为大范围的综合任务。
太昂贵，太缓慢
我认为在现如今这个竞争激烈、变动不迭的世界中，即便是有，也只有很少一部分大公司可以追求一种完全的公司分立战略。因为依靠公司分立战略来促使公司发生必要的重大变革，其代价太昂贵，速度也太缓慢。因此，每一个CEO都必须决定什么将是独特的地方化（分立），以及什么将是他公司中的共同部分。请注意我们这里没有用“集中”这个词，因为这不是集中与分立的问题。伟大的组织机构都会平衡共享活动和高度地方化的、独特的活动之间的关系。
共享活动通常可以分为三类：
第一类也是最简单的一类，与公司规模的杠杆作用有关，其中包括诸如数据处理、数据和声音网络、采购和基本人力资源系统以及不动产管理等这些统一的职能部门。大体说来，这都是一些建立在规模经济基础上的后台式职能部门。当一个事业部总裁哼哼唧唧地对你说“如果不让我自己管理自己的数据中心、管理我的不动产以及进行自行采购，那么我就无法管理好我的业务”，这时候，作为CEO的你如果听信了这位事业部总裁的话，那你就是个十足的大傻瓜。即便是像通用电气这样的一个由各种不同成分组成的公司，也会在它的后台流程中有效地开发其规模经济效益。
第二类与业务流程有关，它与市场和客户之间的联系更为紧密。在这里追求共同系统可以带来很大的好处，但大多会牵涉到把一个业务中的不同部分连接在一起，而且这种连接还不一定有意义。
我认为，这一类中包括共同的客户数据库、共同的执行系统、共同的物料编号系统，以及共同的客户关系管理系统，这些共同的活动可以使你的客户服务人员，能够提供一个与你的公司有业务往来的客户的所有综合信息。
从表面上看，这似乎都是一个公司中合理和有力的活动。但无论如何，它们通常会要求一些以利润为中心的经理人做一些困难的决策，即要求他们在如何管理他们的业务上削减他们的一些控制权。如果没有积极的直线管理活动，高级管理人员班子、顾问以及企业再造人员都将无法开展他们的这些活动。CEO和高级经理都必须深入参与到这些活动中来，并争取做出务实的决策，然后再确保这些决策能够在全公司范围内得以加强和实施。这需要投入精力、时间以及卓越的执行过程。
步伐太快
在指出组织分立在许多组织机构中已经做得十分过火以后，我需要很快再补充说明事情的另一个方面，那就是，如今的许多CEO也正在寻找一种完美的乌托邦形态的组织整合战略。这就是第三类—也是最困难的一类共同活动领域，它涉及一个赢取市场的共同方法—通常是一个新的或者重新定义的市场。这些活动之所以很困难，是因为它们总是要求以利润为中心的经理人为了组织更大的整体利益而牺牲他们自己的利益。如此一来，这些活动就会在组织内部掀起巨大的争议，并导致剧烈的和长时间的矛盾斗争。
这里就有一个案例：在美国运通公司工作期间，我负责的是一个叫做“旅游服务业务”的工作，该业务包括美国运通卡事业部在内。它是美国运通公司最大和最赢利的一个业务部分。美国运通公司购并了一个经纪公司以作为进入一站式金融超市服务业务的台阶。在吸引这家经纪公司加入美国运通公司的过程中，经纪人答应这家经纪公司，他们将获得美国运通公司的运通卡成员资格。换句话说，他们将被允许给运通卡公司的其他运通卡成员冷不防打一个电话以企图劝使这些运通卡成员签约经纪账户。当这一消息被运通卡事业部的人知道以后，一场公开的反对活动就此开始了。运通公司中那些运通卡业务缔造者们认为，运通卡服务是一种建立在信任、隐私以及个性化服务基础上的业务，从保证人那里冷不防地打个电话，这种服务方式与我们运通公司的客户服务定义完全不相符合。
