梦想家和行动家，这是一本献给你们的书——读《管理的未来》

人类用自己追求的理想与努力超越的困境来定义自己。不论是曼德拉（Nelson Mandela）与南非种族隔离政策奋战、葛雷·范特（Craig Venter）为人类基因组序列解碼，抑或是两位Google创办人赖瑞?佩吉（Larry Page）与赛吉?布尔（Sergey Brin）为无边无际的网络世界带来秩序，他们誓言解决棘手问题的热情，创造出了不凡的成就。因此，假如你想要创造管理学的未来，你就必须要有满腔热情，誓言征服某些非常明确且非常崇高的挑战。 

假若近年来的管理面创新大多属于渐进式的，那可能是因为人们不敢放胆去挑战最困难的问题。请自问：你的公司曾经在没有其它公司的经验参考前，就向史无前例的问题挑战吗？奇异就曾如此。2006年，奇异董事长伊梅特（Jeff Immelt）为公司订下一个目标，要以全球GDP成长率的两倍做为公司营收成长率的目标。史上从来没有一家规模像奇异如此大的企业曾经达成如此高的成长率，然而，这个事实并未阻止伊梅特向这个目标挑战。没人敢保证奇异一定可以达成目标，但话说回来，如果奇异失败了，至少也一定不是他们勇气不够之故。 

尽管向重大的问题挑战并不一定会带来大幅的进展，然而向小问题挑战肯定不会带来任何进展。就如曾经得到诺贝尔生医奖的动物学家梅达华爵士（Sir Peter Medawar）所说的：「乏味无聊的问题会产生乏味无聊的答案。」1因此，你的思考格局一定要大。 

假如你担心自己可能太好高骛远，请记住两件事。第一，解决重大的问题并不表示一定要冒大风险。创新通常是一个反复来回的过程，解答往往是在不断的尝试错误中产生的。在早期的太空计划中，美国的科学家把猿猴送入太空超过十次以上之后，才开始让人类登上火箭。在稍后的章节中我们将会知道，你其实并不需要下大把赌注来测试一个大胆的管理新概念。

第二，假如问题够大，任何程度的进展都具有价值，即使你永远没找到一个「解答」。我曾听过美国前国务卿舒兹（George Shultz）区分「可以解决的问题」与「可以尝试处理的问题」之间的差异。舒兹是个历练丰富的外交家，他知道有些问题是无法一劳永逸解决的，例如种族冲突、全球贫穷、恐怖主义等等。而他也明白，当你在处理如此重大的问题时，即使某种程度的进展也会为全人类带来很大好处。也许我们将会发现，二十一世纪许多最复杂难解的管理问题，是只能尝试处理的问题；这些问题无法一次解决，但只要人们运用毅力与想象力，问题还是可以获得某种程度的改善。 

我们需要足够的智慧、勇气与毅力才能解决重大的问题。而这些优秀的特质在人们面对重大且令人激昂的问题时，最能被充分激发出来。泰勒是个虔诚的基督教贵格会教徒（Quaker），他对效率的狂热执着来自一个信念：假如重新设计工作流程可以提高工作的效率，那么即使是浪费一小时的人力，都是一大罪恶。泰勒可以花好几天的时间只研究最有效率的铲煤方式，这件事证明泰勒对于提高人力的价值不仅有很深的执着，而且还有传教士般的热忱。这样的热情我们可以从他那本1911年出版的著作《科学管理原则》（Principles of Scientific Management）的序言中一览无遗：「我们可以观察并感受到物质的浪费。然而，不顺畅、无效率或是设计不良的动作却是抽象且无形的。我们需要运用记忆力与想象力来体察人力的浪费。基于这个理由，虽然我们日常的人力损失大于物质损失，我们对前者会感到热血沸腾，而对后者却无动于衷。」2 

泰勒在管理学史上具有重大的影响力，我们值得向他学习：积极寻找跳脱前例、管理创新的机会，全心投入一个影响深远、启发人心、属性根本且令人激赏的问题。 

假如你在脑海中想不出一个这样值得你投入的挑战，以下这些问题可以帮助你找寻目标： 

●首先，你的公司在未来可能会面对哪些新挑战？有哪些现行管理流程与实务缺陷使你们无法突破？有哪些「未来的问题」是需要你现在就着手处理的？

●问题二：有哪些因素是你的公司似乎永远无法取得平衡的？是否有哪个利弊参半的状况是「没有此弊，就得不到此利」？你希望将哪个「鱼与熊掌不可兼得」的棘手状况转变成「鱼与熊掌可以兼得」的状况？ 

●问题三：在你的公司中，有哪些理论与现实差距最远的鸿沟？有哪些企业价值是最难以达成、抑或最难以制度化的？你最希望将哪些理想转变成公司的根本能力？

●问题四：最令你感到气愤的状况是什么？在你的公司或其它类似的组织里，最令你感到挫折、最力不从心的地方是什么？有哪些「无法实行」的事需要变成「可以实行」的？ 

在你要重新认识这些艰难的问题与挑战时，你必须将问题切割成几个比较容易处理的小部分，这样可以容许你先将精力集中在一些事关重大的小问题上，并让创新的成效达到最高。由于各公司的管理技术大同小异，所以你会发现，你需要面对的问题是普遍存在、而非独一无二的。这个现象会让企业诊断变得比较容易。例如，有许多管理学书籍详尽讨论了企业为何不愿改变的原因以及官僚体系如何扼杀新想法的事实3。

然而，真正困难的部分是治疗、而非诊断。 

我们都很清楚大型企业为何无法做到某些事情（例如积极主动的重新规划策略或是拓展新事业），尽管四方各界都提出殷切建议与谆谆告诫，但仍仅有极少数的企业能够突破极限、杀出重围。企业界欠缺的不是有真知洞见的分析，而是真正大胆、有想象力而且有别于现况的管理方法，以及一群有恒心、有耐力的创新部队愿意重新改造管理学。 

