《纽约时报》最近一篇报道分析了消费电子巨头索尼为何身陷困境、为何索尼所涉及的领域——从硬件到软件，到通信再到内容——均被新技术和此前的一些无名小辈而颠覆，其中一个重要原因是索尼内部各部门的冲突和分化导致索尼在整体上无法形成统一而强有力的战略和执行。
这样的情况，从索尼错过数字音乐播放器那次机会就开始出现。
例证1：索尼为何错过数字音乐播放器
凭借在音乐和电子市场的优势，早在苹果2001年推出iPod数字音乐播放器之前，索尼就拥有足够的资源来开发出这样一款产品。公司联合创始人盛田昭夫(Akio Morita)早在20世纪80年代就意识到，应该将数字技术与媒体内容相整合，从而提供全新的用户体验。
遗憾的是，最初，索尼工程师抵制公司的媒体部门。之后，索尼又开始考虑其他相关问题，如开发一款允许用户下载和复制音乐的播放器，但同时又不会破坏公司的音乐销售或与艺术家签署的协议。于是，索尼最初给出的解决方案是，使用专属文件格式，与当时快速发展的MP3格式并不兼容。
由于销量欠佳，索尼被迫关闭与苹果iTunes竞争的Sony Connect在线商店，此时距离索尼推出该项服务仅三年时间。
例证2：创始人之后的CEO无力整合各部门，导致产品线重叠、竞争力涣散
索尼最近几任领导，在管理松散公司而行驶权力时遇到了麻烦，因为有一种自豪感、存在派系分化的索尼员工并不喜欢合作，他们一向注重独立的企业文化。但在两位创始人在任时期，他们有威信与权力调动各部门经理合作，后继者在这方面却无优势与作为。
据索尼高管私下称，具有对抗情绪的部门经理不愿与其他部门共享信息或合作。一位高管称，他吃惊地发现，一位经理被解聘后，居然又被授予另一个头衔，甚至可能根本就没有离开过公司。
这些挑战促使索尼于2005年任命英国出生的霍华德•斯金格(Howard Stringer)为公司CEO，而并非“PlayStation之父”久多良木健(Ken Kutaragi)。斯金格以变革著称，在出任CEO的发布会上称，将推动公司各部门之间的合作，以重振公司，推动创新。尽管取得一些成就，斯金格也未能彻底打破这种局面。
如今，索尼的产品仍存在重叠，甚至是相互竞争的现象。索尼仍在拓展产品线，如拥有10个不同消费者级别的摄像机，近30款不同型号的电视机，让消费者感到混淆。
索尼前员工Yoshiaki Sakito称：“索尼拥有太多型号的产品，但却没有一款产品可以让索尼自诩为‘这是一款包含了最先进技术的产品’。相比之下，苹果只有一个iPhone，两种颜色，但却是最好的。”
此外，索尼的在线战略也问题多多。此前，索尼并没有一个统一的平台来整合音乐、电影和游戏等内容。直至最近，索尼才将这些内容归为索尼娱乐网络(Sony Entertainment Network)上。