本文来自“尹生重访谈”，这是尹生2015年在个人微信公号价值线（jia-zhi-xian）主推的一个深度价值研究与访谈类栏目。
交通业的“外行”和重构者、易到用车创始人周航，或许是我采访过的企业家中，最难对话的人之一：他的自我逻辑和方向感非常强，就像由一台马力强劲的牵引车在强拉着，朝着某个既定的方向。
在对话的前半程，我一次次试图将其拽向我希望行驶的轨道——作为中国专车行业的先行者，如何在BAT这些土豪全速杀入的局势下，保持自己的轨迹。但每当我尝试着从一个有关易到的细节开始时，他的方向感很快便将话题绕到更远、更高的地方。
后来，我意识到，既然与方向感的搏斗是徒劳的，不如顺着其前进，看它能把我们带到什么地方。而我唯一保留的努力，是不间断插入地将谈话置于“一个先行者与一群强大的挑战者”这样一个场景中。
正如你将看到的，我的策略被证明是明智的：牺牲了有关易到的细节，在看似东拉西扯的闲聊中，得到的竟然是一套更为宏大的，关于一个“外行”重构者如何用互联网重构一个行业的哲学，无论是易到，还是滴滴，快的，小米，微信，淘宝等等，都成为这一哲学不可或缺的阐述对象，让人耳目一新。
建议每个创业者，特别是那些宣称要用互联网重构这个或那个行业的创业者，读一读这篇访谈。如果“外行”周航能做到，你也一样能做到。下面是精彩对话摘录：
一个重构者为什么天生就该有对巨大资产的拥有者、依靠自己有多少资源却对社会没有相应贡献者的反感。
当一个行业潜在的机会太大，比如它可能会成为O2O入口，这反而对从头开始做的创业者不是好事，因为会被巨头瞄上。
政策管制是所有重构都必然会面对的冲撞，当冲撞发生时，恰当的策略是与现实妥协，在妥协中继续前进。
一个后来者可能会通过其切入点，比如打车，慢慢形成用户习惯，然后向其他领域渗透，比如专车，因此先行者不能抱着一成不变的理念。
创业本身就是一个冒险的游戏，你应该把它当一个游戏来看待，不要把成败看得那么重，别太关心输赢，成败。这样你会更加大胆。
未来没有互联网行业了，因为所有行业都是互联网化的，所有的行业都按照互联网的逻辑重构一遍，变成所有行业都互联网化。
不管怎么说，你没有必要去管它，你也控制不了它，你说它也没用。
永远在进化，根本就没有终极，就是说我到了某个节点，这场仗就打完了，我就消停了，我就在这个领域成为新一代O2O的霸主了，没有这回事。永无宁日。
小米对于整个世界的贡献，不仅仅是贡献了小米的品牌，小米的手机，或者是一个高性价比的手机，我觉得它贡献了一种新的范式，就像当年日企做过的一系列的成功的范式。
互联网的另一个作用，特别是移动互联网，是通过行为的改变，来让年轻人变得比过去更加个人化。因此，这也成为90后的本质不同，他们是更健全、更有自我的一代。
全球创新没有核心技术了，或者有核心技术，有高技术，但是高技术的目的不是为了形成高壁垒，而是一种能力，可以更快速的获得，或者为客户服务的能力，或者叫接触的机会。
互联网世界敌友不分，不知道谁是你的敌人，谁是你的朋友，打来打去，怎么最后打成它了？搞不清楚谁是敌谁是友了。
战术上不应该做规划了，互联网和传统行业一定要比较的话，在管理上演化代替了规划。
未来的个体很重要，组织不重要了。还有一个就是频次要够高，频次高打败频次低，这是毫无疑问的。
未来的商业可能更重要的是需要某种社会想象力。
没有什么融合，就是重塑。
《基业常青》是最骗子的一本书。未来的企业所追求的也不应该是成为百年老店，因为一旦成为百年老店就会陷入乌龟式的生存方式，少冒险，以求存为唯一的目的。
-------------以下为访谈全文-------------
尹生：你之前一直在音视频产品行业，做了很多年，怎么会想到进入互联网交通行业？
周航：传统的行业里面也有很多不传统的人。我并不是突发奇想，改变一种轨道，谋求新的创业，这是我个人的一个倾向。这一点可能对我来说不是问题，比如说你让我再去别的行业创业也行。
