文/阑夕
当王兴创办的校内网在高校领地势如破竹之时，陈一舟和他的5Q网开始发起“注册帐号即可在校园食堂免费领取一根鸡腿”的活动，累计25万根鸡腿送毕，局势逆转，5Q网隶属的千橡公司以区区200万美元的价格反向收购校内网，王兴出局。
然而，时间给了竞争足够的变数，陈一舟意气风发的去了纽交所敲钟，却又坐视人人网的估价迅速沦为垃圾股，市值缩水到仅有14亿美元，而王兴辗转创业多年，终在美团身上大获成功，在年初最新一轮融资时的估值达到70亿美元。
不过，无论是陈一舟还是王兴，都尚且只是将校园市场视为天然的社交关系孵化单位，而无意在商业上深入挖掘。前者将校内网更名为人人网，希望进入更大的白领市场，后者也短暂的创建了海内网，同样瞄准了成年人社交的蛋糕。与此同时，正在上海交通大学的张旭豪发现周遭同学对于“可以在宿舍收到订餐”的强烈需求，将一句“饿了么”作为品牌名称，重塑了校园市场的消费潜力，也率先在未来的O2O战场上筑起了高墙。
看上去，这仍然是一个有关“送鸡腿”的商业课题。
多年以后，王兴钦点其老战友、美团产品副总裁王慧文负责美团的外卖O2O业务，后者接手做的第一件事情，就是重回校园。此时，不仅是饿了么，百度和阿里两大巨头以及大众点评等老牌选手也都试图染指这个被称为“O2O行业的半壁江山”的巨型市场。2014年过去，这场由资本推动的“重武器”战争来势汹汹，却也很快的进入剩者为王的残局。
根据多份市场调研报告显示，经过多轮洗牌，具有先发优势的饿了么和坐拥团购资源的美团成为第一梯队仅有的两支队伍，这同时也是交大系（张旭豪、 康嘉）和清华系（王兴、王慧文）的最后交锋。
本文内容，则源自采访张旭豪和王慧文的手记。
两段人生，两种作风
张旭豪和王慧文两人都因创业而萌生中断学业的念头，但在之后的路径上，他们差异极大，或许也造成了管理风格的不同。
发现无法兼顾学业之后，张旭豪选择了休学，却并不忌讳背靠上海交大的资源和光环，去为饿了么谋求校园之外的生路。打着上海交大大学生创业团队的旗号，张旭豪积极参与全国多个创业大赛，并成功吸引到了VC的早期投资。
“七年的时间，我们就做一个项目、一件事情”，张旭豪用“10000小时”的理论来解释成功的必要条件，认为执行力的重要程度远胜理想，很多媒体及合作伙伴在接触张旭豪之后，对其贴得最多的一个标签，就是“干练”。
在旧的公司架构上，张旭豪一度直接指挥三个市场大区的前线业务，这既让他保持着对于战斗的兴奋和敏感，又导致公司在从几百人扩张到三千人时出现力不从心的情况，“所以我们刚刚用一个多月的时间完成了改制，做了事业部的拆分，解决重复造轮子的问题”。
相比之下，王慧文在大学期间经历了从“学霸”到“学渣”的蜕变。同宿舍的王兴一样，王慧文也对专业课不感兴趣，他不是通宵打游戏，就是和王兴一起跑到天台讨论互联网。后来，王兴拉他创业，他也就顺理成章的从中科院退学，直至校内网的横空出世，其实已是他们的第三个创业项目。
校内网因为融资压力而被收购、丧失了本有可能复制Facebook的想象空间，和王兴分开之后，王慧文在2009年前后再度创业，建立了基于二手房交易的淘房网，此时，王兴也已开始发展美团。曾有媒体问他是否会再和王兴携手，王慧文直言“可能性跟我和张曼玉结婚的可能性差不多”。
不过，王慧文最后没和张曼玉结婚，却还是回到了王兴麾下。在被问及如何看待竞争时，王慧文半开玩笑的以“向竞争对手学习”来做描述：“我们非常认真的跟饿了么学习，饿了么嘲笑我们抄袭，对，我就是抄袭，它们做这块业务已经做了5年，我们后进场的，当然要认真学习”。
值得一提的是，张旭豪和王慧文在2013年有过一次见面，是后者主动去的上海，两人一块吃了顿饭。王慧文试探性的提出了收购意向，被张旭豪断然拒绝，两边既然都有敲钟梦想，那这场仗不打也就不行了。
饿了么：参与一场负重游戏
