好书。如果你怀疑成长终究会碰到极限；如果你不确定新的投资布局，到底会是钱坑、还是钱山，你将在这本书中找到解答。
试错与远见
文/2sin18
克里斯坦森的创新三部曲中，《创新者的解答》最为重要。《创新者的解答》将《创新者的窘境》中的真知灼见细化成了若干可操作的建议，而又不至于像《远见》一样过于拘泥细节而丧失了战略高度。
这本书的第一个关键词是“市场”。与很多人的观念不同，克里斯坦森的创新概念的核心不是技术进步，更不是科学发现，而是对“市场变迁”的主动响应。创新者的窘境的根源是管理者犯了南辕北辙的错误，市场已经改变，快马加鞭的结果只能是越来越远。
这本书的第二个关键词是“产品”。产品是对用户某种情境下某种需求的满足。一类需求的所有产品便构成了一个市场。用户的情境和需求会不断改变，而现有产品总是滞后的。那些比其他产品更快更好解决用户新情境下的新需求（零消费的市场、过度服务的市场）的产品具有更好的差异性和竞争力。推出不断取悦用户的产品，便拥有了品牌。
这本书的第三个关键词是“周期”。一个需求刚被发现，整合各种资源的重量级团队和亲力亲为的管理者可以使产品具有更好的差异性和竞争力。而当市场接近饱和（过度服务的市场）时，模块化、外包、分权的方式可以更好地节省成本，在破坏性创新重新定义市场（零消费的市场）之前，利润中心将会被转移到更上游的差异性产品中。
这本书的第四个关键词是“组织”。一个组织是资源、流程和价值观的整体。好的组织首先依赖资源，特别是初创员工，通过低成本地试错寻找有潜力的小型市场，然后通过不断解决类似问题并保持完整锻炼队伍，最后建立流程和价值观，从而持续成功。
这本书的第五个关键词是“规划”。在核心业务仍健康发展时，应该及早启动或收购新的成长业务。在边缘市场尽快获得一定利润，但保持对成长的耐心，不断提出提升利润的假设，在实践中检验假设并学习，抓住机会后破坏性地走向主流市场。
简而言之，所谓创新：
1 不断寻找小型差异性市场
2 建立竞争力：流程和价值观
3 在时机成熟时走向高额利润区
除了创新三部曲，斯莱沃斯基的《发现利润区》，Peter Thiel 的 Stanford CS183 课程 Startup也可互为参考。
《创新者的窘境》总结了一个理论，它解释了在某些情况下按照利润最大化原理进行资源配置会造成运转良好的公司倒闭。相反，《困境与出路》总结了一套能够用可预见的成功来指导那些需要让公司实现新增长的管理者的理论——成为破坏者而不是被破坏者，最终消灭那些运转良好的、成熟的竞争对手。为了使成功具有预测性，破坏者必须是优秀的理论家。要把他们的增长型企业塑造得具有破坏性，他们必须调整、校正每个关键程序和决策，以应对破坏性的环境。
由于创建成功的增长业务是一个非常宽泛的话题，本书集中在所有管理者在创建增长业务时都必须制定的九个最重要的决策上——这些决策代表了在创新的黑匣子中挖掘成功的关键行动。每章提供一个特定理论，供经理人员用来制定上述决策之一，该理论可以大大提高他们成功的可预测性。这个理论的某些方面源自我们自己的研究，但是我们也大量参考了其他很多学者的研究成果，对此向他们表示感激。我们所借鉴的那些著作的作者们对提高企业创建的可预测性做出了贡献，这是因为他们把自己的因果关系理论建立在以环境为基础的分类的基础之上。正是因为他们严谨的工作，我们认为，管理者可以根据他们所处的环境在他们的决策过程中直接使用这些理论，相信他们的预测是适用的和可以信赖的。
以下目录概括了我们在本书的九个章节中着手解决的问题。
第一章：我们如何才能击败我们最强大的竞争对手?什么战略会导致竞争对手打垮我们?怎样的行动步骤能在现实中让我们占上风?
第二章：我们应当开发什么产品?对先前的产品所做的改进中，顾客会热情地用溢价来奖励哪些改进，又会对哪些嗤之以鼻?
第三章：什么样的最初顾客将构成建造一家成功企业最稳固的基础?
第四章：我们公司需要在内部从事哪些设计、生产、销售，以及产品分销活动，哪些产品我们应当依赖我们的合作伙伴和供应商提供?
第五章：我们如何才能确信我们维持着强大的、能够带来诱人利润的竞争优势?我们如何断定商品化何时会发生，怎样做才能保持可观的收入?
第六章：这家企业的最佳组织结构是什么?什么样的组织单位有助于它的成功，什么样的管理者应担负企业成功的责任?
第七章：我们如何得到一项制胜战略的细节?哪些时候机动性是重要的，哪些时候机动性会令我们失败?
第八章：哪些人的投资会帮助我们成功，哪些人的资本是死亡之吻?在我们发展的不同阶段，什么样的资金来源会给我们最大帮助?
第九章：在维持企业增长的过程中，首席执行官应扮演什么角色?什么时候首席执行官不应干涉新的业务，什么时候应当介入?