尹生：你是指互联网交通的其他细分机会吗？
周航：如果再创一个新的业，可能又跟租车毫无关系了。
尹生：你靠什么逻辑去打通不同行业呢？
周航：百业都是相通的，第一是需求，你本身就是个消费者，当然每个人的生活圈子，生活方式是不一样的，对生活的理解和追求也是不一样的，我觉得很多时候的创业，甚至是一个伟大的创业，都源于这个创始人自己对生活的某种不满足，或者对生活的某种希望。
尹生：你在外面的一些演讲，对包括电信运营商等很多行业都有很不满的一面，你很看好运营商的颠覆者微信，也对汽车厂商的颠覆者特斯拉很尊敬，你是不是对这种叛逆者天然有一种好感？
周航：当然。我对巨大资产的拥有者、那些依靠自己有多少多少资源却对社会没有相应贡献的，我天生就有一种反感。
尹生：你之前的那家公司现在怎么样了？
周航：我哥哥在做，我没做。还在运营，挺好的，作为普通的传统公司，有几百号人，一年也有上10亿的营业规模，明年也有可能会上市。
尹生：当时的那个行业，是不是也受到了互联网的一些影响？
周航：不大。产业变革的速度太慢，技术上几十年都不变，为什么会离开那个行业？它本身不是处在快速变革和快速变化的时代大潮中，所以不是很适合我。我希望有新的变化。
尹生：又回到互联网交通这块，去年以来发生了很多变化，像滴滴，快的这种烧钱的方式，是不是它们的出现带有某种必然性？这个行业是轻资产行业，不光是它们，其实有很多的模仿者。
周航：有必然性，如果我去做一个洗衣服什么的，可能我也会去烧钱。
尹生：是不是这个行业潜在的机会太大，比如它可能会成为O2O入口，这反而对从头开始做的创业者不是好事，因为会被巨头瞄上？
周航：也可以这么说。我觉得成功不是创业者的唯一目的，财富上的成功只是创业的一个副产品，一个结果，创业并不是为了财富上怎么样，这不是我们的主要目的，我们和普通“生意人”的想法是不一样的，“生意人”是以财富这个唯一的纬度来思考问题的，创业者不是，首先享受的是创新、创造、开拓一个新领域的这种快乐，财富是第二位的。
尹生：你去年提过，当时Uber估值一百多亿美元的时候，你说再过几年易到也可以做到。
周航：提过。
尹生：它现在也入华了，你怎么看这个竞争者？
周航：Uber全球很厉害，有很多值得学习的。
尹生：比如呢？
周航：他们在运营的精细化和数据驱动方面做得非常好。
尹生：我看你曾经花了很长时间做数据驱动这块。
周航：对。任何成功我觉得都没有唯一的路径，我们跟他们的主张是不一样的。
尹生：比如呢？
周航：我们并不想让机器控制一切。
尹生：出于什么动机？
周航：首先有价值观，再有是现实的考虑。比如中国堵车，中国人的素质比较参差，既有价值观，也有现实方面。
尹生：你们不久前跟海尔的合作是出于什么考虑？
周航：向现实妥协的考虑。政府不是说了吗，租赁公司的车可以做专车，但是私家车不行。
尹生：只能自己去投资这块？
周航：对。
尹生：你们是提供给那些有意去加入易到的加盟者呢，还是自己去买车？
周航：都有。
尹生：易到可能是国内最早做专车的，你们2010年就开始做了，你们当时最大的特点，就是以比较轻的资产进入，实际上是一个连接者，没有自己的资产，现在是不是不得不加入一些自己的资产？
周航：我们还是很聪明的，我们没有让自己变重，我们也没本钱变重，我们通过成立合资公司，让合资公司变重，易到平台本身不会变重，还是轻的。
尹生：就是说海尔做投资，易到确保有足够的用户去用它的车？
周航：不是，这个合资公司是我们共同投入的。
尹生：这个80亿易到是没有出钱的？
周航：对。
尹生：保持了相对的轻。
周航：对。
尹生：还有另外一个因素，像滴滴，快的，他们现在拼命的烧钱，无非是希望最终成为用户出行的入口，所有的交通模式都通过它去调度，等到私家车放开了，可以有更多的私家车也可以加入进来，也许他们甚至还希望借此在未来成为生活中更多活动的入口。