前段时间，关于“饿了么被京东收购”和“大众点评与美团合并”两条流言几乎同时传出，也让两家外卖平台都感到有些意外。
“京东成为饿了么的战略投资方还没几个月，从常识和逻辑上来讲也不可能转眼就成为一个收购方，这种谣言的出现，只能说行业里面对饿了么的发展有些惊慌情绪”，张旭豪坚信，饿了么的未来，将建立于它对产业链的改造，及其实现的程度。
而或许是由于美团的体量要高出大众点评不少，王慧文并不认为这条假新闻具有伤害性，“可能只是因为今年确实太多这样的案例了，容易引起人们的联想。像赶集和58、快的和滴滴的合并，都是因为消耗太大，VC有着很大的退出压力，但是我们这个行业还没有到这个地步”。
事实上，两人都提出了以淘宝为模型、但要比淘宝更进一步的平台化目标。
在饿了么这边，张旭豪正在努力主导产品摆脱“接单渠道”这一角色，“我们希望餐饮商户接入饿了么，不是简单的增加它的销售收入，而是可以形成网络店铺的品牌，从菜品优化到服务增值方面都能够获益”。
饿了么最关心的，是运力的效率问题。“普通的餐馆是有高峰期的，简单来说，就是午餐和晚餐两个饭点时间会忙得不行，其余的闲时又基本上没多少业务”，在解决过程中，张旭豪为饿了么确定了三条运力线，由重到轻分别是自有物流、第三方物流和社会化物流。
“国内在短途物流上缺乏大规模高标准的团队，而这种需求在用户端又是强烈出现的，所以我们决心投入力量来做，在一些成熟区域，我们自己来做，覆盖不到的区域，可以接进来第三方，我们跟京东的合作，就是消化了它们的多余运力，我们也在尝试Uber模式，让那些可能溢出的订单，由任何具有运力条件和意向的普通人，也可以协助配送，在这个产业链上分得一份利益”，在张旭豪看来，“最后一公里”没有一劳永逸、一步到位的解决方案，它需要一个弹性的技术系统，驱动和管理每一个参与单位。
若以消费流程而言，外卖O2O的实际体验，其实主要在于线下，但是如何将这部分的重资产配置得当，是摆在张旭豪面前的一道难题。以“品牌馆”为例，这是饿了么高端餐饮发展部发展了近一年的商户资源，实施高门槛的准入制，饿了么自有物流部分的两千多名配送员就是服务于它们。但是张旭豪同时也认为这只是特定阶段的产物，“品牌馆以后不会单独存在，一切商户都是品牌，不应有所区分，现在这么做，是为了树立行业标准，起到示范和试点作用”。
这也是中国O2O相比美国同类市场显得更为昌盛和狂热的一个原因——当人口红利在线上趋于饱和，它在线下的潜力才刚刚开始爆发。曾有用户在微博上分享图片，显示在星巴克某家门店的收银台前，三名顾客分别身穿三家外卖O2O企业的制服，正在等餐。当制造业逐渐无法承担逐年上升的劳动力成本，他们在互联网生活服务领域仍然足够廉价。
所以像饿了么这样的公司也越来越偏离它们在美国的对标对象GrubHub的定义范围，张旭豪也表达了他的目标：“要让每个城市的十字路口，都有正在送餐途中的饿了么配送员，无论他是我们雇佣的，还是来自第三方的，或是接入的社会化运力，送餐车辆永不熄火”。
美团外卖：千亿业绩的重要拼图
2013年年初，王兴在美团成立三周年的年会上，公布了2012年全年55亿的交易额，并提出了2015年达到1000亿的下一个三年目标。对此，当时的业内一片质疑，因为王兴将增长视为线性的，即“每年平均增长2.4倍，就能顺利完成目标”，然而，若是只看团购的市场规模，可能很难形成同步的增长。
王兴的“花招”在于，虽然美团以团购起家，但他并未将团购视为美团的唯一业务，一个显著的痕迹是，他越来越少的谈及Groupon，转而拥抱“服务业”这个更为宏观的名词。2012年，美团拓展了电影市场，2013年美团打开了酒店市场，2014年，美团拾起了外卖市场，每一次扩容，都让美团按照王兴指定的增长幅度完成了年度目标。