修正你的管理创新议题 接下来我将会说明：企业在本世纪必须面对三个最难以克服的挑战。 

（1）不论组织规模大小，要大幅加快策略更新的脚步。 

（2）让创新成为每个人每天的工作。

（3）创造一个让员工乐于工作的环境，激发员工竭尽全力贡献自我的欲望。

我要解释这些挑战为何是你从事管理面创新的首要议题，然后再将这些议题化约成几个次一级的挑战重点。 

在此，我有两个目标：首先，我希望能帮你燃起对二十一世纪某些管理议题的热情。以下所讨论的每个问题都有其复杂性与正当性。这些问题对二十一世纪的组织来说，其重要性就像是「效率」、「规模」和「控制」与二十世纪企业之间的关系；而我绝对相信：能够妥善处理这些关键性问题的佼佼者，将会是未来最成功的企业。

其次，我希望提供给你一套说帖，帮助你说服其它人加入你的创新队伍。因为那些反对你的人可能会问：现在处理这些问题为什么这么重要？我们为什么需要彻底创新？我们需要改变的到底是什么？针对这些问题，你会需要说出一套信服人心的答案。 

本章并不是要提供一套明确的方法，来解决上述三个「不成功便成仁」的问题（那个部分稍后将会提到）。本章的目的是提供一些标竿，让你可以修正自己的管理创新议题，像是：「我的思考格局够大吗？」，「我能提出令人信服的方案吗？」，或「我有触及问题的根本吗？」 

关于未来，我们能确定的恐怕只有这件事：在未来十年内，你的公司将被迫以前所未见的方式改变4。你的公司不是调适成功、就是败下阵来，不是组织革新、就是经历痛苦的组织再造。而就全世界现有产业的近期表现看来，后者发生的可能性似乎比较大。似乎只有极少数的公司能够超越发展曲线、进行变革。

历史上总不乏一些食古不化的大型企业，由于无法适时进行组织更新而付出惨痛的代价，例如柯达（Kodak）、新力索尼（Sony）、希尔斯（Sears）、通用汽车、玩具反斗城（Toys "R" Us）以及升阳计算机（Sun Microsystems）。然而在近几年，整个产业界都被改变曲线抛在脑后。从广播电视公司到报社、唱片公司与法国酒庄、传统航空公司、大型制药公司、美国汽车制造商与欧洲高级时装供货商等，它们全都在致力重整极度过时的经营模式。当然，其中有许多企业终将重回龙头宝座，但在那之前，它们必须先付出失去数十亿美元与数百万个顾客的代价。这就是企业无法实时调适变化的后果。

是什么原因导致这种全面性产业老化的现象？难道是因为全世界的高阶经理人忽然间全都变笨了吗？不太可能。假如一度被认为会流芳百世的经营模式突然倒地不起，这是因为环境发生了改变，而这当中改变最大的，就是「变化」的速度与幅度。我们这个时代最大的特征，不是全球沟通变得如此容易、不是中国与印度的经济崛起、不是全球气候的恶化、也不是古老宗教仇恨的再现，而是变化的脚步变得极快。 

在未来的数十年，每个社会、组织与个人的调适力都将面临前所未有的考验。所幸，变化带来危机、也带来转机。组织能否平衡这些危机与转机，就取决于它的调适能力。因此，对每个二十一世纪的企业来说，最关键的问题是：我们改变的速度是否与世界改变的速度一样快？如前例所示，对很多企业来说，答案是否定的。

企业高阶经理人都已深知产品与服务需要定期更新的道理，但他们往往以为策略、经营模式、职能与核心价值应该是永恒不变的。然而，这样的想法似乎离事实愈来愈远。当企业错把暂时当做永远，它就与未来的成功失之交臂。而如今，几乎所有一切都只是暂时的。

在深入回顾管理学史上的变革案例后，我们发现了一个令人不安的事实：过去几乎所有深层改变（也就是大幅改变企业经营模式或核心价值）的案例，都属于那种彻头彻尾扭转乾坤的剧本，并通常由一位新任执行长饰演变革英雄。深层改变也几乎都由危机引发，接着再推行并内化入组织逻辑；这个过程靠的是一连串由上而下缜密安排的讯息、事件、目标与行动构成。很遗憾的，深层改变却很少由机会所引发，或具有连续性，它也极少是组织自发学习与调适出的产品。尽管我们可以赞叹路?葛斯纳（Lou Gerstner）让IBM扭转乾坤、卡洛斯?戈恩（Carlos Ghosn）让日产汽车（Nissan）咸鱼翻身，还是罗丝玛丽?布拉佛（Rosemary Bravo）让Burberry这个时尚品牌重获新生，但这类大刀阔斧式的革新其实是种悲哀的迟来转变，是原本能够「适时调适」的昂贵替代品。

因此，我们的目标是建立一个有能力进行持续性无痛革新的组织，这有个贴切的比喻，就像人体的自动系统。当你踏上慢跑机开始跑步时，你的心脏会自动增加肌肉的血液供应量。当你站上讲台向众人演讲时，你的肾上腺会自动分泌可让你心跳加快、身体机能提高的荷尔蒙。当你看到对你有吸引力的人，你的瞳孔会反射性的放大，让你可尽情的欣赏对方。但我们通常不会用「自动性」、「自发性」、「反射性」这类字眼来描述大型组织的深层改变。因此，我们的挑战是：让深层改变成为一个自动流程—建立不需面临危机就能持续性自我革新的组织。 

有许多因素可能导致策略的惰性，其中有三个重要的因素会严重阻碍适时革新。第一个因素是，管理团队往往会否认或忽略重新启动新策略的需求。第二个因素是，缺乏吸引人们进行改变的选择，而这个现象往往会导致策略的停滞不前。第三个因素是资源分配僵化，使得重新配置人力与创新计划的资金筹措变得很困难。这些因素会阻碍我们进行无痛改变，因此，我们得针对这些问题进行管理的创新。

在失败之前，每个企业都是成功的。然而，令人感到挫折的是，高阶管理者往往在「失败」发生时大感讶异。他们的惊讶与对环境剧烈变化的迟钝，将会导致革新工作被严重拖迟，甚至造成危险。 

