《驱动力》，在奖惩都已失效的当下如何焕发人的热情

驱动力是对马斯洛需求层次理论的另一种解构，再次论证了在解决生存和温饱问题后，兴趣和使命感其实是驱动人们前行的终极动力。 

　　 

第一层驱动力来自生存冲动，即生物性驱动力，几千年来人们忙碌多是为了解决衣食住行以及繁殖等基本需求，就像马洛斯需求理论中最基础的生理和安全需求。这种模型的驱动多表现为简单粗暴的控制、命令式管理。 

　　 

第二层驱动力来自外在驱动（胡萝卜加大棒），人们为了寻求奖励或避免惩罚或做出特定行为，如提高成绩、提高生产力、追求卓越等，对应马洛斯需求理论中的社交和尊重需求。这种模型的表现形式为制度约束的奖励、惩罚式管理。 

　　 

过去我们大部分人都遵循着这种胡萝卜加大棒的行为模式：老板答应我们加薪，我们的工作就格外卖力；用功可望拿到好分数，我们就花更多时间读书；迟到要扣薪水，我们就乖乖准时上班…… 

　　 

但是这种利益驱动驱动模型在今天遇到了悖论，就像通过自发的大规模协作的维基百科是完全免费的，用户自发生成内容的facebook比人工编辑提供的内容的雅虎更加活跃，google、3M等公司的员工在空闲时间创新效率更高，尤努斯创办的社会型企业更是用社会公益原则来取代利润最大化原则……这些人行为出发点不是为了直接的金钱，这种奖励机制对那些更需要自主探索的员工正在逐渐失去作用。 

　　 

悖论产生原因在于外在激励和内在驱使动机之间的差异。如果你使用的金钱激励，让人去执行你想要的方式，这些奖励可能产生相反的效果，如成绩下降，扼杀创造力，抑制善行，鼓励欺诈，走捷径以及不道德行为，使人上瘾以及滋生短视思维等，这些都是这个激励机制中的误区。 

　　 

在大部分人的观念中，“所谓工作就是一个人被迫要干的事情，至于玩就是一个人没有义务也要干的事情”。功利导向的胡萝卜加大棒奖励机制让有意思的工作成为苦工，把游戏变成了工作。马洛斯需求的最顶端是自我实现，但外在激励让人的内在自发动机消失了。 

　　 

由于这种激励行为是更多由外在动机而非内在动机驱动，更多关注这一项活动带来的外部奖励而非内在满足感。作者认为，今天美国的左脑（逻辑，线性）推演型技能的需求已经在很大程度上被自动化（软件）代替，而右脑（创造性，移情）探索型思维才是今天的企业成功的关键。胡萝卜加大棒这种金钱激励模式对需要被管理的重复性机械劳动效果明显，但对激励创新似乎作用不大。创新性探索型工作者是一群自我管理的人，他们需要投入而非服从。 

　　 

真正驱动我们前进的力量来自第三个激励层面：如果工作能够让人可以做出自主选择，发展自己的技能，做有意义的事情，那么人们往往会非常努力并取得良好业绩。新系统所必需的核心不是胡萝卜加大棒，而是要具备三大要素：自主、专精和目的。 

　　 

自主，我们都渴望成为自治者，能够控制我们的生活和命运，企业要让员工有选择，在内容、时间以及团队几个维度上做好充分的自主；专精，我们需要学习，把想做的事情做得越来越好，这个过程中自我实现便是目标，活动本身就是奖励；目的，我们需要将自己正在从事的事情变换成乐趣，以兴趣最大化原则为导向而非利润最大化，把利润看做是取得成就后让人愉快的副产品。 

　　 

这三大要素可以赋予人们热情、求知欲、成功感，管理者通过让渡出部分控制权让员工实现自我管理，员工会将自己喜欢的事业做到最好。

根据海尔集团CEO张瑞敏讲话整理，原文发表于海尔内部互联网社区。 

 

美国的一本畅销书《驱动力》，它里面的观点可能对我们大家有一定的启迪。这本书去年被评为亚马逊最畅销书50强。 

《驱动力》这本书的副标题是关于激励的真相，它把激励也分为1.0，2.0，3.0， 

激励1.0假定人类是为了生存而奋斗。也就是说如果我不去工作，我就没有饭吃，没有衣穿，这是迫于生存的压力；激励2.0则假定人类还会对其环境中的奖惩做出反应。激励1.0和2.0都是他驱动，是外部激励。我们现在需要升级到激励3.0，激励3.0是内在激励，自我驱动。其动力来自于为了让世界变得更好而不断地去学习和创造。具备了这种自驱力就会达到更高的境界。激励3.0有三个基本元素：自主、精熟和目标。 

“自主”有两个特征，一是自主驱动去做好应该自己做好的事；二是必须要有一个可以自主驱动、自主创新的平台。我们现在推进的人单合一双赢模式，就符合这两个特征：一是可以自主驱动每个人的人单合一；二是创造了很好的平台，也就是我们的倒三角组织，组织架构从层级结构变成了矩阵网络，大家形成了一个整体。《易经》乾卦的爻辞中最高的就是“用九”：即群龙无首。我们要实现的目标就是群龙无首，每一个自主经营体都是一条龙，每一条龙不是由其上级来指挥，而是自主为用户创造价值，这就是人单合一双赢模式追求的最高境界，即每个人都是自己的CEO。 

