昨天（8月1日），携程在美的股票大涨将近20%。携程高管解读：去年以来厮杀激烈的价格战已趋于稳定。
但是，虽然2013年Q1、Q2携程的财报令人振奋，但总体来说近4年来携程的收入增速处于下滑状态，净利润也持续萎缩，而这并不只是携程的困扰。艺龙2012年的营收比2011年大幅增长，但净利润从3930万跌到了可怜的50万，今年Q1艺龙的收入同样实现增长，但净利润下滑了76%，甚至弄到CFO被迫易人的地步。
高增长、低利润是必然趋势
首先，从生意角度来说，在线旅游市场可说是危机四伏，身为OTA老大的携程最受伤，先是固步自封，让本已边缘化的艺龙借深挖酒店市场咸鱼翻生，之后被迫发动此前不屑的价格战，接着又陷入换帅风波，与垂直搜索的去哪儿和一淘的矛盾则发展到两种业态生死存亡的较量，而这一切似乎也被携程近一年来的财报数据作了注脚。
去哪儿一向是在线旅游的异类，它把kayak的垂直搜索玩得滚瓜烂熟，背靠百度的导流支持，比差不多同时成立的酷讯跑得更快，去哪儿从最成熟的机票切入，在这个领域把老大携程拉下了马，然后精明的把酒店产品留给携程和艺龙争夺，今年发力主攻度假产品。转型TTS的去哪儿有了更直接、更明晰的赢利模式，这也是去哪儿有预谋的从收入、用户两个层面割裂OTA的野心计划，但它让人眼花缭乱的产品模式和价格体系让自己、对手和用户都很犯晕。
2011年去哪儿的营收是2.7亿，2012年是4.5亿。关于它是否赚钱的话题相当复杂。作为一家产品驱动型公司，去哪儿虽然通过TTS掌握了赚钱利器，但它的营销和研发成本也是直线上升，2011年的去哪儿只有500多人，2013年Q1统计的数字为1300多人，而且据说一半是产品经理，一半是后台技术，不断攀升的成本必然吃掉利润，去哪儿经常讥笑携程臃肿的callcenter拖累业绩，但去哪儿自己的成本结构其实也缺乏说服力。
从2012年百度高管表态去哪儿的收入可以忽略不计，再到不久前去哪儿CEO信誓旦旦宣称今年收入将破10亿，可看出去哪儿的眼界和格局，2012年，携程的营收已达42亿。
至于一淘，虽然拥有比去哪儿更具侵略性的CPS模式，而且刻意维持与主流OTA的表面亲善，但它所依靠的淘宝旅行的市场份额甚至还不如蚂蜂窝、驴妈妈这样的二线品牌，在OTA如此敏感的今天，一淘要在重重疑虑之下完成原始积累困难重重。
一个无法忽略的事实是，中国旅游产业虽然拥有2000亿元市场规模和27%的增长速度，但在线旅游只占其中的5%，就已经是一个充分竞争的行业，在度过无比风光的几年后，这个行业仍会受到价格战、新模式、新业态的冲击，同时高增长、低利润已经是一个趋势。
垂直搜索转向TTS是打大仗，赚小钱
携程、艺龙模式PK去哪儿、一淘模式，这是当前行业最热的话题，它隐含着两个关键词：成本+营收。携程的发展轨迹呈现出明显的三段论：初期是狂热的地推，玩的是人海战术；中期是鼠标+水泥，推是的平台；现在是手指+水泥，秀的是科技和时尚；始终不变的则是携程对线下客服团队的执着和迷恋，近2万员工中就有1.1万是供职于callcenter。
去哪儿的成功缘于机票产品的逆袭，这也是在线旅游最成熟的一个产品，但这个领域大家都依赖中航信的资源，表面风光之下，本质上都是冲量、走流水的超级代理模式，未来只能在营收规模而非利润层面助力企业。正是在这样的背景下，去哪儿才有了TTS模式。
为了上市，去哪儿需要一份靓丽的财报，所以它在普涨CPC推广价格之余，还觊觎OTA的巨额交易流水，迫使OTA接受二选一的游戏规则。去哪儿如此强势的底气之一是搜索引擎的流量支持，它拥有百度最强大的阿拉丁入口，即便在百度投放过亿、身为JBP（Joint Business Plan，百度推出的针对大客户的发展计划）成员的艺龙也不得不低头。
TTS排空了原本稀薄的最后一点行业利润，而且它对OTA的前端截流已经关乎后者的生存，必然引发全面战争，而且很可能是一场没有赢家的战争。去哪儿不惜变身行业公敌，当然有不得已的苦衷，但这种打大仗，赚小钱的作法是否符合长期利益很值得观察。
平台多元化是手段，不是目的！
在这个公关稿满天飞的时代，如何从海量资讯中去伪存真，已经是技术活儿了，其中最不靠谱的就是在线旅游行业的平台多元化，被说成是OTA竞争的核心。