我们在这些章节中处理的这九个问题是关键性的，但是它们并不能构成与创建一家新增长型企业相关的所有问题的完整清单。我们只是希望我们已经阐明了九个最重要的问题，这样虽然我们不能使新增长型企业的创建变得完全没有风险，但我们能帮助经理人员在这个方向上采取重要措施。
如何将业务构想塑造成破坏性策略：三块试金石
笔记整理/2sin18
如何将业务构想塑造成破坏性策略：三块试金石
是否为新市场？至少一个答案肯定：
* 在过去是否有这样一大群人，他们没有足够的资金、设备和技术来做这个事情，因此只能放弃，或者花钱让更专业的人来做？
* 客户是否需要克服种种不便，到一个集中的地点去使用该产品或服务？
是否为低价市场？两个答案都必须肯定：
* 在低端市场是否有客户乐意以更低的价格购买性能不那么完美的产品？
* 我们是否能创建一种业务模式，使我们在以低价格吸引这些被“过度服务”的低端用户时，还能保持良好的盈利？
评论：低端市场这个说法不全面，应该说是边缘利润市场，不仅仅是价格低，也有可能要求交付速度更快，要求更高等等。
最后一个问题：
* 这个创新策略是否能破坏业内所有的主要先入者？如果对其中一家或几家重要竞争对手来说，这个策略只是延续性创新，那么先入者就会占上风，而后来者则无胜算可言。
市场细分中的虚无目标与实际情景
换个角度来说，关键的因素是客户的购买条件，而非客户本身。 市场分析的目地是帮助客户解决他们的问题，从中找到盈利之道。
从“零消费市场”抓住成长机遇：综合分析
1 目标客户想要完成某项工作，但是缺乏资金或技术，在现有的市场上又找不到简单便宜的解决方案。
2 客户会把破坏性产品和“没有产品可用”来作对比。这样做的结果就是，他们很容易被取悦，即使破坏性产品不如高价产品那么优质，他们也会购买。这些新市场客户对于性能的要求很低。
3 破坏性创新技术可能比较复杂，但是破坏者们把复杂的技术引入到简单易用的破坏性产品上，就是这种“简便性”让人们不需要花太多钱也不需要接受任何培训就能轻松使用新产品，从而创造了新的成长。
4 破坏性床戏能制造了一个全新的价值网络。新的消费者多数都是在新的渠道购买新产品，在新的地点使用新产品。
你需要的是长期以来一直想使用你开发的那种产品，但是一直没能得到满足的客户。你的产品要能轻易取悦这些客户，使其产生依赖感。你的客户必须忠于你的产品，不受竞争对手的影响。你的客户应该是富有吸引力的，这样，在你价值网络中的每一个环节才能被有效地调动起来以把握住机遇。
合并还是外包
对于市面上“不够好”的产品，内部开发更有优势，而外包（或者说是专业、独立的生产方式）则适用于那些“好得过头”的产品。
模块化或分散式生产的驱动力：
1 技术改良超越了客户需求
2 竞争环境变化，竞争的基础改变了
3 快速响应市场的压力，使得不得不采用模块化方案
4 模块化促进了整个行业的分散生产。分散式的小企业现在能够在竞争中战胜集成式的企业大鳄。
如何避免货品化
在价值链上的任何地方只要发生了货品化现象，就会有一个与之相互左右的反货品化力量在价值链的某处产生影响。
当新的破坏性浪潮冲刷一个行业时，差异化能力仍然在价值链上不断地转移着。当发生这种情况时，那些将自身定位在“不够完善”的价值链区间的企业就能够盈利。
货品化和反货品化的进程
使高利润、差异化、专利性的产品变成大路货的转变过程，就是这种产品的功能向“过度服务”的模块化转型的过程。
成功企业都是在“不够完善”的终端产品市场中采用整合式设计和组装策略的企业。这些企业的盈利能力来自于两个方面：1 交互式、专利性的产品架构为他们的产品带来了直接的差异性 2 在交互式架构产品的设计和制造过程中有相当高比例的固定成本和可变成本，这些成本构成了高耸的经济壁垒，使得较大规模的竞争者拥有较强的成本优势，同时也为新选手构造了难以逾越的准入门槛。
当市场情境发生改变，也就是当占统治地位、享受高额利润的企业开始“过度服务”他们的主流客户时，这个游戏就到了更换庄家的时候。当你周边的世界开始模块化时，就是该到价值链上去寻找新的财富增长点的时候了。处于“好得过头”的市场情境中的企业，既有可能被破坏者乘虚而入，又有可能被货品化竞争者偷走利润。
货品化的进程：
1 新市场初期，性能不高的专利性产品获取诱人利润。
2 在竞争中不断提升功能和可靠性，最终超过低端市场客户的使用标准。
3 低端市场的竞争基础发生了渐变
4 市场向模块化产品架构演进
5 整个行业推向分包型运营模式
6 差异化优势丧失
P.S. 苹果公司推出iPhone、iPad等智能设备的过程简直是教科书式的…
货品化进程往往会引发一个与之相反的反货品化进程。模块化破坏者们想要维持健康的利润率，唯一的出路是将低成本的业务模式尽快推向高端市场，和生产专利产品的高成本厂商一较高下。模块化产品装配商则是通过寻找性能最好的组件和子系统，并且赶在他人之前，尽快将其加入到自己的产品之中。装配商需要用最好的组件来跑赢市场竞争重新盈利。这样依赖，组件性能的改良需求市场便成为了不够完善的市场。
反货品化进程的步骤：
1 模块化装配商为获得更高利润向高端市场转移
2 转移速度由子系统性能决定，使得竞争基础又变成了不完善市场
3 子系统供应商开始设计专利性的交互式产品
4 子系统供应商中的胜利者通过差异化专利产品获得丰厚利润
5 下一轮循环的起点
P.S. 这个故事套用在Android上，将会是哪一个子系统生产商最终获利？我认为是电池和屏幕。Android系统本身的开放性使其品牌碎片化，丧失了差异性。