「否认」往往遵循着一种我们相当熟悉的模式：一开始，它会认定那些不安的征兆与发展不足采信或者不重要，并加以忽略；然后，它合理化那些脱离常轨或无法挽回的状况；接着，它不情愿的祭出防卫性行为来缓和状况，最后（并不是每个人都会发展到这个阶段），人们才坦诚的面对事实，起身对抗。

音乐产业最近的遇难就是个很典型的例子。唱片公司一开始并不把乐迷从网络上下载音乐当一回事。网络上的MP3档案音质比CD差，而且下载音乐是一件费时费工的事。有谁会想要拿计算机来听音乐呢？就在唱片公司在诋毁下载音乐的言论中自我安慰之际，音乐下载的雪球开始愈滚愈大。然而，纽约与伦敦的音乐公司高阶主管仍然对这股风潮观望怀疑，并且四处抱怨这种新的音乐取得模式是一种偷窃行为。他们认为，假如人们必须要为下载音乐付出代价的话，那么下载的风潮将会大幅降低。根据这个逻辑，当时音乐产业采取一个更严苛的策略：只要控告每个宁可下载酷玩乐团（Coldplay）而不愿到淘儿音乐城（Tower Records）花15美元买CD的低道德水平大学生，应该就可以遏止下载行为。后来，当音乐产业终于开始测试网络营销模式时，它那种坚壁清野式的数字版权管理手法，使这个新的营销管道变得完全不畅通。而通往未来的大门正大剌剌的敞开着，于是苹果公司信步走来，并快速成为全世界在线音乐零售店的龙头。「否认」的代价就是如此巨大。 

你可以预见，愈是处于管理高层，否认不安事实的倾向就愈强。理由只有一个：企业领导人通常距离发生变化的所在太远，以致他们无法亲身察觉长久以来备受尊崇的经营模式已潜藏愈来愈高的风险。由于没有亲身感受到这危机，他们不太可能采信远在企业边陲的小小员工所发出的警讯。

想避开在经济环境中饱受挑战的商业模式绩效持续下滑危机，企业便需要许多新的策略选择，也就是那类有别于现况、令人振奋的选择。问题是：鲜少企业具有一套可创造出数以百计新策略的严谨流程。然而，新的策略却是企业革新的动力。创新往往遵循着幂次法则：每一千个古怪点子中只有一百个值得测试，而其中不超过十个值得投资，最后，只有两、三个点子可以成功。创投公司就深谙这个算术。一家创投公司在一年内会评估数千个经营计划，与数百位可能合作的创业者面谈，投资十多家公司，然后祈祷其中有一、两家会变成下一个Google、思科（Cisco）或是应用分子基因公司（Amgen）。然而，似乎只有少数经理人企图去了解这个创新的必然法则。

雄伟的橡树是个很好的比喻。当你穿过加州北部的某个森林时，你会发现满地都是橡实。大自然本该遵循着毫不浪费的法则，那么，我们该如何解释此现象？答案很简单：橡树并不知道哪块土地比较肥沃。产量丰富的橡实其实是用一种「搜寻策略」，企图寻找最适当的土壤、阳光与水的黄金组合。创新是撒在企业环境里的柔弱种子，没有人可以预知哪颗橡实会发芽、哪颗不会。（例如，在1996年，有谁会想到当时羽翼未丰的新兴公司eBay，有一天会拥有超过350亿美元的市值？）这就是创新往往会遭遇重重困难的原因。因为即使是投资少数资金与人力在一个刚萌芽的创新点子上，高阶主管必定先要求得到「未来成功」的坚实保证，然后才肯点头放行。 

这并不代表每个新点子（不论有多疯狂）都值得投资。就像健行者能够分辨橡实与兔屎之间的差别，我们也有能力分辨具有潜力与显然愚蠢的点子之间有何差异。然而，高阶经理人却真必须要像创投公司一样，分别在不同的策略选择上投资，同时必须抗拒诱惑，避免过早将资源集中在一、两个他们觉得「必定会成功」的点子上。这又是个数字游戏：虽然某家创投公司的投资组合「报酬率中位数」（median return）可能接近于零（即绝大多数的投资最后都会失败），但其平均报酬率可能高得令人瞠目结舌—这都要归功于那一、两个异军突起的成功案例。由此我们得到一个明白的教训：要建立一个调适力强的公司，经理人不要急着除去所有获利机率低的创意，而是要建立一系列并非都纯粹追求增值的多元策略选择。

有时革新的真正阻碍不在于缺乏选择，而在于资源分配缺乏弹性。最常见的情况是，大型计划每年都获得大笔预算，而新的计划却必须苦争金援。这就是企业与未来失之交臂的主要原因，它们过度投资于「现在如何」而牺牲了「未来可能」。特别有几个典型的原因阻碍了中、大型企业对资源的适时分配。

在大多数公司里，经理人的权力大小与他们控制的资源多寡有直接关联，失去资源就代表他们失去地位与影响力。此外，个人的绩效通常只透过其所属单位或项目绩效来衡量。因此，项目经理不愿将「他们的」资金与人力分配给新计划—不论这些新项目有多么吸引人。当然，赤裸裸表露出自己的私心是不妥的，因此，高阶经理人往往将真正的动机隐藏在极度谨慎的经营词语后面。于是，新的项目被视为「未经测试」、「高风险」或是「分散资源」。高阶经理人可以欣然将十亿美元的资金拨给某个并购计划，但假若数阶之下的某个员工企图「借用」几个人手进行新的项目，或从大型计划挖几千美元出来当经费，他很可能会发现，这好比要那些高阶主管去拔牙一样痛苦。

企业过度投资于「现在」更会因为两个因素而加剧。首先，在大多数的公司里，新点子的市场是由买方独占（「买方独占」指的是市场中只有一个买家，而「卖方独占」则指市场中只有一个卖家）。典型的状况是，假如某个中、低阶员工想出一个新点子，他只能去一个地方寻求资金—指挥链的首领。假如这个新计划不符合老板的短期目标，它就无法取得资金。这就好比假如硅谷只有一家创投公司，那么会有多少个绝佳点子将永不见天日？不要忘了，大多数的创业者在找到有意愿的投资者之前，通常会被七到八家创投公司拒绝。 