周航：对。
尹生：那易到怎么办？是不是意味着要做某种妥协、仅仅成为他们的一个供应方和连接对象呢？
周航：这个不会。我都说了，易到本身是一个轻的平台，这个没有变。在所谓的专车领域，需要改变一些车的性质，但是其他的领域，还可以有大量的P2P的服务。
尹生：易到之前打车这块也做过？
周航：对，做得不坚决。
尹生：为什么呢？
周航：和每个人的生活经历有关，我对打车的理解不是那么深，我打车次数并不多，所以我对打车需求的理解不深。
尹生：是不是也有资金的问题？
周航：资金不是最主要的问题。
尹生：他们通过这种打车，现在更多的人最急切的需求还是打车，慢慢还会形成用户习惯，慢慢开始有专车，慢慢开始向其他细分领域渗透，这对易到来说意味着什么呢？
周航：打车只占了整个出行的不到10%，还有更大的入口。还有比打车更大的，公交就比打车大。
尹生：也许这些公司将来跟公交的结合这块会有一些做法。
周航：人人都可以做，谁都可以做，这是一个未来大的争夺战。
尹生：现在政策出了一些限制，是不是对易到这样的领先者是一种打击，或者说是一种限制，因为本身已经领先了，如果政策不限制，本来可以继续保持领先的势头，但是现在这样一卡，是不是会有更多的对手，给了他们缓冲的时间呢？
周航：会。
尹生：作为一个重构者，行业的政策是不是必然要面对的问题？
周航：对。
尹生：有时候可能运气的成分必须要考虑到。
周航：哪儿考虑得了那么多，考虑那么多就创不了业了。
尹生：所以就要不停的调整。
周航：对，创业本身就是一个冒险的游戏，你把它当一个游戏来看待，不要把成败看得那么重，别太关心输赢，成败。
尹生：你在这个过程中有什么经验可以介绍的吗，未来的创业者也许可以借此了解到行业的规律。
周航：中国与美国的媒体，包括科技媒体，最大的不同就是他们关心未来，上回遇到一个美国记者，跟我说你认为2045年会怎么样。
尹生：那你认为2045年是什么样的？
周航：那个话题就比较大了，关于人工智能。
尹生：如果往前看十年，你觉得互联网最大的变化会发生在哪些领域？
周航：我觉得未来没有互联网行业了，因为所有行业都是互联网化的，所有的行业都按照互联网的逻辑重构一遍，变成所有行业都互联网化。
我觉得所谓的O2O，最大的一个变化就是个人价值上升了，组织衰落了，未来的公司形态可能都要没了。人和人可以更方便的协作，更方便的连接。未来的公司也会虚拟化了，碎片化了，非常弹性。
尹生：专业的人反而更有空间了。
周航：对，专业人士会非常有空间了。我曾经设想过一个最理想的局面，一对夫妻，男的在易到拉活儿，女的在家做在线客服，甚至连呼叫中心这种非常传统的大规模的劳动密集型行业未来都要改变。
我跟携程谈过，因为需求是弹性的，节假日忙都忙不过来，平时可能用不了那么多人，你有数据，知道明天大概需求量有多少，要多少客服，今天就发标，明天一天需要500个客服，谁有空谁来报名，多少钱一小时，到点就上线接通，就成了弹性的服务资源，劳动力以后也会是云端化。
尹生：很多人现在看到互联网更多是纯技术层面的，但是真正的未来十年，二十年，甚至更久，可能会在社会文化层面产生深刻变化。
周航：非常深刻的改变我们整个社会结构，社会伦理，文化，全部都会被深刻的改变。
尹生：它也许就是一种个人赋能的过程。
周航：以后一个人大学毕业了，甚至大学都改变了，上不上大学无所谓了，最大的改变是什么呢？不再需要捧着简历去某个公司，成为某个公司的雇员，这个结构将彻底的改变了。以后整个社会变成自由人，更自由，通过互联网实现更自由的协作。
尹生：滴滴、快的他们这种烧钱的方式，是不是也在培养一种不良或者对传统商业来说糟糕的预期？对你们来说是不是很糟糕？
周航：控制不了它，你就别管它了，它可能有它的商业逻辑，烧这么多钱，一定有一套自圆其说的说法。
尹生：他们可能有其他的战略价值来评估其行为。