核心竞争力是一个夜郎自大的危险信号。竞争力的本质在于实现用户价值，而不是只做自己擅长的事。在竞争基础发生改变时，想要保持竞争力，就必须有意愿有能力去主动学习心动。
高利润守恒定律：
当模块化和货品化的共同作用使得价值链上某一阶段的高利润凭空消失时，与之相邻的阶段中往往会出现能够聚集高利润的专利性产品。
在延续性市场情境中带领企业获得成功的技能，在破坏性成长中却往往会将最好的创意扼杀在摇篮中。
一个组织的能力：资源（R）、流程（P）、价值观（V）
资源在资源-流程-价值观框架中最为个体，包括人员、设备、技术、设计、品牌、信息、关系、现金等，一般可见、可衡量，可流动。
各种资源中管理人员极为重要。管理者需要通过对过去成功失败的总结反思方能培养出任务中所需的技能。经验与问题相匹配，非常关键。在成功企业的核心业务中获得预期成绩的管理者，往往不适合领导新业务。
培养管理人员需要让他们处理一些尚不能胜任的情况和责任，这样才能使其有所学习。组织需要寻找的，是能够从未来的经验中汲取教训，具有较高潜力的员工。员工是否愿意学习新技能比员工现有的成就更重要。高管们既要部署完全合格的员工以达到所期目标，又要为进一步发展所需的高潜力员工提供学习机会，这种平衡需要非凡的远见。
在管理业绩还没有足够好的情况下，外聘模块化的管理人员，往往举步维艰。不断发展新业务的企业可以通过良性循环，在内部为培养新的管理者提供学习的平台。
将资源转化为产品或者服务的过程中的互动、协调和决策的制度就是流程，通常包括：产品开发、制造与采购、市场研究、预算、员工发展、补偿、资源分配等的生产方式。
正式或者不正式的流程都是为了解决特定的问题。新业务不必采用主流业务的流程。
决策支持流程最为关键，如市场研究、财务分析、业务计划和预算制定等，新业务往往缺乏这些流程。
将不可预知的相互依存关系应该设定在一个重量型团队的范围内，这种团队适合创建新流程或新的合作方式。重量型团队的外部界限可以由模块化接口决定，并应该设置在同一地点。在不断解决类似任务且保持完整性的过程中，重量型团队发明的新合作方式可以演化成流程。
价值观是指员工决策中的优先级标准。资源和流程决定了组织的能力范围，价值观则代表了组织不能参与的业务范围。
成功组织的价值观至少会在两个方面发展：1 管理费用可接受的毛利率 2 企业规模要求的市场规模。
企业只有建立拥有新的成本结构的新业务部门，才可能创建新的优先级标准或者价值观。
初创组织主要得益于其资源，特别是员工，随着时间推移，组织能力转向流程和价值观。只有建立流程和价值观，组织才能持续地成功。成熟组织的流程和价值观胜过理性判断，成为组织文化。
当组织文化形成，员工会自主行动且保持一致，但改变也变得困难。
一个组织不会自我破坏。破坏性业务需要自由空间来创造新的流程，并建立独特的成本结构。
如果需要外部购买资源，将其合并入母公司无可厚非。如果需要外部购买流程和价值观，则不应该随便合并。
形成流程有两种策略：应急型、谋划型。
企业早期，未来形势不明，应急型策略占据主导地位。当取胜策略明朗，谋划型策略应该占据主导地位。
谋划型策略通常基于数据进行严格分析，有始有终，自上而下实施。谋划型策略的三个要素是：1 包含和正确处理所有重要细节 2 集体应当从同一角度看问题 3 避免干扰
指导资源分配优先级的价值观需要与企业的谋划型策略结合。策略是资源分配流程的结果，而不是原因。指导资源分配流程的价值观主要因素：1 成本结构，决定了支付管理费用和获得利润所需的毛利率。 2 企业规模，决定了资源配置目标市场的阈值。
创业之初管理者的最重要职责：在尝试中获得经验，留下足够的资源，并通过谋划，将经验融入流程，形成策略。
在行业发展萌芽阶段，应当控制初始成本结构，低成本从而容忍小订单，运用“以发现为主导”的业务计划，多实行应急策略，管理者亲力亲为，保证灵活，看清市场走向。在行业走向成熟时，则应当实行谋划策略，控制好资源分配。
以发现为主导的破坏性创新规划：
1 目标财政预测：低成本低回报的业务可以形成容忍失败的价值观
2 提出实现目标利润的诸种假设
3 通过尝试验证假设从而学习
4 引入投资实施谋划型策略
一个好的投资，应在留住控制权的同时获取最大的资金，并从网络和信息中获益。但最好的投资，应该是“对成长有耐心，对赚钱没耐心”的投资。因为最好的成长策略是：在零消费市场竞争，并破坏性地走向高端市场。延续性创新不是初创企业的强项，而利润可以带来管理层试错的动力。
只有在企业茁壮成长时企业资金的性质才是好的。在一个足够健康的环境下进行投资，并耐心等待成长，积极追求利润。
财务结果和数据是业务以前的健康程度，模式和问题变化表现反映了业务现在的健康程度。在出现健康问题之前创建投资规划蓝图：
1 在核心业务仍健康发展时，推出启动新的成长业务
2 在设定节奏下收购新的成长业务
3 分割业务部门，保持对成长的耐心
4 追求早期成功，将新业务补贴最小化
管理者的任务：
1 短期任务：权衡成长业务所需资源。
2 长期责任：建立破坏性成长的流程。
3 永恒责任：感知环境变化，识别市场信号。
在破坏性创新的情况下，管理者必须亲力亲为，在持续创新的情况下，授权即可有效完成任务。与规模相关不大。创始人比职业经理人更合适进行持续创新。
破坏性创新引擎：
1 笨鸟先飞：过快成长导致错误
2 高管牵头：分配资源，判断流程，保持主流业务和成长业务的沟通
3 专业团队：将创意推动成业务计划、规划每一步都符合形势
4 一线辨别：一线工程师和销售对创意进行辨别
第一章：被迫成长