这场矛盾一直延续了多年，而且运通公司的CEO所期望发生的整合或综合业务不仅从来没有实现，而且还造成了许多高级管理者的思想背离，他们不满于运通公司对那家经纪公司的最终处置方式。
无论一家公司中有多少差异很大的部分，如果你企图说服这些不同的部门联合起来去对付共同的敌人，或者是在一个有竞争力的行业中共同去争夺市场，这都会是一件非常容易的事情。但是，进行组织整合就没有这么容易了：想一想那些业已建立起来的金融超市（以及几乎同样多的没有建立起来的金融超市）；再想一想娱乐和媒体行业中已经发生的那些合并和并购事件—纽约时报公司购买了有线电视公司和体育杂志、迪斯尼公司购买了电视网络，以及著名的庞大合并项目：美国在线和时代华纳的合并等。
有多少次，我们都亲眼目睹两家公司的CEO站在新闻发布会上，宣布说一旦他们的公司合并成功以后，就将会带来巨大的收益，而且他们这种独一无二的合并将会给市场带来新的服务和新的利益。你能说你看到过的这种情景不够多吗？
当然，我们也亲眼目睹了所有这些宣布以后所发生的事情，那就是：他们失败了。为什么？因为在大多数情况下，这些CEO都必须要他们的员工去为这些合并活动做一些员工们不愿意做的和矛盾很大的事情。公司的各事业部一方面被要求与他们传统的竞争对手之间展开竞争，并将焦点放在保持自己在个别市场中的领导者地位；但另一方面他们又被要求加入公司中的其他事业部，以便与竞争对手之间展开更为广泛的竞争，而这同时也意味着各自事业部都要牺牲一些他们在传统市场中之所以会取胜的关键性资源或者资产。
一方面要求一个公司中各个分立的单位要很好地完成传统使命，而另一方面又要他们在新使命中完成自己分内的任务，这种要求是要冒巨大的风险的。因为这样做的后果就是激化矛盾冲突—多数时候是与资源配置有关，但同时也会与价格、品牌以及配送相关。
我要提出一个或许会让世界上所有的管理顾问都大为恼火的建议（这些顾问都在界定“新行业模式”和描述“互利共生”方面赚取了大量的金钱），这个建议就是：CEO们除非万不得已，否则不应该追求第三类整合。
对于多数公司来说，整合只发生在第一类和第二类之中。第一类整合不需要动多大脑筋，因为大多数的后台职能部门都可以用规模经济整合在一起；第二类整合（即把与市场相关的“前台”部门整合在一起）可以带来可观的收益，但它需要很好的执行过程，否则收益就会被各个分部差不多全侵吞掉了；第三类整合几乎就是在拿整个公司在做赌注，风险太大。
然而，如果确有必要，CEO也可以拿整个公司为赌注—即把公司转型到一个新的模式中去，这也是一种真正的整合模式（最近我遇到了两个果真进行了第三类整合的CEO，他们分别是媒体公司和娱乐公司的负责人，他们说他们现在正为自己的整合决策大为苦恼呢）。如果你决定走这条路（就像我在IBM所做的那样），那就请听听我的一些经验吧：我把促使公司实现成功转型（第三类整合）的关键几个步骤大致概括如下—当然我不可能在这里详细介绍这个问题，因为它内容太多，足以写成另一部书。所以，以下的这些步骤也只能是抛砖引玉式的介绍。
郭士纳面对千头万绪、问题重重、暮气沉沉的IBM，他是如何迈出万里长征的第一步的，如何确定方向，如何看到问题的关键，如何确定要解决问题的优先级，这里面有太多我们去反复琢磨和学习的地方。
郭士纳的第一次IBM高层会议，当被引入会议室时，他发现除了他，所有在座的人都清一色地穿白衬衫——而他穿的是蓝色衬衫，这与IBM高级经理的风格相去甚远。不过有意思的是，数周以后，也还是跟这群人开会，郭士纳改穿白衬衫时，其他人也穿了其他颜色的衬衫。不知道这个细节是否印证了郭士纳后来说的：公司文化常常是某个领导人影子的延长。