周航：不管怎么说，你没有必要去管它，你也控制不了它，你说它也没用。
尹生：在这种情况下，易到怎么办？
周航：轻的更轻，重的更重。
尹生：你们似乎想成为服务的标准建立者？你看你们也有创新业务部，做了很多有意思的尝试，这块是你亲自去抓吗？
周航：没有，有人在搞，但是我会比较关注这块。
尹生：现在做了好几个，一个是移动广告做一些尝试，就是像沃尔沃。
周航：对。是战术层面的问题，我们会跟其他厂商有很多合作，这是战术层面。
尹生：放眼未来一段时间，你觉得这个行业还会有哪些大的变化？是不是像大家想的那样，BAT等几个巨头一统天下？我和一个创业家有过交流，他认为不仅出行，包括整个O2O这块，可能并不像我们想象的是很简单的割裂的细分市场，比如团购就是团购。
周航：团购从产生到现在才几年，2009年到现在才五年，团购的时代都已经OUT了。互联网变化那么快，互联网会让整个社会和商业都处在一种长期不稳定的状态。你今天看到的团购都已经衰亡了，大家都不认为团购是O2O的未来。
尹生：是不是可以用一个词，就是“进化”。
周航：永远在进化，根本就没有终极，就是说我到了某个节点，这场仗就打完了，我就消停了，我就在这个领域成为新一代O2O的霸主了，没有这回事。不是线性的进化过程，而是指数级的进化过程，永无宁日，过两天又有新的商业模式出来了，又有新的东西出来了，没有消停的时候。
尹生：提到用互联网改造传统行业，就不能不提小米，你怎么看小米？小米的成功如果没有中国这么强大的制造能力，专业化的外包能力，是不是也很难诞生小米？
周航：这个假设没有意义，已经有了，全世界没有中国这么强的制造能力，全世界也运转不起来，苹果也不能。
尹生：这也创造了很多机会。
周航：这是经济全球化重要的基础，这是鼓励大规模的创新的重要基础。
尹生：雷军的成功之处，就在于他利用了这个基础，并利用了产业链通盘思考和重构，我把他也叫做重构者。
周航：我觉得雷军是很了不起的，小米是很了不起的，小米的成功，它对于整个世界的贡献，不仅仅是贡献了小米的品牌，小米的手机，或者是一个高性价比的手机，我觉得它贡献了一种新的范式，就像当年日企做过的一系列的成功的范式，这是非常了不起的。
尹生：是的，部分正是基于这方面的原因，我2013年还在福布斯时，将他作为封面人物进行了报道。
周航：他的那句话我非常理解，他说小米不见得能成功，但是小米式的企业可能会成功一大批。
尹生：易到跟它几乎是同时成立的。
周航：我没法比。
尹生：你们两个人的做法，思路在很多方面是相似的。
周航：不是，我觉得他做得好，他对行业的颠覆性和启发性要大多了。几乎是颠覆了每一个传统产业，都震动了。
尹生：易到本身应该算是中国第一个主打共享经济的吧？
周航：是。
尹生：我跟很多人进行了交流，但他们好像并没有意识到是这样的。
周航：这就是易到做得不够好，没有把这个烙印刻在我们身上。
尹生：你当时想象到突然之间有这么多有实力的新公司涌现出来了吗？预感到了吗？
周航：有预感，但是这个来得比我想象的更猛烈一些。
尹生：是不是也打乱了一些你的计划？
周航：那倒没有，说实话，本身也没有什么计划。
尹生：你是随时应变式的，随时有变化随时做出调整，这是你的基本状态？
周航：互联网很难做一年的计划，一个季度的计划做出来就不错了。但是大的战略方向和战略愿景，我们始终都没有变过。我们既不放弃，也不对抗，在妥协中生存。
尹生：你会发现，京东，小米，美团等，每一个都是在质疑声中前进，在出乎意料中变大，变化每时每刻都在发生，很多人都看不懂。
周航：看不看好重要吗？不重要。
尹生：也许这就是重构者必然的形态，就是在大家都不看好的情况下才有可能出人意料，往往在出人意料中让大家重新认识它。我记得你之前也说过，如果一件事别人都看好时，可能就没有机会了。
周航：那还有什么价值？最好不要去做大家都看好的事。
尹生：反过来，其实这些公司也是验证你说的那句话，只不过是进化的惯常路径。