金融市场的巨大压力永远迫使企业家在不断成长的同时，还必须保持强劲的成长势头。我们到底有没有可能跑赢市场这根无形的鞭子？那些让投资者感到眼前一亮的创新行为在推动企业成长的同时是否也带来了令投资者们无法接受的风险呢？有没有一条出路帮助企业家逃离这个困境呢？
本书的内容围绕如何在企业内创造新的增长而展开。对于任何一家企业来说，增长都是至关重要的，因为每家企业都要靠利润的增长来为股东创造价值。但是，也有大量的有力证据表明，一旦一家企业的核心业务成熟了，随着企业的成长也势必诞生对新的平台的追求，而随之而来的就是这种追求可能导致的巨大风险。每10家企业中，大约只有一家能够维持良好的增长势头，从而能在之后的很多年里一直回馈给股东们高于平均水平的回报率增长。①但更常见的情况是，太多的企业为了成长而付出的努力反而拖垮了整个企业。因此，大多数企业高管都处在一个两头不讨好的位置：公平的市场竞争要求他们推动企业成长，但是却没有告诉他们应该如何成长，而盲目追求进步的结果甚至比原地踏步更糟糕。
让我们来看看AT&T公司（美国电话电报公司）的案例吧。1984年，在按照政府规定分拆了其本地电话业务之后，AT&T公司转型成为一家长途通信服务提供商。分割协议签订后，AT&T公司便可以开始投资新的业务，因此，几乎整个管理层都立即开始谋求增加收入的途径，以期从新的增长中获取更大的股东价值。
第一次的类似尝试起源于当时对于计算机系统和电话网络集中化的普遍认知。AT&T公司开始首次尝试建立自己的计算机部门，以求在这两大领域的交界点上谋得一席之地，但这个尝试却使AT&T公司承担了每年亏损2亿美元的后果。AT&T公司在一项业务上反复攻坚，最终被证明无从下手，然而其不但没有汲取教训，及时退场，反而在1991年决定投入更大的赌注：以74亿美元的价格收购NCR公司—安讯资讯，当时的世界第五大计算机制造商。而之后的事实证明，这笔钱不过是首付而已：AT&T公司为了完成收购行动，又支付了20亿美元。1996年，AT&T公司最终放弃了这一增长愿景，以34亿美元的价格出售了NCR公司，仅收回了1/3的投资本金。
然而，公司的成长不能就此止步不前。即使在遭遇了收购NCR公司的惨败之后，AT&T公司仍在寻找更接近其核心技术的发展机会。在看到其名下分离出来的几家本地电话公司在无线电话服务方面取得了成功之后，AT&T公司汲取经验在1994年以116亿美元的价格购买了麦考蜂窝通信公司。该公司当时是美国最大的移动运营商，这一次AT&T公司砸下了150亿美元，建立起了其自身的无线业务。但随之而来的是华尔街分析师的抱怨，他们不知道该如何为高速成长的无线业务和增长率低下的有线通信公司进行捆绑估值。AT&T公司由此决定在2000年单独将无线业务包装上市。当时该项业务市值为106亿美元，仅为AT&T公司在这一轮冒险投资中所付出资金成本的2/3。
尽管这次行动使AT&T公司回到了原点，公司仍然不得不继续前行。于是在1998年AT&T公司又开始了一项新的战略行动，全面进军并改造本地电话业务，使之与宽带技术相结合。在这次行动中，AT&T公司还以1120亿美元的总价收购了TCI公司和MediaOne公司，AT&T公司从此成为美国最大的有线电视运营商。然而接下来的悲剧来得比任何人预见的都要早，事实证明，该计划的实施和相应的集成工作遇到了无法克服的技术困难。2000年，AT&T公司忍痛以720亿美元的价格将有线电视资产出售给了美国最大的有线系统公司康卡斯特（Comcast）。
在短短10年多的时间里，AT&T公司浪费了大约500亿美元，同时付出了更为惨重的代价—股东价值受损，而造成这一后果的原因却是因为公司想要通过成长来提升股东价值。
令人叹息的是，AT&T公司并不是唯一的个案。让我们来看看卡博特公司（Cabot）的经历吧，卡博特公司是世界上最大的炭黑制造商，炭黑这种化合物被应用于各种产品的生产中，其中主要是用于轮胎的生产上。这项业务已经茁壮成长了许多年，但是其核心市场并没有显著的扩张。为了创造增长，提升股东价值，在20世纪80年代早期，卡博特公司的领导层针对高级材料领域开展了几次野心勃勃的增长计划，他们收购了一系列看上去很有潜力的特种金属和高科技制陶企业。这一系列收购行动帮卡博特公司打造了一个运营平台，公司将为其注入新的加工程序和材料技术，这些新技术均来自于公司研究所和麻省理工学院的合作研究项目。
华尔街对此表现出了高涨的热情，认为这些投资能提升卡博特公司的增长轨迹，公司股价一改实施增长计划之前的疲软状态，一度飙升达3倍之高。但是当卡博特公司在这次投资中遭遇的损失开始拖其整体收益的后腿时，华尔街也开始纷纷抛售股票。
1988~1991年，在美国股市整体健康稳定成长的大环境下，卡博特公司的股价下跌了一大半。20世纪90年代早期，在促进收入增长的压力之下，卡博特公司的董事会决定采取新的管理模式，叫停新业务，使公司重新聚焦在核心业务上。结果公司赢利率开始回升，这引起了华尔街的新一轮热潮，股价直接翻番。当然，新的管理团队又遇到了老问题，这一次的巨大转变给他们带来的麻烦丝毫不逊于他们的前任：他们必须在前景并不妙的市场里为早已成熟的业务寻找增长机会。
在核心业务成熟之后去尝试创造新的增长平台，类似的企业案例可谓不胜枚举。它们的经历反映出了同样的问题：当核心业务趋向成熟，投资者就开始产生新的增长诉求，企业高管们提出貌似合理的战略方案并付诸实施。尽管他们进行了大量的投入，却没能实现预期的增长率，于是失望的投资者纷纷抛售股票，高管被解雇，新的管理团队把一切恢复原样—延续原先有赢利能力但是成长缓慢的核心业务—而华尔街因此对他们又褒奖有加。