其次，资源分配的过程往往对创新的点子不利，因为在资源分配的过程中，数量、成本、时程与获利等因素必须要先获得某种程度的确定，然而，假若这个点子真的是全然的创新，那就很难符合这些要求。假如某项目是现有事业的线性延伸，要预估这个项目的报酬率是很容易，但假如是有别于传统的创新点子，则其报酬率就难以估计了。这就是创投公司要投资许多家公司、而不是一家公司的原因，因为它要分散风险。与创投公司相较之下，大型企业倾向于将每个新点子视为各自独立的投资案，因此，一定要有某种程度的把握，大型企业才愿意投资在新点子上，然而，只有与现行项目大同小异的新点子，才能达到这项要求。相反的，对于管理既有事业的经理人来说，当他们要将大把钞票投入日渐失效的经营模式或是报酬率逐渐下降的活动时，却不太需要为可能的风险做任何辩护。 

以下是一个检视策略性调适能力的阻碍因素清单，它凸显出了管理面创新的几个重大挑战： 

在这个策略生命周期不断缩短的世界里，创新是企业延续成功的唯一方法，同时也是企业在这场近身肉搏战中取得生存机会的唯一方法。 过去数十年来，许多企业被隔绝在「熊彼得式」竞争（Schumpeterian，译注：意指创新不只可创造竞争优势，也提供攻击其它企业优势的途径。）的猛烈旋风之外，法规门坎、专利权的保护、通路独占市场、信息不足的顾客、独家标准、规模优势、进口保护以及资金门坎等防护墙，使得企业龙头不致受到压缩利润的「达尔文式」竞争的冲击。如今，这重重防护墙正在逐渐瓦解： 

●管制法规解禁与贸易自由化使得进入产业的门坎降低，这在银行业、航空运输业与电信业都是如此。 

●网络的发达让新兴公司不需要建立全球性的据点也能进入全球市场。这使得Google、eBay与MySpace这类公司迅速达到事业颠峰。 

●大型企业的分工趋势（例如水平分工与外包）让创业者更加容易进入业界。由于大型企业将愈来愈多的商业活动转移给承包商，于是造就了无数的「供货商」，而这些供货商乐于提供服务给任何人。只要踏入这个由设计师、品牌顾问与专业代工厂所形成的全球供货商大本营，新兴公司可以在一成立时就已经羽翼已丰，随时可以展翅高飞。 

●产业龙头也必须面对许多超低成本竞争者的挑战。例如，中国的通讯设备制造商华为公司（Huawei）的工程师起薪是年薪8千5百美元，远低于美国同等职位人才的薪资水平。并不是所有的削价竞争都来自中国与印度，在大幅改革产业成本结构的许多企业中，宜家家居、Zara、Ryanair与亚洲航空（AirAsia）只是其中的几个例子。

●透过网络获得充分信息的顾客，也让企业的获利直线下降。在因特网发达之前，大多数的消费者无法确知自己所采用的房屋贷款、汽车贷款或是卡债偿还方案是否最优惠。消费者的信息缺乏使企业得享高利润。但今日消费者能够取得的信息愈来愈充足了。有一个英国的网站鼓励顾客将最常使用的信用卡及其信用余额等资料输入，然后网站上就会显示，假若使用付款条件较优的另一种信用卡，他可以省下多少钱。

●此外，因特网将交易成本降到最低。各种市场的佣金正在（或将要）直线下降，不论是经销商、经纪人还是代理商都得面对这项挑战。

●通路独占市场也岌岌可危。部落格与报纸、杂志和出版社不同，它不需要一个实体通路。同理，刚出道的乐团可以透过像是MySpace这类的社群网络来建立自己的歌迷后援会，而不需要去讨好唱片公司的业务代表。 

崩毁中的进入门坎、超高效率的竞争对手、信息充分的顾客，这些因素将会在未来几年不断压缩企业的利润空间。在这个严峻的新世界，每家公司都需要面对严苛的抉择：不是大张旗鼓向创新靠拢、就是准备好在夹缝中求生存，因为低至谷底的劳力成本之间的些微差距，将变成企业赚钱与破产间的唯一差别。

即使现实状况如此，但仍只有极少数公司让创新成为每位员工的工作。大多数公司仍将创新的工作发配边疆。创新仍然是产品开发部门或研发单位的专属职责。如此一来，那些搞创意的怪胎才不会来碍「经营者」的事。

今日，「创新」这名词是当红炸子鸡，但理念与现实之间仍有一个很大的缺口。假如你不相信，可以找来几个低阶员工，询问他们以下问题： 

（1）你具备哪些为企业创新的能力？你受过哪些训练？公司提供你哪些创新的工具？

（2）你知道哪里有创新教练或导师吗？你所属单位里有没有一位创新专家，可以帮助你发展突破性创见？ 

（3）对你来说，要取得测试创意的资金是一件容易的事吗？要取得几千美元的初始赞助经费需要多少时间？你需要通过几个管理阶层的核可？

（4）创新是否明载在你的工作说明书上？你是否有部分薪资是由创新的绩效来决定？

（5）你认为公司的管理流程（预算编列、经营计划、雇用政策等等）是支持、还是阻碍你从事创新？ 

假如员工对这些问题的反应是紧皱眉头外加一脸疑惑的表情，你也不要太讶异。事实上，世上像惠而浦这样具备贯彻全公司全面性创新系统的公司，屈指可数。尽管妨碍大型企业创新的绊脚石多如牛毛，但其中有三害特别严重，我们非超越这些不可。 

有许多人（包含执行长在内）认为这世上只有一小部分的人口具有创造力。也就是说，世上的人只有其中极少数极具创意，而绝大多数人则是毫无创意的。根据我的经验，这种偏见在「创意」产业中尤其严重—就像电影制片家、设计师、创业家这类的人。这些人也许天生极具创造力，但他们往往忽略了环境因素的力量，例如启蒙的老师、反对偶像崇拜的父母以及幸运得到的工作机会等等，是这些因素燃起了这类人创造的热情，并给予他们机会发展天赋。其实，大多数人在生活中的某些方面是很有创意的。

