《环球企业家》近日采访了唯品会CEO沈亚，虎嗅摘编重要内容。
唯品会的现状
沈亚接受采访时表示，目前他们最重要的任务是尽快实现盈利。而唯品会公布的三季报也终于实现扭亏为盈。两次采访中，很难听到沈亚的豪言壮语，问他如何评价自己和唯品会，他只是淡淡的回应，“我们没有特别自豪的地方，离成功也还早，正在路上走，现在处于不明朗状态”。
唯品会做了什么？
文章评论称，2012年，即使面临种种纷扰，沈亚坚持“练内功”。提高毛利，降低成本，由纯规模的粗放式扩张转变为精细化管理。洪晓波解释称，如果说唯品会前三年的发展是商务链条的建立，而从去年开始的精细化管理称为电子系统的构建，所谓先“商”后“电”。
唯品会“打磨”的精细化管理正在发挥效率。今年6月，原eBay网运营主管丹尼尔·高走马上任唯品会CTO。文章称，IT架构也是今年沈亚非常重视的一项工程，10月份，唯品会又添置1000多台服务器。限时抢购模式决定了其瞬间流量的庞大，每天10点，高峰时百万人同时下单，给整个仓储、订单、促销等IT系统带来巨大压力。“IT系统需要位居公司发展之前，如果支撑不了，销售就是零。”沈亚表示。
另一端是物流，2010年下半年，沈亚找到了现任主管仓储物流的副总裁唐倚智。唐曾在华润、当当网及第三方物流公司任职，兼具传统零售、电商和物流公司的经验。去年，唐倚智主导实施了“干线物流”模式，即将同一地区的订单打包交由一家物流公司配送至中心城市，然后由当地物流公司进行二次配送至消费者手上。他在接受采访时称，“干线物流”的配送成本只相当于之前的1/3。同时，也成功避免了京东式的自建物流陷阱。公司仓储物流成本占比从2011年的20%降至第一季度的16.7%，再到第二季度末的15.1%，未来计划在新的仓库中实行半自动化管理。
模式有未来吗？
事实上，唯品会的模式一直备受争议，高库存和现金流是其致命伤，直接导致其规模受限。@优购网副总裁徐雷客观评论指出，消费者心智中的定位比所谓其他平台电商涉足此业务带来的危险更重要。唯品会短期受益于闪购模式和二三线品牌商库存积压现状；未来也会受制于此。
沈亚在接受采访时，间接回应了关于模式的问题，但似乎并未命中要害，原文如下：
“当初也没有想能够做多大规模，只是尽量把限时抢购这个模式做成功。”沈亚告诉《环球企业家》。2009年，沈亚和洪晓波已经非常认可这种模式；到2010年交易量也随之攀升，他们将全部精力集中于限时抢购上。至此，源于法国VP而又本土化后的盈利模式初见雏形。除了品类上向国内网购消费者靠拢，在库存上也做出180度转弯。创业初期，沈亚和洪晓波曾被视为“扫货团”，到巴黎一掷千金购买各式奢侈品，回国后卖不出，全部积压在仓库里。“买断”的方式让沈亚苦不堪言，到转型大众时尚品后，便开始采用“寄售”的方式，销售不完可以退还给供应商，这大大缓解了其现金压力。“财报的现金流情况非常好。”沈亚借此回应外界对其现金流的质疑。
忆上市
带着“流血上市”的标签，创始人究竟如何有何收获？沈亚称，其实投资者都挺认可的，只是因为当时中概股正处危机时刻，他们还是带着有色眼镜看唯品会。最终发行价从8.5美元至10.5美元/股下调至6.5美元/股，毫无疑问，“投资者的接受程度没有想象的那么好。”沈亚说。3月25日，敲完钟，沈亚吃了个饭，拜访了一些客户就回国了，“该干什么就干什么，不会受此影响。”
而他认为，上市带给唯品会最大的变化是品牌效应，他还清楚地记着，上市前，他一直和某品牌联系合作事宜，对方均以“再等等”回应，而上市后，该品牌主动联系合作。