郭士纳很看重和管理班子的第一次见面，虽然也许其他人只把这看作是一个相互认识的机会，郭士纳更希望这是为他的新同事制定一个新的日常工作日程的机会，他希望尽快地进入工作的状态。整个会议或许可以分为三部分：
1、介绍自己：为什么接受这个工作？以前的经历；对官僚习气、公司结构和战略问题、员工士气的看法；郭士纳的管理哲学和管理实践。
2、5个90天内的优先性任务；
3、布置作业：要求每个分公司负责人提交一份10页纸的报告。
这次会议无疑是很重要的，郭士纳在回顾他在IBM这9年任期中所持的观点时，他惊讶的发现，他这9年来所做的事情基本上在这45分钟的会议上几乎都讨论过了，也几乎都变成了现实。为此，郭士纳甚至说：“我多么想就此结束本书的写作啊！”
在阅读这一部分3页纸左右的内容时，我花了大概1个小时的时间反复阅读和思考。我沉迷在郭士纳的这次首次演出，尤其是认真地逐字地理解郭士纳介绍他的管理哲学和管理实践，一个务实的、以解决问题为导向的领导人跃然纸上。请看我的一些摘录：
＞＞我按照原则而不是程序实施管理；
＞＞我渴求那些能够解决问题和帮助同事解决问题的人；我会开除那些政客式的人。
＞＞动作要快。不要怕犯错误，因为即便是犯错误也要由于我们动作太快而不是太慢。
而郭士纳提出的5个90天的优先任务，也让我深为佩服：冻结流动资金（保证公司运作）；确保公司1994年盈利，并向全世界以及IBM个分公司传达信息：公司的经营业已稳定（稳定军心，是员工开始对公司未来乐观）；开发和实施关键客户战略（稳定关键客户的信心）；在时限内完成精简裁员的任务（削减成本，重整结构）；开发一个中期的商业战略（展望未来）。先止血、保证公司运作，稳定员工和客户信心，以及为下一步的发展做准备，郭士纳的思路很清晰。
给高级经理们布置作业，是为了广泛了解现状，也是要了解这些高级经理们各自的想法，郭士纳要找到下一步的行动计划，也要找到能帮助他的人。
我在前面用了“沉迷”这个词来表达我阅读这一章时的状态，确实如此，郭士纳面对千头万绪、问题重重、暮气沉沉的IBM，他是如何迈出万里长征的第一步的，如何确定方向，如何看到问题的关键，如何确定要解决问题的优先级，这里面有太多我们去反复琢磨和学习的地方。
然而，随着我把这本书一直看下去，我很快发现，我似乎又犯了一个学院派MBA常犯的错误，过于沉迷于近乎完美的战略构思，其实无论是在这本书里还是在现实中，最精彩的不是找到问题，或者解决方案的提出，而是解决方案的执行。方向当然是重要的，然而在正确的航线上翻船的事还少吗？在这本书后面的内容里使我相信，能在那45分钟把关键问题都提出来的人会有很多，但真正能解决这些问题的也许只有郭士纳。幸好郭士纳不是真的打算就此搁笔，演出才刚刚开始呢。
这一章的结尾是这样写的：
"我满心忧虑地回家了。我能将这一切都搞定吗？谁会帮助我呢？"
前言和言论
前言
我从来没有想过要写一本书，因为我不是一个写书的人。直到现在，我也没有时间伏案反思我35年的从商生涯，更没有耐心长时间地坐在那里写等一本书。在我的整个职业生涯中，我都不敢贸然告诉别人该如何管理他们的企业。
坦率地说，我不敢确信别人是否对我的思想感兴趣。我阅读过别人的许多著作，但多数并非关于商业方面的。每天在办公室里待12个小时，回家后谁还会想去阅读别人的办公记录呢？