英国演员史蒂芬·弗莱（Stephen Fry）和其它演员一样，都是靠一字不漏的照念别人所写的对白来谋生，但他同时也是一位优秀的作家与诗人。其它的人则从事绘画、作曲、园艺或是不断的找出新方法来逗弄自己的小孩。假如人们在工作时没有发挥创意，往往不是他们缺乏想象力，而是缺乏机会发挥。 

五十年前，大多数执行长认为「平凡」的员工没有能力解决例如质量与效率这类复杂的经营管理问题。对于已经从「改善」（kaizen）、全面质量管理与六标准差这类制度获益的现代高阶经理人来说，这样的信念似乎是全然的偏见。然而，今日仍有许多执行长似乎不愿意认知到：公司下一个价值十亿美元的点子可能就来自领时薪的员工，或是在外面跑业务的业务代表。历史可以证明，创新几乎都来自我们意想不到的地方、来自家人与朋友眼中的平凡人。诺贝尔奖得主高德菲?豪斯菲尔德爵士（Sir Godfrey Hounsfield）是计算机断层摄影（CAT）扫描机的发明者，但他并没有拿过大学毕业证书。理查德?布兰森（Richard Branson）也是如此，他的音乐事业是从开车到处卖唱片起家的。安德瑞斯?帕弗（Andreas Pavel）开创了个人音乐播放器的概念，他在巴西受教育，主修的是哲学，后来定居瑞士。（他的首创专利后来为他从新力索尼取得了数百万美元的权利金。）5

这些以及无数其它类似的范例都活生生摆在眼前，但仍只有极少数的高阶主管愿意相信「平凡」的员工也同时可以是杰出的创新者。在这个创新比以往更加迫切需要的时代，这种沙文主义不仅显得冥顽不灵，而且还可能会带来毁灭性的结果。

当我正在写这个章节之际，我接受CNBC新闻台的邀请，谈论创新这个主题。在访谈中，我提到惠而浦已经训练超过3万5千名员工，教导他们商业创新的原则，而在座另一位与谈来宾插话说：「你不能教人变得有创意，」他宣称，「人只有两种：一种有创意，一种没创意。」假如这是真的，那么艺术学院、设计学校与建筑课程就不会存在了，而创意写作课程也变得毫无意义。事实上，创造力是人人与生俱来的能力，就像智力、音乐能力或是手眼协调能力一样，而每一种能力都可以透过指导与练习获得加强。 

当然，有些人比其它人更有创意，但在单调乏味的企业环境里，鲜少人能尽情挥洒他们的创造力。为何会如此？因为他们既没有工具、也没有时间可发挥长才，而且并未被指派这么做。因此，企业不断糟蹋数量惊人的想象力，而在「创造性破坏」正大行其道的时代，这种浪费是不可原谅的。研发部门与新的事业单位固然应尽职责，但一小群人独具巧思的创意绝对比不上全公司员工充分发挥的创造力。假如丰田是由于善用员工解决问题能力而成为全世界最负盛名的企业，那么请想想：假如你的公司充分利用每位员工的创造力，它将会达到什么样的成就？ 

创新者的本质就是慧眼独具、独排众议。但问题是，昨日的异端往往会变成明日的教条，当这种情况发生时，创新就会停顿下来，成长的曲线也渐趋平缓。

以戴尔计算机（Dell）为例，它过去的经营模式：拓展间接通路、「白牌式」通用产品设计与在线顾客服务支持系统等，均使戴尔公司成为全世界最大的桌上型计算机制造商，也让公司创办人麦可?戴尔（Michael Dell）成为亿万富翁。在此情况下，你认为戴尔是否会轻易承认他那备受推崇的模式可能已经濒临过时？或承认惠普已经追上了两家公司之间的成本差距？抑或是苹果公司的圆润造型产品与高感性商店让顾客趋之若鹜？现在，情况变得很艰困、代价也非常高：戴尔已经将业界龙头宝座拱手让给惠普，公司的股价直线下滑，而公司的营运也由于原本极为看好的执行长凯文?罗林斯（Kevin Rollins）被迫辞职而大受影响。

在戴尔以及更多的例子中，策略更新的真正障碍不只是「否认」，还有由一连串坚实理念交织而成的内化观，包括了企业对于本身经营模式的深信、数百万顾客过去给的肯定、以及把硬件设施及操作手册奉为典范等这些如宗教信仰般的信念。他们的信念如此坚定，以致不同的声音往往被忽略，就算不被忽略，也只会得到勉为其难的支持。

与神话故事相反，阻碍大型企业创新的主要因素并不是缺乏冒险犯难的精神，因为大型企业每天都在草率鲁莽的冒大风险。它们创新的真正阻碍其实是守旧心态。在公司资历甚久的高层主管对现存策略有一种很深的革命情感，这种情况在企业创办人身上尤其明显。许多企业创办人在草创时期都是独具慧见的人，当时这些创见为他们带来成功之后，他们觉得自己有义务要捍卫这唯一的真理。因此，要这些企业创办人接受自己一手创立的经营模式已面临根本性威胁的概念，是一件很困难的事。有鉴于此，员工也会自行修正他们的创见，因为他们知道与现行主流概念相距太远的东西不会获得最高主管的支持。于是，创新的尺度缩减，公司弱点逐一浮现，而公司内不爱走传统路线的年轻人也开始向外寻找机会。

从创新的观点来说，公司的守旧心态是一个比员工福利成本还要大的负担。根据我的经验，只有极少数公司具备了一套可以颠覆固有经营理念的系统化流程，只有极少数公司的策略制定流程愿意大胆接受创新观点，只有极少数公司明确鼓励员工进行破坏性创新。更糟的是，在企业里通常是那些守旧派的高阶主管拥有生杀大权，他们可以决定哪些创意得以进行、而哪些会惨遭腰斩。这个情况一定要改变。 

为了追求效率，企业致力精实营运。这是一件好事，没有人会质疑为何要降低存货水平、减少营运资金与删减经常费用。但问题在于，假如你将企业里不够精实的部分全部去除，那么你同时也去除掉所有的创新能力。