周航：作为一个创业者，我觉得不要去关心别人看不看好，你自己是不是足够的坚定，或者说你自己的信心是来自于自己的判断，不要受外界的影响。当然，这一点本身是中国人比较缺乏的，中国人特别不喜欢，或者不爱做独立的思考，特别喜欢人云亦云。
尹生：这可能也是一种自我的缺失，因为缺乏自我才会有这种情况。
周航：对，这是中国目前创业方面唯一和美国相对来说差一点的地方，别的方面都很好。
尹生：其实互联网还带来另外一个变化，从更长远的时间来说，它会改变这种文化和社会的结构。
周航：中国社会比较复杂，会形成一些全世界看不懂的亚文化。
尹生：互联网的另一个作用，特别是移动互联网，是通过行为的改变，来让年轻人变得比过去更加个人化。
周航：而且技术和商业结合的力量，远远大过于舆论的。我的朋友王克勤写的出租车改革，写了十几年了都不行，出租车行业没有任何改变，别废话了，直接把司机都解放了，半年就给你改变了。技术和商业的变革可能是推动社会进步最大的武器。
尹生：这几年小米模式等的成功，是不是也改变了一些过去对商业的看法？
周航：尤其对传统制造业。也改变了全球创新的态势，昨天我跟麦肯锡的创新学院一起讨论这个话题，就是全球创业的基本方法论开始发生深刻的变化。
比如说再也没有核心技术这回事了，原来大家基本的创新模式或者范式，就是通过大量的投入掌握了核心技术，然后通过核心技术获得一个很高的壁垒，比如说专利。这个壁垒同时获得很高的溢价，这是过去关于创新的理解，创新的基本逻辑是这么一个概念。
尹生：这是欧美的，也是他们到现在一直在捍卫的模式。
周航：现在已经不重要了。最典型的代表是谁呢？就是高通。
尹生：电信行业非常典型。
周航：为什么改变了呢？全球创新没有核心技术了，或者有核心技术，有高技术，但是高技术的目的不是为了形成高壁垒，而是一种能力，可以更快速的获得，或者为客户服务的能力，或者叫接触的机会，谁更有能力黏住更多的用户，技术的目的是为了这个，而不是铸就起竞争对手的壁垒。
为什么硅谷所有的公司，不管是Facebook，不管是谷歌，都有一个伟大的梦想，是要让全世界的人，无论任何角落，都能够上网。Facebook的公益项目叫“internet.org”，谷歌说要放热气球，都是为了让所有的人都能够联上网。
为什么？背后有一个基本的逻辑,你的一个东西就能够触及全球，为更多的人服务，所有的能力其实都是围绕着这一点，叫连接的能力,技术的目的是为了连接，更快、更强、更高频次的连接到用户。我觉得这是全球创新的一种巨大的方向性的变化。
美国硅谷原来以专利为中心的知识产权体系开始动摇了，强调不保护了。为什么强调不保护？就是整个科技创新的范式变了。所以为什么特斯拉会全面的开放所谓的专利，让全世界的汽车厂恨不得都用特斯拉的电池或者电池组技术来开发汽车。
尹生：说白了过去的专利体系本质是一种专制，集权。
周航：对，想建立一个技术垄断，技术独裁，技术专制，这个想法太OUT了。
尹生：最近几年我一直在研究一个课题，就是你会发现行业与行业，公司与公司的边界，变化非常迅速。
周航：互联网有一个特别有意思的现象，就是敌友不分，不知道谁是你的敌人，谁是你的朋友，打来打去，怎么最后打成它了？搞不清楚谁是敌谁是友了。
尹生：对于应对这种新态势，你有什么经验和建议？
周航：我觉得第一，对未来世界发展的大趋势和方向，你自己有没有一些大的判断，这方面我觉得思考的人不多，所以说就比较容易随波逐流了。今天小米火，就学小米，明天华为又火了，就学华为，学了一圈以后，自己啥也不是。
我觉得从长期来看，所谓战略上要非常重视，而且要坚定方向。战术上不应该做规划了，互联网和传统行业一定要比较的话，在管理上演化代替了规划。
尹生：演化就意味着随时的做出调整。
周航：对，我们过去做三年规划，五年规划，现在来看根本没用，很扯。