现在我们的模式创新推进已经有了很大的进步，但是也有很多人始终没有跟上节奏，没有跟上节奏的原因首先就是在自主阶段出了问题。自主的反面是不自主，“不自主”的表现形式基本上可以概括为“三自”：自恋、自负，最后变得自卑。所谓“自恋”就是非常相信自己过去熟悉的那一套是对的，所以在模式创新推进上总是格格不入，有人甚至觉得新模式有什么必要呢？有什么价值呢？不能自主驱动进行新模式探索。在这个情况下可能就到了第二步，就是自负了，觉得自己的决策肯定没问题，我发布命令你们照着做就行了，结果导致失败，而失败之后就陷入进退维谷的境地，老路走不通，新路又不能去探索，总是把自己夹在中间，觉得我怎么老是不行呢？也非常恨自己为什么做不上去，久而久之，就变成了自卑。 

精是精确的精，熟是熟练的熟。“精熟”阶段就是把自主创新、自我导向的事情做得更好一些，努力做到极致。怎样才能进入这个阶段呢？也有两个条件，第一要参与，第二要经过痛苦的磨练。 

所谓参与就是要亲手去做，但绝不是越俎代庖，而是要真正悟透战略，找到正确的路径。所谓磨练，就要不怕失败，但不是蛮干，而是为了尽量避免失败，把预算的工作做到前面去。现在，还有很多人没有做好，因为自己没有想通，不能深入参与，更不要说有事先的“预”了。那么在探索的过程中，肯定会碰壁，碰到困难又回到老路上来，浅尝辄止，这就不会真正达到目标。荷兰的哲学家斯宾诺莎有一句名言：“如果你不想，会找一个借口，如果想做，会找一个方法。”这句话可不可以倒过来说呢？如果不停找借口，就是不想做。现在有很多人总是找借口，找各种理由说不能做或者做不成，那也就是说你就不想做，因为不想做就找一个借口。 

这个目标不是一般意义上的数量的目标，而是要真正达到一个非常高的境界，它叫做振兴商业、重塑世界，为此需要挑战自己的极限，去争取一个更大更持久的世界级的目标。我们现在的模式创新符合这个要求。为什么呢？因为我们的模式创新要达到的目标就是要创造一个具有时代性、国际性的商业模式。所谓时代性，就是符合互联网时代的需要，但目前别人还没有做，我们率先探索了。这就是重塑世界。所谓的国际性，就是对所有的企业都有用，无论国内企业，还是国际企业都认可这个模式，而且可以学，并且学了还有好处，就像国际上大家都曾经学习的日本的全面质量管理，以及后来美国的六西格玛一样，它们都有一个共同特点，给整个世界范围的企业管理带来非常大的变化。 

所以，回过头来看三个元素，它是逐级递进提升的。在自主阶段是自我导向做好应该做的事情；到了精熟阶段，就是把事情做到极致；到了目标阶段，要做到世界级的水平，达到改善人类生活，让世界更美好的目标。 

很多同志一方面在理性上明白自驱力的重要性，但另一方面在实践中又觉得很难做到。我个人对自驱力的理解和感悟可以总结为两点，第一是要珍惜自己的工作机会，第二是不管遇到什么困难，只有你才是你自己的心理医生。 

因为个人的经历，我对这点体会非常深。 

1966年，我上高中的时候，所在的学校是山东省的重点中学。本来是很好的学习环境，但遇上特殊年代，到处停课、闹革命。本来目标是考上一所好的大学深造，但遇上大学又停办了。突然梦想没了，目标也没了，然后所有的同学一部分上山下乡，一部分支援到边疆，还有的就到了工厂。 

我算是比较幸运的，到了工厂，但是不管到哪儿都是到最底层。那个时候有句话，说我们这批人是文化大革命的实验品，社会上的处理品。大家都感觉非常不幸。 但正是因为到了社会最底层，从底层干起，我觉得这反倒成为我今天最宝贵的财富，这个经历可能比单纯的学历更重要。那个时候没人理你，就像美国人说的蘑菇定律一样，被放在最阴暗的角落，所有机会都靠自己来争取。 