那些正处于扩张期的企业，也面临着各种各样的增长压力。即使它们把脚下的轮子踩得飞快，也仍然有人嫌它们不够快。理由是：投资者有一种极端倾向，就是喜欢把未来的愿景折合成当前企业的股票市值。这样一来，即使企业的核心业务正在蓬勃发展，管理者还是得使企业的增长速度超过股东的预期，唯有这样，将来才能为股东创造超过市场平均水平的回报率，并且是经过风险调整后的市场平均水平。股价的涨跌往往不是简单地受到业务增长方向的影响（即正增长或负增长），在很大程度上也受企业的赢利状况和现金流量变化率中“超出预期的变化率”的影响。也就是说，一家企业计划增长5%，实际上也确保了5%的增长率；而另一家企业的目标是增长25%，实际增长率也达到了25%。这两家企业对投资者的回报率同样都只是经过风险调整后的市场平均水平。一个公司的增长率必须能跟上市场的成长水平，否则股价就会下跌；企业的增长率必须超越社会舆论对其预测的数值，才能使其股价大幅上扬。这是一个沉重的、无法摆脱的负担，这个重担压在了每一个执著于提升股东价值的企业高管头上。
实际情况比这更加糟糕。精打细算的投资者不仅将企业现有业务所能产生的增长率换算成企业的股价，同时还期待管理层在未来创造新的、尚待建立的业务线，并将这些对未来的预期也贴现在当前股价中。通常说来，资本市场对前景未知的新业务下赌注时，都是根据企业过去的业绩表现来作决定。如果一个企业的历史表现给投资者留下了深刻的印象，投资者就会相信其新业务有着无穷的发展潜力，这一点通常会体现在其股价上，股价的构成比例中有相当大的一部分将会基于该企业未来的增长率。如果一家企业在创建新成长业务的过程中付出的努力总是没有回报，那么它的股票市值则主要受控于其现有业务所能生成的预估现金流量。
表1 1是某咨询公司对财富500强企业中选定的一些企业作出的股价分析，该报告描述了2002年8月21日当天每家企业的股价成分比例，也就是由现有资产所生成的现金流构成的股价成分和由投资者对新业务进行投资产生的预估现金流构成的股价成分的比值。在本例中，高居榜首的是戴尔公司，其未来投资增长率在当前股价中所占的比值最高。戴尔的当前股价为每股28.05美元，其中仅有22%反映了戴尔的现有资产实力；也就是说，78%的股价成分直接反映出投资者对戴尔公司未来新资产的强势赢利能力的信心。榜上还有强生公司和家得宝公司，在它们的股票价值中，分别有66%和37%的比例属于对未来投资和增长率的预估价值。这些企业都身陷高股价的数字泥潭不能自拔。而与之形成鲜明对比的是通用汽车公司，通用汽车公司当天的股价成分中仅有5%来自于对未来投资的预期估值。虽然这体现出其前任管理团队在创新业务方面的表现差强人意，但这也就意味着当前管理团队只要表现得稍微好一点，企业的股价就能一飞冲天。
被迫成长（2）
在追求增长的过程中，最令人望而却步的风险可能就在于：一旦稍有失利，再获成功的机会将会非常渺茫。这个论点来自于一份非常著名的研究报告《失速点》（StallPoints），这份报告由著名的“公司战略委员会”于1998年发布。该报告对1955~1995年财富500强排行榜上的172家企业进行了研究。其中只有5%的企业能够维持真正意义上的跟上了通货膨胀脚步的增长率，在整个研究期间，它们的增长率超过了6%。剩下的95%的企业，当其增长率达到某一固定点时，就停滞不前了，而这个点甚至还没有达到国民生产总值（GNP）的增长水平。所有的成长市场最终都会达到饱和与成熟，因此我们很容易理解它们为什么会停滞。真正令人惶恐的是，在这些达到失速点的企业当中，只有4%能成功地再次启动增长引擎，哪怕这个增长率只比GNP多出可怜的1%。换句话说，一旦企业的增长停滞了，那么事实证明它们几乎不可能东山再起。
对于那些陷入停滞的企业来说，资本市场是十分残酷的。在这些企业中，大约有28%的企业失去了超过75%的市场资本总额。41%的企业眼睁睁地看着它们的市值在停滞期下跌了50%~75%，还有26%的企业市值缩水约25%~50%。剩余的5%则比较幸运，仅失去了少于25%的资本总额。这种情况当然会使管理层压力倍增，他们必须想办法重新发动增长引擎，为了迅速达到这一目的—这种求快心理往往使成功变得更加遥不可及，企业管理者无法逃离增长的十字架。④而胜算—如果以史为鉴的话—可以说是低得吓人。
创新是只黑匣子？
为什么创造成长和保持成长这么难？一个流行的答案是“管理层没有为企业带来新增长”—这里暗含的意思就是，如果让更有能力、更有远见的人来坐这个位置，就有胜算了。如果成长失败只是个别案例，那么这种靠换人来解决问题的方法或许不失为良策。然而，不断有研究结果表明，在所有公开上市的企业当中，大约有90%的企业无法维持多年成长，也无法一直创造高于市场平均水平的股东价值。除非我们相信企业的管理人才库就像奇妙的沃比根湖*，其中90%的管理者的资质都低于平均水平，否则，就得有一个基本的解释来说明为什么大多数优秀的管理者没法搞定持续成长的问题。
为什么曾经一度风光的企业没有能力维持可持续的增长？第二个理由就是它们的管理者刻意规避风险。而这一假说也被事实无情地驳倒了。在那些亿万资产的公司当中，高管们恰恰喜欢把赌注下在业务创新上。IBM公司把全部资本赌在360大型主机上，他们赢了。杜邦公司花费4亿美元投建工厂生产凯夫拉轮胎帘，以失败告终。科林公司（Corning）投入几十亿美元建立光纤业务线，并大获全胜。最近，为了集中投资光电通信业务，科林公司大量出售旗下的其他业务，结果遭到了迎头一棒。事实证明，许多未能给企业创造持续性增长的企业高管其实都相当具有冒险精神。