尹生：整个组织的张力会变得非常重要，如果这个组织是很有张力的，就会处于相对比较主动的位置。
周航：对。过去我们组织上也是，自上到下的一种控制，现在也不需要控制，最好让它失控，不需要控制，而不是说失去控制。
尹生：好像易到最初的构想里面，每一个司机其实就是一个创业者，最理想的就是这种状态。
周航：没错。控制越少越好。
尹生：还有一个，就是客户和员工之间也是没有方向的，有的时候你的客户可能就是你的员工。
周航：对，我们现在提“大易到”，你说得很对，不管是用户还是司机，都把他视为我们易到的生态中的一分子。
尹生：你能描述一下易到所处的生态吗？
周航：我觉得未来商业生态的建立，新一代的平台战略，包括要做依附型的平台，还是做工具型的平台。我认为平台本身也在演化，从传统的依附型的平台逐渐演化成了工具型的。
尹生：这两种平台之间的区别是什么？
周航：依附型的平台，最典型的就是淘宝，我在那儿开个店，其实你啥也做不了，依赖的是淘宝整体流量的分发，争夺来，争夺去，花了那么多钱做广告，五花八门的营销工具，其实就是想在整个的流量分流中获取更多的份额。
我觉得这是非常传统的依附模式，真正的平台有一个特质，最典型的例子，比如说App Store，为什么苹果自己不做广告呢，自己不做应用分发市场的广告业务呢？
但是我们每个人都非常自豪的说，请到App Store下载易到用车，你看我们做这个行为的时候，我们让大家干嘛？到App Store上去下载易到用车，我们首先推广的是平台本身。也就是说亿万个开发者花着自己的钱捧App Store。
你再看微信也是如此，那么多厂家，又促销，又买赠，最后是请关注微信公众号。首先关注的是微信，这个动作真正转化成本是下载微信，下载微信的这个转化成本远远大过于去关注公众号。我们的动作是下载微信，然后再搜索公众号。
App Store和微信这两个产品是非常成功的，最牛逼的平台的典范。从这一点来说，淘宝的商业模式比他们落后太多。
尹生：最多也就是1.0。
周航：对，你看很少有淘宝的店主，也有，放一个链接，请关注我的淘宝，但是很少有人去做这个事情。我觉得易到是想做这个事情，有一个策略叫“到易到来约我”，但是目前来看，正在形成的过程中。
尹生：易到想做的是工具型的平台？
周航：对。
尹生：是不是可以这样说，易到的司机通过司机收藏这个功能，当一个司机的收藏者达到一定规模后，他们也许可以离开易到自己干，但如果易到作为平台提供的服务足够大，而成本又在可接受的范围，也许他也不必离开，但选择权在他，他不是依附于易到的。但是在淘宝，一方面可能有不满，但是一方面又不得不在上面去做。
周航：对，这个平台关系是非常脆弱的，有了微店以后，大量的用户商家不敢说马上逃离，至少会到微店上去开一个。因为你的控制力很强，他暂时还无法逃离你，但是他的心态是想离开你的，这个很危险。如果一个人心都变了，迟早也要离开你。
尹生：很多人都看好微信在商业领域的前景。
周航：微信的商业化我毫不怀疑，会非常成功，我甚至认为如果把微信独立出来作为一个独立的公司，都应该值一千亿美元。
尹生：现在也好几百亿美元了。
周航：我觉得它确实太有价值了，它吞食了整个移动互联网用户的至少有三分之一的时间，三分之一的时间和流量都在微信上，超级APP，它凌驾于所有APP之上。一个手机如果没有微信，那是不可想象的。但是我不认为整个新一代的商务平台是可以构架在微信之上的，这是我的观点，我并不是说微信不能商业化。
尹生：它还是做好那个角色就行。
周航：所谓的微商，过去到淘宝上开个店，现在到微信上开个公众号就能做生意。
尹生：微信的公众号，最大的问题是发现机制很难建立。
周航：没办法的，微信的本质，或者基础就是熟人社交网络，它很难，不可能容许一个商业的社交关系去破坏最核心的熟人社交，这是本末倒置的，不可能做这个事情。
尹生：易到所处的这个领域，以你的判断，你觉得下一步还有哪些细分领域是你感兴趣的？