我总以为，你不可能仅仅坐在办公室里，就可以成功地管理好自己的企业。这就是我在IBM公司担任CEO的9年间坚持四处走访的原因所在：此间，我的飞行里程 达到了100万英里，并会见了无数IBM的客户、商业伙伴以及员工。过去的两年里，就在人们开始猜测我是否退休在即的时候，我还在想，正是在这些会见中， 一个外出走访的CEO才能够获得关于公司、世界以及未来的许多宏伟蓝图的认识。然而，有多少次——无论是在大型会议还是小型聚会中，甚至是在与CEO们和 国家领导人的私人会晤中，我都惊奇地发现，人们总是在问我：“你是如何令IBM起死回生的？”“你刚到那里的时候，IBM是个什么样子？”“IBM的问题 出在哪里？”“你做了什么特别的事使IBM东山再起了？”“你在这一过程中学到了些什么？”
“原则性领导”
郭士纳认为，人可以分成四类“积极采取行动促使事件发生的人；被动接受所发生的事件的人；对事件持旁观者心态的人；什么事也不关心的人。”对员工，郭士纳秉持的方法是原则性领导。为什么要原则？因为所有高绩效的公司都是通过原则而不是通过程序来进行领导和管理的。郭士纳通过三个步骤来实现他的原则性领导：首先确立了8个新的原则； 第二，确立14项行为转变的要求；第三，确立了员工晋升的新途径。
“坚决以客户为中心”
郭士纳认为，必须把市场（客户）确定为所有行动和行为的动机。在他制定的公司8个新原则中，第一条就是：市场（客户）是我们的一切行动的原动力。为了了解客户，他开展了“热烈拥抱”计划。所谓“热烈拥抱”计划，就是要求IBM的高级管理班子的50名高级经理中的每一个人都要在三个月内，至少要拜访公司的5个最大的客户中的一个。而高级经理属下的200名经理，也要执行“热烈拥抱”计划。计划执行之后，每人还必须递交一份1-2页的书面报告。通过“热烈拥抱”计划，郭士纳实现IBM以客户为导向的企业文化转变。在写到IBM的CEO所必须具备的条件时，郭士纳认为“坚决以客户为中心”是CEO的个人素质中必不可缺少的一条。
“从现实出发”
太阳底下没有新的东西。“从现实出发”是一个十分古老的词组。哪怕这样一个古老的原则（意识），郭士纳要执行它，也决非容易的事情。要制定一个优秀的战略，其最艰难的部分就是务实的竞争能力分析，但是，几乎所有的组织机构都会培养一种自豪感，并愿意认为自己是最好的，而且，这些组织机构中的管理者也会鼓励这种荣誉感和自豪感。但事实就是事实，良好的愿望必须建立在一致的和无偏见的基础上。为了从现实出发，郭士纳要求（1）每个分公司负责人都要交一份10 页纸的报告。报告内容包括顾客需求、产品种类、竞争分析、技术前景、经济情况和短期的关键问题以及下一年的发展前景。描述对IBM的总体看法。（2）办公室帮郭士纳起草一份走访时间表，以便尽早与顾客与员工交流。（3）到公司各部进行实地考察。（4）召开客户大会。可见，从现实出发说起来容易，做起来就难啦。
“注重营销”
在郭士纳进入IBM之前，营销并没有作为一门独特的职业学问，也没有被当作一门独特的职业学问来实施管理。郭士纳认为一家成功的公司必须有一个以客户为导向的和一个强有力的营销。为此，他聘用了专家，在60天内进行了IBM营销形势分析，并为完善和加强市场营销能力，进行了竞争对手分析、市场细分、品牌管理、消费者偏好分析、销售渠道建立和广告系统整合等一系列大动作，终于使IBM成为一个声音，一个机构，保持了IBM公司的完整性。
“90天内不做决策”
郭士纳认为，关注点对于一个机构的成功来说是一个关键性的因素。如果一个管理团队没有搞清楚公司的关注点，就很有可能误入歧途；缺乏关注点是平庸的公司中最常见的现象，郭士纳展望IBM前景时信心十足，找到了关注点，就等于为公司确立了方向感。关注点能迫使公司限制其野心，避免“这山望着那山高”，使管理者能够集中资源，搞好经营管理。初到IBM, 郭士纳为了找到蓝色巨人的关注点，为自己定下了“90天内不做决策”的规定。