关于“为什么启动或重启成长引擎会如此艰难”这个问题，还有一个广泛为大众所接受的第三种解释：创新业务无法被预测。当然，在我们看来，这个解释也并非滴水不漏。很多人相信成功的可能性仅仅是指可能性，并且这种可能性通常都很低。许多最具洞察力的管理思想家们都接受一种假定，那就是创新成长的风险极高，且无法预测，企业高管必须借助他们的聪明才智，方能控制这种不确定性。类似的建议包括百家争鸣、广纳众议，引进硅谷模式，快速失败，催生选择压力，这些都号称是解决“创新成功的不可预见性”的可行途径。⑤创投行业的布局结构也从另一个侧面证明了我们对于“无法预测创新成败”的普遍认知。业内最著名的说法就是：投资10次（当然都是很有把握获得成功的投资）得有两次彻底失败，还有6次是险些失败，只剩两次能顺利打出本垒打，而投资者就靠着这两次的胜利来实现整个投资组合的回报收入。在这种“创新莫测”论的影响下，很少有人试着去开启黑匣子，了解创新业务的创建过程。
我们认为，大部分企业的成长受阻的真正原因，不是因为创新成功的可能性非常低。虽然从历史结果来看，这些结果都是随机的，但是我们相信这都是因为人们没有真正懂得创新业务的创建过程。而本书则试图揭开黑匣子，探寻创新业务成败原因。
为了说明了解这一过程的重要性，请先看下面两组数字：
1，2，3，4，5，6
75，28，41，26，38，64
这些数字当中，在你看来哪些是随机数字，而哪些是可以预测的？第一组看上去很有规律，后面两个数字应该是7和8。但是如果我们告诉你，第一组数字是彩票中奖号码，而第二组数字是从密歇根州的苏圣玛丽经过安大略湖到达威斯康辛州的萨克森这一段观景旅程中，位于密歇根州的北半岛的公路号码，你又会怎么选择？相信按照已经给出的公路号码顺序，你能够轻松猜出接下来的数字是2和122—在地图上就能找到。这个测试告诉我们：你不能只看一个过程的结果—不论这个过程创造出的结果是否能够带来可以预测的未来成果—就下结论，你必须了解这个过程本身。
影响创新的力量
什么因素能够帮助我们预测创新的过程？我们并不需要去研究如何预测个人行为，而是需要去了解是哪些力量在影响着创建新业务的人，哪些力量会左右管理者的决策。
一个单枪匹马的员工是很难完整地将创新业务的理念独自加工成型的。一个概念或者一个愿景，不管它组织得多么严密，在实际的实施过程中，肯定少不了修正和再塑造，而且往往是大幅的修改；在这之后，才能被引入到实际业务中，获得投资。在这个过程中，它会遭遇一系列可以预测的外力影响。虽然管理者的想法因人而异，难以琢磨，但是他们在行动决策、进度控制、对产品特性的影响以及执行公司计划上，都面对着相同的作用力。如果能够了解和控制好这些作用力，就能提高创新的可预见性。
这些外力对于业务计划中的理念有着很强的塑造作用，在针对BIG公司的一项案例研究中，我们可以看到这些外力是如何影响理念的。在和一家市值达数十亿美元的玩具公司高管的交流中，BIG公司注意到了高管的抱怨—感觉市场上已经多年未见振奋人心的玩具创意，BIG公司当时针对这一问题（或者说这个机会）所采取的行动，足以载入史册。
BIG公司邀请所有有玩具创意的人（包括母亲、小孩、退休人员、任何有想法的人）来参加公司在全国各地举办的“创意集市”（BigIdeaHunts）。由公司信任的咨询机构派出专家组成评审小组，客人们把自己的创意展示给评审小组。一旦发现优秀的创意，BIG公司就会从发明者那里购买版权，经过几个月的雕琢，将这个创意改造成可行的计划，制造出可供销售的玩具的雏形。然后BIG公司就会将之授权给一家玩具公司，再利用自己的渠道进行生产和营销。BIG公司在寻找创意、开发产品和部署市场方面的表现尤为突出，已经成功地运作了一系列真正激动人心的高成长产品。
为什么潜力巨大的新产品有机会在BIG公司的系统里不断开花结果，而在那家大型玩具公司里却销声匿迹呢？在课堂讨论过程中，学生们常常认为玩具公司的产品开发人员没有创新能力，或者是大公司的高管太过保守、惧怕风险。如果按照这样的诊断，那么公司只需要找到更有创新能力的管理者，能够跳出传统框架去思考就可以了。但是这家玩具公司的人才已经换了一拨又一拨，却没有一个人能打破这种明显缺乏创意的局面。这又是为什么呢？
答案就藏在塑造创意的过程中。在每家企业的创新过程中，中层管理者都扮演着十分重要的角色，他们要负责把尚未成熟的创意培育成为羽翼丰满的业务计划，这样才能给高管留下深刻印象，赢得企业投资。在不断涌现的各种新创意中，中层管理者要选择他所支持的创意，并上报至高层，而那些落选的创意，就只能任其凋零。正因为这个原因，在企业招聘计划中，对中层管理者的招聘总是放在第一位的，是企业用人计划的重中之重。他们的工作就是从沙里淘金，找出好想法，然后把这些创意打磨塑造，确保能获得高层管理者的青睐，从而赢得资金。
那么他们是怎样筛选和塑造新创意的呢？中层管理者往往不会拼尽全力去支持那些市场前景尚不明朗的新产品。如果市场打不开，企业就会白白浪费数百万美元的资金。这样的运营系统势必要求中层管理者在支持一个计划时，必须针对每个创意的目标市场规模和成长潜力给出可靠的数据。重点客户的建议和反馈也能产生重大影响。但是如果连产品都还没有完全开发出来，这些证据又从何而来呢？一般来说，只能从过去类似产品的客户群和成功的市场经验中发掘。
创意的塑造过程也受到个人因素的影响。那些经常提交新创意，但在实施过程中却屡屡失败的管理者，往往在职业升迁上也会受到压制。事实上，如果这些野心明显的管理者感觉一个计划可能得不到高层的青睐，那么他们连申报都会省了。如果他们看好的创意被他们的上司否定了，人们就会怀疑他们的判断力，从而影响到他们在高管心目中的形象，而这是他们非常在意的。此外，企业的管理开发程序不允许一个有才华的管理者在同一个位置上滞留多年，他们会被派到新岗位上去扩充自身的技能和经验。而这就意味着，中层管理者如果想要获得良好的业内口碑，让人们看到他的工作成绩，就只能去支持那些能在他们任期内获得成功回报的创新计划。