创新需要花时间：花时间做梦、花时间沉思、花时间学习、花时间发明以及花时间做实验，而且是不被干扰的时间—让你可以悠闲的翘起二郎腿、盯着天花板发呆的时间。如同对「网络黑客」推崇备至的芬兰哲学博士佩卡?海莫能（Pekka Himanen）所说的：「……信息经济最重要的生产力来源就是创造力，而要在紧迫的时程或制式上班时间里创造出有趣的东西，是一件不可能的事。」

除了研发与产品开发部门的人有时间可专注于创新之外，大多数的其它员工就没有如此优厚的待遇了，他们每天都有收不完的电子邮件、语音邮件以及紧凑的会议安排。在这个对凡事都要「有反应」的商业世界里，人们的时间与精神被切割成无数个小碎片，根本没有任何「可以思考的时间」，而问题也由此产生。不论你的员工多么有创造力，假如他们不能偶尔放下职务与工作，从事非紧急性的任务，那么他们的创造力仍然会被埋没。

好吧，这些你都懂—但你是否把这些道理反映在公司的管理流程上？假如有一位第一线员工要求花百分之二十的工作时间来进行一个与日常职务和公司的「核心事业」无关的项目，你会同意吗？而这些情况发生的频率有多高？对于员工花时间处理在完成主要职责过程中引发的新点子，你的公司是否记录下这些时数？「放松」是否与成本效益一样成为公司制度的一部分？大概没有吧。员工把自己弄得很忙的诱因有很多。（假如我表现出忙翻了的样子，也许他们就不会把我的工作外包出去？）但公司是否提出任何诱因，鼓励员工花一点时间安静的思考未来？

以下是勇敢的管理创新者可以尝试的几个挑战：

（1）你如何让公司里的每位员工都加入创新的行列、同时提供他们可提升创造力的工具？

（2）你如何确保最高管理阶层的神圣信念不会束缚创新，让标新立异的点子可以有机会证明自己的价值？ 

（3）你如何在竭尽全力达成营运目标的组织里，还能挪出一部分时间与空间，让员工从根本创新？ 

假如你的公司能在这些方面有所斩获，那么你就为公司设立了新的创新标竿。现在让我们谈谈最后一个重大挑战。 

假如你请一群同事来描述公司最为突出的特征，大概很少人会提到调适力与创造力。但假如你请他们列出人类与其它动物之间的差异，调适力与创造力一定名列前茅。我们每天都可以在自己与周遭的人身上，看到这些特质的展现。我们都认识一些为了寻求新的挑战或是更均衡的生活而转换职业的人，我们都认识一些为环保理念而改变消费习惯的人，我们也都有一些亲友，他们经历了灵性的觉醒，或升格为父母、或克服人生的某些悲剧。我们每天都看见有人在部落格创作、烹饪新的美味、混编新的舞曲音乐，或是改装自己的爱车。身为人类的我们拥有惊人的调适力与创造力，但我们大多数人都在没有调适力与创造力的企业工作。换句话说，我们在不太人性化的组织里工作。

现代组织的某些元素似乎夺走了人类与生俱来的调适力与创造力，让员工在白天的工作时间里自动将这些特质收藏起来。罪魁祸首是谁？就是以纪律、守时、经济、理性与秩序为目标，丝毫不重视艺术性、特异性、原创性、大胆与活力等特质的管理原则与流程。简言之，大多数的公司只具有一部分的人性，因为它们只允许我们带一部分的人类特质与能力进公司。全世界每天有数十亿人到公司上班，但其中绝大多数形同行尸走肉。结果就有了一堆以系统化方式限制员工尽情表现的组织。

2005年，韬睿（Towers Perrin）顾问公司在16个国家针对在中、大型企业工作的8万6千名员工进行一项调查7，研究者以九个指针项目来衡量员工对工作的投入程度。接受调查的人根据他们对以下叙述的同意程度回答：

●我真的关心我所属组织的未来。

●我可以很骄傲的告诉别人我为哪个组织工作。 

●我的工作可以带给我个人的成就感。

●我愿意推荐我的朋友到我所属的组织工作。 

●我所属的组织可以激励我竭尽所能的工作。

●我知道我所属的单位／部门对整个组织的贡献。

●我知道我在组织里所扮演的角色，与组织的整体目标和方向有何关联。

●我愿意花费超出一般期望的更多心力，来帮助我所属的组织获得成功。

●我可以自我激励以帮助我所属的组织获得成功。 

以上问题经过统计后，这些问卷回答者会被归为三类：「极度投入」、「中等投入」与「不投入」工作。所有的数据经过分析，韬睿的结论是：「不论层级，组织内绝大多数的员工并没有完全投入自己的工作8。」（这也是研究结果原文的强调重点之一。）

这项研究指出，全世界只有14%的员工极度投入工作，而有24%的员工不投入工作，其它的人则落在中间。

换句话说，全世界大约有85%的员工—从蒙特娄到慕尼黑，从匹兹堡到巴黎，从都柏林到德里的工作者，在工作时并没有竭尽全力，这是多么大的人才浪费啊。这也说明了为何许多组织明明有许多优秀人才，但却没有杰出表现。

奇怪的是，从低阶行政人员到高阶执行长，这些在企业里工作的人对这个状况似乎采取认命的态度。他们对于人类与企业基本特性所形成的强烈对比似乎不为所动。在过去，要忽略这个差距还有点可能，而现在，这已经是不可能的事，因为调适与创新能力已成为在竞争中胜出的必要条件。所以我们的挑战是：重新创造可以激励员工每天竭尽所能工作的管理系统。