这里的平台首先是指用户从PC端向移动端转移的趋势，移动大潮不可阻挡，提升移动互联网在整体业务中的份额当然重要，但现阶段它的任务并不是颠覆PC，而是提前锁定用户体验，避免未来可能的用户流失，换句话说，这是手段，而非目的。
预订平台向移动端的转移从业务层面来说，只是一次左手换右手的过程，它既不会带来更多会员的加入，也不会催生新的业务来源，因为移动端的客户和订单不是石头里蹦出的孙悟空，它本就是真实的存在。从本质上说，预订平台的转移只是把PC端的用户输出到移动端而已，为了实现这种转移，OTA还要送现金、送积分、送优惠，这实际上是企业自有渠道的重新分配，其间还夹杂着无线事业部门图谋更多话语权的权谋和野心。
移动互联网作为OTA未来的重要业务平台这一战略没有问题，但它仰赖线上和线下产品的支持，这才是开源增收的核心。中国的互联网用户已经被电商教育得非常精明，他（她）们乐于转向和接受移动互联网，一定是因为更好的产品和服务，更高的性价比，时尚、科技和炫酷只是表象，不足以产生恒久的驱动力，因为旅游不是快消品，不存在冲动消费，它一定是认真比价、精研攻略之后的理性决策，在个人客户层面尤其如此。
对OTA和所有企业来说，移动互联网战略一定是技术、应用、渠道和产品整合创新，而决不是推出几个APP，上线一个html5那么简单。
杀进红海只是本能，发现蓝海才有未来
旅游市场具有高成长性，但对在线旅游来说，目前的核心产品如机票、酒店和度假都已成了红海，真正的蓝海当然存在，所有人都看得到，不同只在于领悟和参透。
商旅就是一个很特殊的产品，长期淹没在个人旅游市场的硝烟背后，GBTA的报告指出，2013年中国的商务旅行支出将增长15%，达到2450亿美元，至2015年将取代美国成为全球最大商旅市场。也许从增长率看，这是一个相对温和的市场，但千万不要忽略它的高利润。
商旅产品的核心价值有两层，对外宣传的只是第一层：可以帮助企业优化出行成本，杜绝和减少浪费，这既与成本结构有关，也是大数据化管理的必然趋势。商旅产品不仅可以建立差旅线上审批流程，支持生成和导出报表，让企业管理层对整个差旅情况一目了然，一定程度上可以避免违规行为和非正常利益输送。
然而对OTA来说，商旅业务另有深义：它可以带来让人意想不到的超额利润。在一般人的想象中，通过企业账户预订产品和服务会比个人客户更加优惠，但这真的只是想象。以携程的商旅通为例，预订同时段的机票会比个人客户贵出10%-20%，酒店同样如此，商旅系统充分利用了企业用户对价格的失敏，而且刻意把关注的焦点从差旅费用转移到差旅行为方面，如一个销售代表的主要客户在上海，却出现了南京的酒店订单等等，这就掌握了企业管理者的特定心态，即中国老板最在意的是企业运行各个环节的掌控，其次才是时时波动的价格。
从营收环节来看，机+酒仍然占到主流OTA收入的80%，但这是两个竞争非常激烈的产品，充斥着高额返现和价格战，Revpac和ADR即使能够保持增长，利润也已掏空。商旅产品则完全不同，2013年Q1财报显示，尽管存在春节因素，携程商旅仍然保持了31%的增长，达到5100万元，它的营收规模还不算大，但正在贡献净利润。
商旅产品的最大困难在于拓展，市场教育可能是一个漫长的阶段，一旦进入爆发期将收获丰厚的回报。2000年携程曾经有过痛苦的失败，仍在2006年坚定回归，已经说明了一切。商旅产品的另一个优势是具有很强的不可替代性，因为企业的差旅管理一旦架构在平台之上，形成系统支持的稳定数据链，必然造成惯性依赖，不会也不可能轻言更换。
商旅产品整合产业链的能力也不可低估，例如美国差旅管理公司Concur推出的Open Booking工具，集成了洲际、万豪、喜达屋等项级酒店甚至还有Hertz和Avis这样的租车公司，可以根据企业用户的偏好定制个性化的差旅产品。不难想象，这样的公司一定拥有下游产业链的超强话语权，举例来说，如果酒店服务商对去哪儿这样的TTS平台不满，完全可以中断合作，但他们绝不敢失去Concur带来的企业客户。
未来的在线旅游行业一定是更加细分的趋势，针对散客的B2C只能赚眼球、赚份额，真正想赚钱要靠B2B业务。目前国内的商旅市场携程一支独秀，但排名前三的TMC（差旅管理公司）只有约13%的份额，市场的增量和放量空间仍然很大。对在线旅游行业的所有玩家来说，是继续在传统的B2C红海中搏杀，还是进军B2B蓝海，是抉择的时候了。