中层管理者要负责筛选和包装创意，使之成为能够得到资金支持的业务计划。这个过程，换句话说，就是把计划塑造成和过去的成功案例相类似的方案。在这个过程中，没有前途的创意会被摒弃。但是对于寻求成长的管理者来说，真正的问题在于，明日的“蓝色海洋”，可能在今天还是一片荒漠。
为什么大型玩具公司的高层管理者和BIG公司的高层管理者虽然身处同一个市场，但看待事物的眼光却迥然不同？这就是原因。不光是玩具行业，在所有具有一定规模的企业中，经过塑造和包装之后被提交上级审批的创意计划，绝对不同于沉没在底层的创意。
对于追求创新成长的企业来说，最核心的问题不是缺少好创意。真正的问题出在塑造的过程上。为了迎合现有的用户，那些深具潜力的创新想法被无情地改造。我们相信，很多原本可以启动破坏性创新业务的好点子，都在这个刻板的包装塑造过程中被磨去了棱角，变成了毫无特色的业务计划。如果管理者能够理解这些影响因素，学会在决策中驾驭这些力量，就有可能在创新成长的业务领域中不断获得成功。
预知能力的来源：扎实的理论基础
创新业务虽然前途莫测，过程复杂，但是想要对其作出预测，也并非堂吉诃德式的空想。一个研究完善的理论（其实就是陈述清楚什么样的因可能产生什么样的果，以及为什么会有这样的因果关系）就能够帮助我们把预想带进现实。管理层往往低估了管理理论的价值，只是因为它们在字面上是和“理论”相关，而不是和“实际”相关。但是事实上理论是可以指导实践的。例如：地心引力，确实是一个理论，而且是一个有用的理论。有了这个理论，我们就可以预测到，如果我们在悬崖上踏错一步，就可能身坠谷底。
被迫成长（3）
尽管多数管理者不认为自己是被理论所驱动，但在实际生活中他们对理论的需求却如饥似渴。每当他们制订计划或实施行动时，都会以头脑中既有的思维模式为基础，他们相信自己的行动能达到预期的效果。问题在于这些管理者很少意识到自己正在应用理论—并且由于他们所处的环境局限，他们经常使用错误的理论。正因为缺少严谨可靠的因果理论，创新业务的成功率才会这么低。
为了帮助高管们了解如何在各种管理书籍和文章（也包括本书）中选择适合自己当前需要的作品，让他们在这些理论的帮助下成功建立业务，我们将在接下来的段落里举例说明如何建立和应用正确的理论。我们还会反复回到案例中，证明错误的理论会扼杀企业创新，而健全的理论能搬走企业发展道路上的绊脚石。
理论是如何建立的？
我们从几个领域研究了如何建立坚实的理论基础，学者们似乎都认为理论的建立要经过三个阶段。首先是描述我们想要了解的现象。从物理学角度来看，这个现象可能是高能粒子的动向。在建立新业务的过程中，令人感兴趣的现象则是创新者为了获得成功而做出的行为，以及这些行为产生的结果。如果研究者缺乏耐心，仅仅看过一两个成功案例，就断定自己了解了一切，从而给出结论，那么错误理论就产生了。
在充分了解了这个现象的特征之后，研究者就进入到第二个阶段：将现象进行分类。例如，在医学上对糖尿病按照其特征不同，可以分为I型糖尿病和II型糖尿病。两种类型都被认为是遗传和环境因素综合导致的。II型糖尿病已经确认和特殊基因的某种变化有关系。在企业多元化经营过程中，按照整合方式不同，也可以分为垂直整合和水平整合。分类工作就是为了在复杂的现象中找到重要的差别，并对其加以强调。
在第三个阶段，研究者会研究出一个理论，并且说明该现象产生的原因，以及为什么这个原因会产生这个结果。与此同时，根据分类标准和当时的情况，这个理论还必须说明同样的机制是否能产生其他不同的结果，以及为什么能或为什么不能。理论建立的过程相当烦琐，研究者和管理者必须一直在这三个步骤中循环往复，完善他们的预测能力，直到能够预知在什么情况下采取什么样的行为，会导致什么样的结果。
正确分类
三个阶段的中间环节（正确分类）是发展出实用理论的关键。为什么呢？假设你去看医生，在你描述自己的症状之前，医生就塞给你一张处方，告诉你：“这种药，吃两片，明天早上再打电话告诉我你的情况。”
“但是你怎么知道这药对我有效？”你会问，“我还没告诉你我的毛病出在哪儿呢。”
“怎么会没效果？”医师回答，“我最近的两名病人都是靠这个药治好的。”
没有一个精神正常的病人会接受这样的治疗。但是在现实中，很多学者、顾问以及管理者却常常用这样的态度来处理问题。当某种方法在一些“优秀”的企业收到了成效，他们就会矢志不渝地建议其他企业也采用同样的“处方”。创新成功的概率之所以这么低，很重要的一个原因就是很多制订创新战略和管理战略的人忽略了分类工作。他们观察了一些成功的企业，然后就写出一本书来建议其他企业的管理者去做同样的事情，认为按照同样的方法，也能开启成功之门，完全没有考虑到在某种情况下，他们所中意的创新可能是个坏主意。
例如，在40年前，很多作者宣称IBM公司大获成功的制胜法宝就是垂直整合。但是在20世纪90年代晚期，我们又读到很多文章，指出“拒绝整合”恰恰是诸如思科公司和戴尔公司之类的外包巨头们成功的策略。那些鼓吹“最佳实践”的作者，和前文提到的医生没有什么两样。研究者需要解决的最关键的问题是，“在什么条件下，整合策略能带来竞争优势？什么时候采用合作伙伴策略和外包策略看上去胜算更大？”