我们可将人类的能力根据其对企业成功的贡献度加以排序。最底下一阶是「服从」：即接受指示与遵守规则的能力，这是最基本的能力。往上一阶是「勤奋」，勤奋的员工很可靠，因为他们不会走快捷方式，他们认真而且有组织能力。再往上一阶是知识与聪明才智，大多数公司都在努力寻找聪明的员工，因为聪明的人会努力增进自己的技能并且愿意向别人学习。聪明才智之上是主动性，主动的人不会等着别人来问问题、也不需要别人告诉他们该做什么事，他们会寻求新鲜的挑战而且总是在找寻新方法提高附加价值。再往上则是创造力，有创造力的人充满好奇心而且不轻易被阻挠，他们不怕说傻话，他们往往以这样的句子开启对话，「假如……的话，这样不是很酷吗？」最高一阶是热情，热情可让人做傻事，而这是将企图转变为成就的秘方。满怀热情的人会设法克服障碍，而且绝不轻易放弃。热情是有传染性的，同时可将一个人的使命变成众人的行动。诚如英国小说家佛斯特（E. M. Forster）所说：「一个有热情的人胜过四十个感兴趣的人。」

在这个效率与纪律至上的世界，假如要衡量以上这些能力所产生的相对价值，其结果如下： 

热情　　　　　　　　35%

创造力　　　　　　　25%

主动性　　　　　　　20%

聪明才智　　　　　　15%

勤奋　　　　　　 　 5% 

服从　　　　　　 　 0% =100% 

　　　　 

今日，我们不用花太多钱就可以买到服从、勤奋与专业，它们已成为全球性的商品，从印度班加罗尔到广州皆如此。我可以给你一个简单的例子：把你的iPod翻到背面，你会看到上面印了八个字，这八个字预言了竞争的未来：「加州设计，中国制造。」尽管这两个地方都很重要，但苹果公司音乐事业的惊人成就与它在亚洲的诸多供货商没有太大的关联，而是由苹果内部的设计人员、营销人员与律师共同创造出来的。很显然，并不是所有的明星商品都会在加州设计、在中国制造。但重点是：假如你希望在创意经济世界中领先群伦，那么你所需要的员工不应只是听话、细心、精明，他们必须灵活风趣、不怕丢脸、积极而且有热情。因此，我们要问：有哪些绊脚石阻碍了我们的组织迈向这样的成功境界？ 

虽然大多数的高阶主管都深知主动性、创造力与热情的价值，但他们有一个难题：他们的本性与所受的训练将他们造就为经理人。公司付钱请他们，就是要他们监督、控制与管理。然而，今日人类最有价值的能力正是那些最难以管理的能力，管理工具可以迫使人们服从与勤奋，但无法使人们变得有创意与投入。

曾经管理过大学、电影制片厂或是开放原始码软件项目的人都可以告诉你，想让员工付出更多，通常不是多管一点，而是少管一点。意思是：少给一些指示、不要急着整合、少花一点时间监督员工。「少管一点」指的不只是减少几个经理职位。新的高效率沟通工具让企业的中阶管理阶层得以精简，但这并不表示员工所受的约束减少了，只表示现在的经理人可以管理更多人。管理虽变得更有效率，但我怀疑员工因此觉得上层管的东西变少了。

要经理人少管一点，就好像要求木匠少钉几根钉子、或是恳求高中校长少发一些学生禁足令一样，这是他们职责所在。在这些严格的监督、严密的计划、严谨的评鉴方式、严厉的政策、强制执行的程序，这可谓整套的「父权心态」管理下，都会阻碍我们让公司员工活力十足、带点叛逆却又热情奉献。假如你不希望束缚员工、限制他们发挥潜能，那么你就要约束你的经理人—至少绑住他们的几根手指头。

近几年来，有许多关于员工投入程度、授权与自我管理的讨论。在许多公司里，员工现在被称为「同事」或「团队成员」以掩饰他们的无力感。但请自问：过去十年来，你的公司是否大幅提高最低一、二阶员工的自由与职权范围？他们有更多的自由可设计自己的工作内容吗？他们是否有较大的决定权，可以决定自己想做什么、或是如何完成工作吗？这些都是很重要的问题。我们大多数人通常很难对别人指派给自己的工作感到兴奋，因为我们对束缚的直觉反应就是反抗。就某个观点来说，这是一个零和游戏：管理监督愈是紧迫盯人、政策与流程愈是绑手绑脚，员工对工作就愈没有热情。你不能指望机器人拥有热情。

在你的职业生涯中，哪个阶段让你觉得自己是最快乐、最有活力的？也许是你领导一个「臭鼬团队」（skunk works，译注：「臭鼬团队」是指公司内独立、信息开放并充分自主的小型团队，其任务是专注于为组织产生突破性的创意。）项目时，团队里的同事既聪明又有创意。也许是你与一个具冒险精神的小型团队共同草创一家公司。也许是你与一群有爱心的义工为「仁人家园」（Habitat for Humanity，译注：一个基督教的非营利组织，宗旨是让贫穷的人居者有其屋。）的房屋墙壁涂灰泥时。不论你当时从事的活动是什么，我敢说其中一定包含为共同目标而努力的一群人，大家不因缺乏资源而退缩、不因缺少专业而气馁，大家关心的是能够共同完成些什么、而不是功绩该如何分配。简言之，你是社群的一员。

阶级的优点在于集结人力，或是协调许多不同专长成员的活动。阶级并不善于动员人力、也不善于激励人们超越现况。有几个真实的理由，使社群比官僚体系更利于动员人的能力。在官僚体系中，契约是交易的基础—公司付你薪水，然后你做公司指派的工作；而在社群中，「自发性」是交易的基础—你自发性的为了要对世界有所贡献或发挥你的长才，并付出你的劳力。在官僚体系中，你是生产行为里的一项因素；在社群里，你是某个崇高理想的合作伙伴。在官僚体系中，「忠诚度」来自经济上的依赖；在社群里，奉献与投入来自对共同目标的认同。在监督与控制方面，官僚体系靠的是多层管理阶级以及政策与规定的约束；相反的，社群靠的是常态成例、价值观与同侪的善意提醒。个人的贡献会因官僚体系而受限：营销人员就从事营销计划、财务人员只从事数字计算；而在社群里进行工作分配时，能力与个性比证书与工作说明书更具决定性。官僚体系的报酬大多是金钱，而社群的回报大多是感情。与官僚体系相较之下，社群似乎缺乏良好的管理。但这就是社群更能释放人类能力的主要原因。