比方说，当时虽然没有全日制大学，但青岛市还有所业余大学，我就努力去考，考上了这所业余大学，上了四年。那个时候非常艰苦，每天晚上蹬着自行车跑很远的路，酷暑寒冬，始终坚持，但我没有什么怨言，是我自己争取的，因为我学到了知识。除了业大，我学习的另一个途径是书籍，但那时青岛市的新华书店还不像现在，当时书店在中山路，非常小，整个书店除了马、恩、列、斯、毛主席的书外，几乎没有任何其他的书，想看其它方面的书，要自己去借，但那些书又不敢公开地借，不敢公开地看，那时连《郭沫若文集》、《矛盾文集》、《巴金文集》等都不让看，只能偷偷地借着看。当然有一些国外的文学作品，像巴尔扎克、雨果、契科夫、狄更斯的等等，都是千方百计去找来看，而且要赶快看完。不像今天，有的人很多书放在眼前，读书的机会很多，反而懒得去读。也许只有争取来的机会才更加珍惜，因为借给你书的人，害怕书有遗失或者出问题，必须得三两天就看完，所以就要集中精力地赶快看。也正是因为这样，我看了很多的书。那个时代只要能找到的中国古典文学、史籍都努力去读，像范文澜的《中国通史简编》更是当教科书一样看了好几遍。这些经历都对我当时以及以后认清及做对做好很多事情起了非常大的作用。 

所以，我觉得珍惜机会非常重要。我和杨绵绵同志、武克松同志合作到今天，已经27年了，这在中国的企业界可能没有第二家。您可以说在中国我们的企业不是最好的，但是我们这种合作肯定是最好的。他们两个人也都经历过那个时代，大家都珍惜工作的机会。我们中的干部还有一些人，他们也是经历过那个时代。他们虽然都曾是学习出色的学生，但文革中只能上山下乡，如果没有改革开放，如果没有恢复高考，他们不可能上大学。他们今天不仅可能还在农村，而且由于他们家庭的关系在当时的环境下政治上还要受歧视。正因为这个原因，他们很珍惜工作机会。当然还有很多类似的同志，这是他们非常珍惜今天工作机会的一个很重要的原因。 

另外，还有一些同志虽然没有这个经历，但也非常珍惜工作机会。他们在文革时代出生，他们虽然没有经历过文革的磨难，但仍然能珍惜今天的工作机会，不断挑战自我。我觉得年轻的同志应该向他们学习。不能因为工作机会唾手可得，便不珍惜。相反，不但要珍惜，更应该敬畏现在的工作机会。现在有很多年轻同志大学毕业之后来到企业，认为得到的一切都是应该的，只想自己应该有更高的职位和待遇，这是不可取的，应该要想到，我在这个职位上不是我自己应该得到多少好处，而是由于责任重大应该为所有的员工负责，为他们创造更好的机会。其实许多管理人员应该认真想一想，自己在物质上得的不算少，不应在这方面无止境的追求。就像德国哲学家叔本华所说的，“我们很少想到我们有什么，可是总想到我们缺什么。”对很多年轻的同志，我觉得应该更好地提高自己在这方面的素质。这也就是为什么我们现在要做自主经营体的一个原因。因为过去的职业升迁路线，在传统的正三角的组织体系下让很多不胜任的人提升到了比较高的职位。现在做倒三角就是要大家从基层自主经营体做起。由此锻炼真正的才干，体现出自己应有的价值。记得印度教圣典《薄伽梵歌》有句名言：“人不应为了外部的赞誉而工作，因为工作本身就是奖赏。”只有达到将工作本身看作是奖赏的境界，才会珍惜乃至敬畏自己的工作机会，工作职位。 

之所以用了这么长时间说这方面的事情，是因为这对于激发我们的自驱力非常关键，因为自驱力来自人的内心，如果内心不能做到这一点，自驱力就很难实现和持续。 

人生不如意事十之八九，不管碰到什么困难，只要你的目标明确，你就应该自己说服自己，自己激励自己，而不应该寄希望于向别人倾诉，那样根本不可能真正解决。我自己就有这个体会，冰箱项目刚开始上马的时候我们什么都没有，找别人，人家不但不会鼓励你，反倒会泼冷水。因为那时这个厂亏损很严重，又要贷款几千万，什么时候能还上？人家可能认为你一千年也还不上。那个时候怎么办？因为我们自己坚信这个方向是对的，就坚定不移义无反顾地做下去。90年代初海尔工业园在上马的时候，是全国家电行业第一个工业园，当时我们账面上可支配的资金只有8000万，但是投资需要15亿，在贷款2个亿之后银行就不再放贷了，那个时候真的是找谁都不行。怎么办？就是因为坚信改革开放到了这个份儿上一定会有机会，这个工业园建起来一定是我们一个新的跨越，我们咬住牙不但找到了机会建成了工业园，而且锻炼了一支队伍。 

《圣经新约全书》上有一句话叫做：“出路绝了，却非绝无出路。”意思是任何时候只要有坚定的信念，不放弃，你一定能找到出路。我觉得我们很多同志都要提高这种心理的耐受能力，有的人往往遇到一点困难就垂头丧气，就觉得天都要塌下来了，就想跟别人唠叨一下，或者找一些借口，其实借口没有任何作用，因为借口无助于问题的解决。美国汽车大王福特有一段自述讲的非常好。福特少年非常不幸，12岁时母亲病逝，但是母亲的一段话成为他创业的不竭动力。他母亲告诉他：“你必须去做生活给予的不愉快的事，你可以怜悯别人，但你一定不能怜悯自己。” 

借今天这个机会，我所要表达的意思，就是希望每个人怎样具备自驱力。