由于建立理论的学者在定义正确的条件分类时，总是面临重重挑战，因此他们很少立即对条件进行定义。早期研究中，他们几乎总是把观察到的现象按照其本身的“属性”来进行分类。在这种情况下，他们所提出的因果关系，其实只是属性和结果的相互关系，而非真正的因果关系。在理论建设周期的早期阶段，他们也只能做到这个程度了。
让我们来看看人类飞行史上的例子吧。最早的研究者观察到“飞行”和“羽翼”之间的紧密联系，也就是说羽毛和翅膀的属性和飞行能力有着密切的关系。但是当人们按照“最佳实践”的原则，为自己的双臂绑上羽翼，从悬崖上跳下后，无论人们怎样努力拍打，试图飞起来，结果都以失败告终—显然，并不是有羽翼就能飞行，所以那些飞行家根本就没有弄懂动物飞行的特定原理。直到伯努利的流体力学阐明了这个原理，并根据它造出了可悬浮的机翼时，人类的飞行梦想才得以实现。然而，仅仅是了解这个原理本身，还不足以让人拥有飞行的能力；必须通过后续的严谨实验，在各种条件下进行评估，才能准确定义出在哪些情况下这些原理能够起作用，而在哪些情况下它们不能得到所期望的结果。
当应用了相应的原理而无法成功飞行时，研究者就必须谨慎分析原因—到底是在什么样的环境下发生了什么不可预知的结果，导致了飞行的失败。一旦将飞行条件按照不同类别进行归类，飞行家就可以在不同的类别里找到自己对应的情况，也就可以根据自身当时的条件预测出自己是否具备飞行的能力了。他们也可以进行技术开发，发展出相应的科技，在适宜的条件下进行飞行。同时，当环境发生变化时，飞行家们也能很快判断出来，并相应地修改飞行方式。对原理（是什么通过什么方式导致了什么，原因又是什么）的了解带来了飞行的可能性，而对不同条件分类的了解则带来了飞行的可预测性。
飞行研究人员是如何判断和界定不同条件的呢？只要飞行条件的改变不需要飞行员改变飞行方式，这个分界就无关紧要。只有那些导致飞行技术改变的分界，才是关键分界。
在管理学方面的研究中，类似的突破性进展也大大提高了创新业务的可预测性。突破了思维枷锁的研究者们能够超越那些关联性的论调，比如“大企业在创新方面往往反应迟缓”，或者“在我们的研究案例中，成功企业的CEO都是从内部提升的”等。他们能在第一时间突破表象，找到根本的成因机制。只有这样，那些上下求索的提问者们才能得到一个超越“羽翼思维定式”的答案，而不是简单地复制成功企业的部分属性。只有当研究者们发现“同样的起因能产生出超出其预想的不同结果—变异”时，才算是真正走入了“建立可预测性”的门槛。这就促使研究者们去分辨变异产生的条件，从而了解为什么在相同的机制下会产生不同的结果。
我们怎样判断什么是正确的分类呢？以航空领域为例，只有当两种条件的分界足以使决策者作出根本性的改变，使用完全不同的管理技术来适应不同条件下的飞行需求时，这样的分界才能算得上是明确的分界。如果在两种不同条件下，不同的因果关系带来的是相同的结果，那么从获得可预测性的角度来看，这两种不同条件实际上没有本质的区别。
管理者需要确定自己当前处于什么条件下，当然也必须清楚知道他们“不处于”什么条件下。当界定出全部条件以及那些互相排斥的条件之后，结果就可以预测了：我们能说出什么原因导致什么结果，以及为什么导致这样的结果，还能预测出因果关系随着条件的改变有可能发生怎样的变化。建立在条件分类基础上的理论很容易为企业所采用，因为管理者们是在各种条件下而不是在各种属性里工作和生活的。
当管理者问“这个理论适用于我所在的行业吗”或“这个理论是不是既适用于服务业也能用于制造业”时，他们就是真的想深入了解各种情况。我们在研究中发现，以不同行业为基础进行分类，或是以制造业与服务业的区别为基础进行分类，很难建立起有效、可靠的理论基础。例如，《创新者的窘境》一书中就曾描述过这样的例子：一种方法，曾经帮助磁盘驱动器和计算机行业的新兴企业成功颠覆了业内领头羊；同样应用这种方法，也曾经使挖掘机、钢铁、零售、摩托车、会计软件以及电机控制设备等行业的新秀成功挑战了业内老大的坚固地位。实际上真正关键的条件不在于你处于哪个行业。换句话说，有这样一种机制（也叫资源分配流程），当领先企业应用了这种机制后，一旦它们拥有了适应其商业模式的创新成果，就能在激烈的市场角逐中胜出。而正是这同一种机制，使它们在和破坏性创新者的遭遇战中铩羽而归—结果其产品、赢利模式以及客户群都不再有吸引力。
只有当一个理论不但能说明什么样的行为能引领我们走向成功，并且能指出随着企业环境的变化，这样的行为结果会产生何种改变时，我们才能充分相信这一理论。!这就是为什么创新的结果往往具有不确定性的原因：不负责任的分类方法制造出一些“放之四海而皆准”的建议，而这些建议在很多情况下会导致错误的结果。只有因势而为、对应思考，才能为我们的生活增加一些“可预测性”。
那些创建成长型业务的成功企业家们具有令我们羡慕的良好直觉。当他们将这种直觉应用于确定因果关系时，其实还是依靠了“因势而变”的理论基础来进行判断。这些理论并不是与生俱来的，而是在前人的一系列经验和教训中学到的。
如果有人能够学会我们称之为“直觉”的理论知识，那么我们希望其他人也能够学会。这就是我们写作此书的目的。我们希望用最优秀的研究成果去帮助那些正在开创新成长型业务的管理者，让他们学会怎样因势而为，从而得到想要的结果。对于阅读本书并因此不断思考的读者来说，我们希望他们的思考过程能丰富他们的理论基础，最终也成为他们的部分“直觉”。
这本书定位的主要读者群是那些必须维持企业活力与健康度的高层管理者。与此同时，我们也相信这些理论对于独立创业者、初创企业者以及风险投资者来说，一样具有价值。为了简洁起见，本书中用“产品”一词涵盖了企业生产的成品或提供的服务，因为本书中的概念既适用于生产制造业，也适用于服务行业。