在你认定我为不切实际的理想主义者或过度天真之前，请让我澄清：我并不鼓吹把每个组织都变成某种童子军团体。我并不天真无知，我知道假如没有薪水当诱因，人们不可能每天到公司去上班；温暖美好的感觉不能当饭吃、也不能当车子开。但请做做一个有趣的脑力激荡问题：假设你知道公司在一年内将面临一个财务危机，届时你将被迫让每位员工减薪三分之一。我们再假设，你的公司已经精实到极限而且每位员工都不可或缺。现在，假如你的目标是在财务危机来临时，让员工离职潮爆发的可能性降到最低，那么你会在未来几个月做哪些改变，以留住员工？花点时间想想这个问题，多发挥你的创意。我猜，你最后想出来的对策会让你的公司变得更像个社群，而不是官僚的阶级组织。

主动性、创造力与热情是上天恩赐的礼物，每一天、每一个时刻，员工都在选择要付出还是保留这些天赋能力。这些特质不受控制，假如你是公司的执行长，你无法透过敦促员工努力工作，或是命令他们要热爱顾客、消灭竞争对手，而使他们发挥这些特质。唯有当你开始问自己与同事一个问题时，你才能诱发这些特质，这个问题就是：什么样的目标可以引发每个人贡献自己的全部心力？什么样的崇高理想可以启发员工发挥才能，毫不藏私？

多年来，我曾参加许多大型企业的员工激励大会，我曾看过许多执行长激动的猛拍讲台、听过震耳欲聋的摇滚乐、看过数千位士气高昂的员工大声欢呼、大力跺脚。但问题是，肾上腺素的效力是暂时的，它可以产生一时的激情，但无法长期激发员工付出心力。要让员工自发性的贡献心力，光靠令人应接不暇的耳提面命是不够的，而是要靠道德使命感。这种使命感可能会创造出有美感的产品，像苹果公司的许多员工就是受这个目标所趋使。它也可能解决一度被认为无解的问题，Genentech生技公司的员工就是受到这个使命启发。它可能集结了全世界的智慧并免费提供给每个人，就像维基百科（Wikipedia）背后的伟大理想。

道德使命感不是演讲者或顾问可以创造出来的，也不是为期两天的外地会议可以拼凑出来，它必须来自人们真诚想要完成某种崇高任务的决心、向不可能挑战的决心，或是义愤填膺的正义感。道德使命感不是公司凭空捏造出来以压榨员工的工具，真正的道德使命感必须是目的、而非手段。

请回想一下公司的管理流程。公司曾在这些流程中提过意义与使命吗？被提及的次数与重视程度又如何？我敢保证，一定不多。当你参加一个典型的管理会议时，在那些策略讨论、预算、员工或其它事项议程里，你会发现你看不到右脑思考，也听不到任何发自内心的言论。美感、爱、服务、智慧、正义、自由、同情，自古以来，这些道德使命感促使人们达成了非凡的成就。令人遗憾的是，这些美德总是在管理的语言里缺席。简言之，唯有当员工觉得自己是为了一个伟大崇高的理想而努力时，公司才能得到员工全心全力的付出。

身为管理的创新先锋，以你的地位可能无法轻易决定公司的目标，但你可以设法在公司的管理对话中加入理想与原则的讨论。例如，当你下次参加会议，而与会主管正在讨论如何从你的团队压榨出更高的绩效时，你可以反问他们：「我们的员工是为了什么目标、谁的利益而努力？我们赋予自己的使命真的值得大家付出主动性、想象力与热情吗？」

我们必须在管理的创新议题中加入下列项目：

（1）你该如何减少管理的介入、扩大员工的自由，而又不牺牲专注、纪律与秩序？ 

（2）你该如何创造一个由社群意识、而非官僚机制连结员工的公司？

（3）你该如何加强全体组织成员的使命感，以激发他们完成非凡的目标？ 

我希望本章所讨论的问题能够对你有所启发，并将自己定位成一个「管理创新者」（management innovator）。此时此刻，你可能会怀疑我们是否可能改善如此庞大的问题。这可行吗？我们真的可以少管理一点、而不造成一团混乱吗？让员工选择自己想做的事真的可行吗？我们可能在极有纪律的公司里创造一些放松的弹性空间吗？我们能让企业充满社群的感觉，但同时又可以产生获利吗？假如你心存疑虑，那么你该认识以下三个当前的管理先驱。 

这三个企业与我在本章前面提及的棘手挑战奋斗已久，而且已经有所成就： 

健全食品公司（Whole Foods）的员工比任何一家大型零售商的员工更有自主性、更加投入。 

戈尔公司（W.L. Gore，本书后简称Gore公司）是全世界公认最有创新能力的公司，它拥有世界上最奇特、最有效率的组织。

还有Google，虽然它仍年幼、未经风霜，它所采用的管理系统将调适力放在第一位。 

尽管这些企业并非完美、也非所向无敌，但它们是新管理秩序的前锋—我们可以从它们正在进行的管理面创新实验中，记取正面与负面的教训。假如你仍不确定自己能否在有生之年唾弃传统管理学，请继续往下阅读，让下一部的管理叛变三重奏激励你。然后再往下读，我将会告诉你如何将渴望与启发转变成真正的管理面创新。 

假如问题够大，任何程度的进展都具有价值，即使你永远没找到一个「解答」。 

在未来十年内，你的公司将被迫以前所未见的方式改变。 

愈是处于管理高层，否认不安事实的倾向就愈强。

典型的状况是，假如某个中、低阶员工想出一个新点子，他只能去一个地方寻求资金—指挥链的首领。 

大多数公司仍将创新的工作发配边疆。创新仍然是产品开发部门或研发单位的专属职责。

只有极少数的高阶主管愿意相信「平凡」的员工也同时可以是杰出的创新者。 

企业不断糟蹋数量惊人的想象力，而在「创造性破坏」正大行其道的时代，这种浪费是不可原谅的。 

假如你将企业里不够精实的部分全部去除，那么你同时也去除掉所有的创新能力。 

我们的挑战是：重新创造可以激励员工每天竭尽所能工作的管理系统。

想让员工付出更多，通常不是多管一点，而是少管一点。