周航：我觉得所有的行业都在易到化。
尹生：你还会介入其他行业吗？
周航：有可能。
尹生：你最看好的是哪些行业，相对更成熟一些，更有机会一些。
周航：个体很重要，组织不重要了。还有一个就是频次要够高，频次高打败频次低，这是毫无疑问的。第二，个体比组织更重要。
但是有大量的长尾业务都符合这个趋势，绝大多数行业都要易到化，但是并不等于所有行业的服务都可以以一个单独的产品来独立存在，大多都是长尾，频次不够高，这是最大的问题。他们要通过高频次的服务做聚合，有可能会形成新的聚合形态，这个形态我们也在探讨。
尹生：你之前写过一个东西，《四十的彷徨》，当时为什么发那种感慨呢？
周航：那个时候我给《创业家》写专栏，每个月都写，当时的心境，因为创业是个心态，非常起伏的状态，我的确也觉得现在这个世界越年轻越好。
尹生：很多行业都在你所说的“易到化”的过程中，可能会需要很多来自传统行业的经验，是这样吗，还是需要完全不同的知识？
周航：那有鬼用？没用，懂得越多，死得越快。
尹生：既得利益在中间限制。
周航：既得利益传统的思维的局限，认为世界就应该是那样的，不是颠覆者的心态，不是认为现在这样不好，我们要改变它。
尹生：可能更重要的是需要某种社会想象力。
周航：想象力太重要了，我们中国人就是缺乏想象力，不敢想象，不会想象，太糟糕了。那天问我2045年，这个问题好挑战啊，我发现面对这种问题的时候缺乏想象力。
很可悲的是，你看美国所谓的电影，美国拍历史片不太行的，美国拍的全是关于未来的，中国呢？估计《三体》都拍不好，不是制作成本的问题，真的是没有想象力。
尹生：从创业角度来说，像这种重构者的角度，本身做的就是对未来重新想象的。
周航：对，要大胆的想象，我们对未来要有巨大想象能力，40岁怎么干过20岁呢？毫无疑问，我们应该为他们鼓掌。
尹生：刚才讲的很多关于传统行业与互联网融合的这一块，你有什么经验或教训吗。
周航：没有什么融合，就是重塑。就是重塑他们，不管好听不好听，他们接受不接受，事实就是所有的传统行业或深或浅的都开始按照互联网的逻辑进行一个价值的重构。
很多传统行业的结局，一种是这个行业真的是因此而没有了，逐渐的消亡，或者极大程度的衰退了，体面的死去了。第二种就是始终都有，而且互联网对你的冲击也不大，你很高兴，怡然自得。
很多人说我这个行业受互联网的冲击不是那么大。会吗？如果有的话，恭喜你，你撑死了就是个古董行业，别人也不愿意懂你了，这样的行业很多，但是他们在未来的社会中不重要了，没落了，成为古董行业了。北京也有古董行业，潘家园也挺火，但是在现实生活中古玩重要吗？
尹生：最多是一个很细分的小市场。
周航：对，细分的小市场。第三，你在未来的经济产业中重要吗？重要，不可或缺，但是主仆关系变了，你不是主导者，你是被主导者。
比如买个电视，谁是主导者？应该是小米，乐视，或者这些内容驱动者们是主导者，而不是传统的电视厂商了，他们以后可能是帮人家生产就完了。租车也是一样，这个趋势也会来得很快，现在尽管有种种的保护。
尹生：你会发现越是那种传统行业成功的公司，反而很难转过来。
周航：人的本能，我觉得企业和人一样，最终的宿命都是死亡，不要试图让自己长命百岁，基业常青，做一百年、二百年的企业，都是扯淡，以后这个企业不会再有百年老店了。
尹生：因为过去商学院的教育讲得多是如何基业常青。
周航：那是扯淡，《基业常青》是最骗子的一本书。我说未来的企业所追求的也不应该是成为百年老店，因为一旦成为百年老店就会陷入乌龟式的生存方式，少冒险，以求存为唯一的目的。
这样的话企业纵然能够生存下去，也毫无光彩，还不如追求在短暂生存中尽量的迸发能量，能迸发多大就迸发多大。我上次在硅谷见杨致远，我好感慨，杨致远曾经是我们第一代互联网英雄，无数人的偶像。
尹生：当时的雅虎有点像现在的小米对很多行业的影响。
