根据公开的信息披露，乐视董事长贾跃亭在美国欧洲已呆了近三个月，回国时间对外并无交待。据乐视方面称，贾是为了谈在美的投资收购而需要在美国盘桓。乐视在国外有何新的战略盘算拭目以待，而国内，人们所能看到的是最近几个月，乐视陷入前所未有的多事之秋。
6月底，乐视陷入与小米就版权官司的口水战，双方都在使用的牌照商未来电视也被扯了进来。
7月7日，乐视网股价跌停。
7月11日、15日，广电总局分别约见中央三大台(央视、国广、央广)领导以及广东、浙江、湖南、上海四大台及地方局，就当前的互联网电视管理与经营工作存在的问题和整顿方向及时间提出了明确的要求。此次广电总局对互联网电视牌照商的约谈，被认为是互联网电视有史以来最为严厉的政策监管执行。由于终端盒子是乐视主打产品，以及乐视一直坚持的 “平台+内容+终端+应用”被认为是此次广电总局整改重点，次日，7月16日，乐视网股价一度跌停。7月18日，乐视网停牌。
7月28日，乐视网因筹划非公开发行股票宣布股票停牌。
8月21日，据报道，广电总局约谈国内七大互联网电视牌照方，对此前各牌照方的整改效果进行通告，并透露了下一步市场整顿方向，重点指出一些互联网科技公司推出的电视UI违规、违法，包括小米电视和盒子的MIUI和乐视的UI。
次日，8月22日，受广电总局再次点名批判乐视消息的影响，乐视网股票开始停牌。此外，乐视盒子中集成的iCNTV服务也已经暂停。
8月25日也就是今天，乐视再度复牌。
就在上市公司乐视网水深火热之中时，乐视致新和乐视农业的营销部门，两周之内左右开弓举办了LePar和大闸蟹两场发布会，成功的驰援了在近期被广电总局的政策折腾得焦头烂额死去活来的乐视网公关团队，暂时把他们从水深火热中解救出来。同时，还给现在的股东以及未来的潜在投资者描绘了一个美好未来——采用众筹的方式，任何一位乐迷只要能找到体验空间注册法人，就可以成为LePar，并从物流配送，上门调试以及售后服务中赚取佣金……这是多么美妙的前景，让乐迷能够参与并分享乐视成功的喜悦，看上去很美，不是么？
还真不是。
简单来说，从乐视所谓的“超级合伙人”的业务逻辑来看，这件事儿与其说是O2O，还不如说是B2B:普通的乐视用户可以洗洗睡了，要是真想分享一下了乐视成功的喜悦的话，不妨在你看到这篇文章以后先买点乐视股票然后伺机抛出还比较现实一些（按照国家要求：投资有风险，入市需谨慎）……根据乐视发布会通稿中的提示，我们在乐视超级合伙人的官方网站上看到了一串已经成为光荣的乐视合伙人的企业的名字，在“内事不决问百度”的英明方针指引下，通过简单的搜索我们可以发现，这个列表上的绝大多数都是已经在各地打拼了几年甚至是十几年的企业，现有的业务也还是以家电产品特别是电视产品的区域代理或者自己经营地方性质的网上商城，可以说是又有客户又有经验的一批成熟经销商，如果从这方面来看，超级合伙人其实就是一次透明的近乎赤裸的传统意义上的商业合作：你有产品，我有渠道和销售能力，所以我来帮你卖东西赚钱，就是这么直白而简单。
既然是这样，那我们很有必要弄明白以下三个严肃的问题：
其一，乐视作为互联网企业，为什么要甘愿自食其言进入渠道销售领域？
其二，这些地方企业，为什么愿意和乐视合作？
其三，乐视建立超级合伙人体系的真实目的是什么？
记得就在区区一年之前，乐视在其第一代智能电视X60的发布会上还把去渠道化作为其拥抱互联网的主要特征之一，为何这么快就决定把这句话咽回去？（以下两张PPT来自贾跃亭演讲）