周航：对。我见到他的时候，他两鬓有点斑白了，他已经是落寞的英雄了，他现在打点高尔夫，做点投资，他尽管还是阿里的董事，谈到他跟阿里的关系，他开玩笑的说基本上是在为马云效力了。但是你看看他的企业，我是去年见他的，看他的企业，雅虎从诞生到去年还不到20年，都快把它忘了吧？
尹生：唯一他做得最大、最好、最成功的决策就是投了阿里。
周航：但是当时谁都没有想到。过去的企业都太无趣了，过去的企业都以财务来衡量，是企业唯一的核心，新一代的企业是使命的驱动，真正做对全人类，全世界有巨大贡献的事。
尹生：如果以财务为驱动的话，会无法理解谷歌等的很多投资。
周航：谷歌很多研发投资作为一个商业决策来说是不太能理解的，但是它做了。为什么投资者也不反对，因为它太成功了，手里的现金太多了，投个十亿，八亿，对他来说根本不是事，所以在某种程度上，未来的一些超级企业，超级创新企业，他们甚至有可能很大程度上成为全球创新真正的驱动力，包括人才的贡献，包括资金的贡献，他们会越来越多的取代于原来政府所谓的作用。
尹生：是不是谷歌模式的成功，也在改变投资人对创新公司价值评估的标准，反过来又推动新的创业模式。
周航：当然，而且以后变成什么呢，越是追求未来，由使命驱动的公司，可能反过来会获得更高的溢价，就形成了非常良性的循环。
尹生：你的思考逻辑性似乎非常强，你这种思考模式是什么时候开始逐渐成型的呢？
周航：没有什么。思维的方法肯定不是这几年形成的，但是对互联网的认识是这几年逐渐形成的。
尹生：你一般怎么去形成自己的观点？
周航：少看书，多思考，独立思考很重要。易到不能容忍的是按照别人的逻辑去干，这是易到一个基本的DNA，一个人如果这样干，基本上就没有前途了。如果某个易到员工说，人家发红包，很有效果，我们也发红包吧，如果这个人说这样的话，他肯定在易到就没有什么前途了。如果这个人说我们要干一个什么样的事要更好，更有新意，那才行。
尹生：但他们把大量的司机和用户吸引了过去。
周航：真的是不一定，我昨天吃宵夜的时候，我在旁听一桌人谈起专车，出租车，发红包，他们都谈得神采奕奕，说今天发了3.5块，说了很多这样的话，我观察这些人——我没有任何的歧视——但是发现那些人不是我们易到的目标用户，这些用户对价格很敏感，主要的驱动力是便宜。
我认为目前整个专车在中国市场中更便宜这件事情是不成立的，它就应该比出租车更贵，差异化服务，如果是这样的判断，那补贴这个事终究不是长久之计。停掉补贴后怎么办？包括我们自己也做过测试。
尹生：我打车的时候也听司机说，只要政策有变化，没有红包了，就卸掉。
周航：如果没有补贴，就会去掉一个数量级的泡沫，也就意味着有补贴有十个单子，没有补贴可能就一个单。真正的专车用户，是对体验，可靠性，品牌，品质，自我的身份认同有认知的这批人，易到更应该坚持自己的做法，等到这些补贴的泡沫都已经死去的时候，真正沉淀下来的这些真正的专车用户，我觉得易到应该以自己的品牌，社群认同感去沉淀他们。
尹生：你觉得这个市场可以通过差异化战略给区隔开来？
周航：我认为可以。
尹生：但也有另外一种可能，也许那些对价格敏感的用户可以一直享用免费，进入一个全民免费打车的时代，对腾讯、阿里巴巴这样的公司而言，这种模式并不陌生，他们只需找到其他的收入来源来进行补贴，如果这个入口战略价值真的很大的话。
周航：有可能。我认为未来我们的策略面临着两个不确定的风险，一个是对手做得非常出色，人家不仅有补贴，品质也做上去了，用户沉下来了，就留在那里了，我们的策略就落空了，这是一个风险。
第二个风险，人家更牛逼，更创新，真正玩出羊毛出在猪身上，以后真的变成了用户免费。那个时候你就得承认现实，你输得也毫无怨言。
在这个过程中，既然你已经给我这么好的提醒，我们更应该去思考一些更创新的东西，包括商业模式，服务，整个更创新的东西，超越价格，超越品质，有更高、更新的价值，你给了我们一个很好的提醒。