说穿了其实还是销量在作怪。相信大家都看过乐视发布的销售数据，按照乐视的说法，从2013年X60发布开始，乐视已经销售了超过100万的智能电视（很可惜，这个数字目前还不能从第三方平台通过合法的数据进行验证），但如果比较上2013年全年的电视销量4781万台则仅占2%，这个数字还基本上等同于冰山一角的一角。互联网销售的模式有先天的限制：覆盖人群有限。如果不是遇到了市场增长率的放慢，乐视也犯不着去和传统电视企业一样走回同一条建设渠道之路，毕竟相对于互联网营销有广度没深度而言，渠道店面更容易和用户接触，并给用户造成直观的印象从而促进购买。对于乐视而言，销量也是一件天大的事情，如果没有销量作为支持，前期给投资者描绘的美好前景也就完全不存在了，正是因为这一点，乐视才权衡再三，最终收回了之前与渠道营销决裂的信誓旦旦。
乐视的理由我们已经分析得很清楚了，那么，如何让这些渠道商们能够与乐视合作呢？史记上说的这句话“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”这句话基本上可以成为标准答案了，那就是得让代理商拿到合理的利润，而按照乐视的解释说，代理商无须压货也无需押款，更不用库存，只要帮助用户下单就可以完成销售，这样的销售方式看起来很轻松，但如果结合到渠道商的运营成本而言就没有乐视所考虑的这么乐观了：我们关注了一下乐视的合作协议，其中只提到会对于合作伙伴进行装修费用的部分支持，但同时还需要向乐视缴纳保证金，而人力资源成本以及房租等成本依然要由渠道商来负责，为了解决这个问题，乐视向渠道商们承诺了一个“四重盈利模式”，对于乐视智能电视的上门安装、调试以及售后服务都可以获得更多的利润，但这里面就出现了另外一个更为严重的问题：所支付的这笔钱从什么地方来？按照乐视之前的说法，产品价格中是不存在与此相关的部分的费用的，那么这笔钱从哪儿来？如果说是把安装以及售后等已经规划的客户服务成本作为渠道商利润的话，一方面说在电视产品运营中渠道留利和服务费用的比例简直是天壤之别，这样的利益划分是否能够被渠道商所接受还是个问题；另外一方面，电视机的售后服务需要专业人士进行，对于渠道商进行培训和管理也需要耗费大量的人力，这部分成本，在已经亏了不少钱的乐视致新来说，是能够承担的么？退一步说，对于渠道管理费用的认可，是否有意味着乐视超级电视纯互联网模式被证明无效呢？恐怕这些问题，在乐视致新被剥离上市之前，我们很可能拿不到答案了。
最后，如果把乐视的合伙人体系简单的理解为专门为了智能电视而设计，那就太不具有大局观了，实际上，乐视希望在全国布下的这些个“节点”，更大的价值在于其整体营销渠道的延伸，而不仅仅是针对于智能电视。在我们看来，这套体系对于暂时只是借助智能电视的销售作为拓展策略，日后将会承载更多的乐视品牌产品下沉到这些渠道商所在的地区，毕竟对于智能电视在互联网销售上遇到的困境其他的科技产品如手机、智能路由器以及可穿戴设备而言都会遇到；同时乐视还在昨天（8月24日）发布了食品电商平台，乐视同样希望这些渠道商能够承载食品的配送，一方面解决自身渠道不足的问题，另一方面也能够增加渠道商的收入。
这里面依然存在两个问题：首先对于渠道商而言，现有的人力配备并不支持其成为专业的物流公司，这其中的能力差异，该如何解决？其次即使是能够解决渠道商在物流方面所具有能力的问题，渠道商自身所获得的价值又是什么？作为渠道商而言，自身的核心竞争力还是在于对于客户的管理以及开拓能力上，对他们而言，物流这类业务，还是应该让更专业的人去做。
文章的最后，针对于乐视最近在媒体上闹的沸沸扬扬的几个事件，结合股价整理了一条时间轴。
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