只是，与以往不同的是，美团外卖担负的压力可能前所未有，因为猫眼电影和酒店业务都是团购的合理延伸，但是外卖有着高频属性，很多事情需要从头做起。“当前，团购客户端能给外卖导些流量，其他协同还是比较少的，我们去年主做校园，在那里美团的历史商户资源与实际商户资源的重合度非常低。今年我们主做写字楼和社区市场，可能会好一些”，王慧文说自己并不着急，因为“不同的阶段有着不同的任务”。
他的重头工作，仍是如何用好美团内部素以战斗力著称的市场团队，在他手下，两百多个城市经理、两千多名全职地推、三万多名兼职地推，“只能粗放管理，只要管细，就一定会把团队给管死了”。
于是，尽管“向竞争对手学习”有着一定的戏言成分，但美团外卖在发展初期，的确必须跟着同行依葫芦画瓢，因为团购和外卖的区别太大，经验无法通用。“我们第一波城市经理回来开会，30个城市经理，只有2个知道怎么做”。
王慧文将自己称作一个“市场主义者”，他亦不讳言美团外卖与淘宝在平台模式上的相似性，“平台做大了，它就是市场本身，只要维护市场的基本秩序，市场就会优胜劣汰，所以外卖业务和淘宝是很像的，服务是卖家而非平台完成的，所以你对消费者能做的服务承诺是有限的”。
不过，在服务业，谈论有限的服务，并不明智。所以王慧文尽管推崇阿里，却又同时承认死守平台是没有出路的，表示美团外卖同样会发力自建物流。“上一代电商里，阿里没有做物流，所以马云很爽、很轻松，还挖苦京东，但是显然他们掉坑里面去了，你看去年一年过程证明，它既遏制不了唯品会，也遏制不了京东，根本原因就是前期不愿意做物流这件苦活”。
在对外卖O2O的未来趋势的预判上，王慧文用“不可逆转”做了定论：“这是由社会财富和科技水平决定的，把东西送上门，消耗的就是时间成本，当社会财富普遍到了人们愿意为省掉的时间付钱时，这个事情就一定会有未来”。这并非王慧文的一时之念，《九胜一败》这本书中有过记录，早在2002年的时候，王慧文和王兴在一起琢磨创业方向，最早的想法是做可以戴在手腕上的智能设备，可以用来监测身体数据和信号交换，这在今天已经不成问题了，但在那时，无论是社会财富还是科技水平，都到不了满足这类产品出生的必要条件。
“我们肯定没必要也没办法霸占整个行业，但还是要覆盖到所有的面”，王慧文的这句轻描淡写，或许仍然昭示了外卖O2O将会继续陷于持久战当中。
小、快、灵与高、大、全
跑赢“千团大战”之后，美团兵不血刃的将服务业拆解并接入自己的业务模型，进而逐渐进入制定O2O标准的道路。
而饿了么虽然比美团的创建时间要早，但限于品类的切口问题，反而成为了一个以小撼大的挑战者角色。根据易观的一份数据显示，饿了么这2014年还是抵御住了美团外卖的扩张，以大约3个百分点的优势领先。
今年年初，张旭豪和王兴分别在不同场合喊出了锁定2015年的战略目标，因为大浪淘沙，当那些不够分量的竞争对手都相继出局之后，独占市场的概率对每一个剩下的玩家而言都变得相当的大。
张旭豪说，为了迎接最后阶段的火拼，饿了么已经做好了从商业到技术的生态层面的筹划，“内部的说法是百万配送员、万亿市场、亿兆数据。在最底层，我们提供更科学的物流供销方式，任何餐馆，只要愿意做外卖，用饿了么都可以方便地采购物流服务，实现零门槛、零滞后的上马；往上一层，是打通生活服务的流量，大众点评、京东到家、去哪儿、小米都是我们的合作伙伴，一切围绕‘吃’的场景，饿了么可以确保不会缺席；最上面，就是我们会发扬互联网企业的长处，利用大数据提升用户体验，协助商户精细化运营，优化物流调度”。
王兴则在年初美团的公司年会上将既定的全年1000亿销售额目标提高到了1300亿，显然，整个O2O蛋糕的发酵速度已经超过了他原本就极为大胆的预测。“今年会是O2O真真正正大决战的一年……用户并不是天然属于我们的，商户并不是天然忠于我们的，所以我们需要不停的争取他们，我们需要用我们的团队，用我们的产品和服务去证明给商户说，我们美团能够最好的帮到你，帮你带来更多的客流，帮你赚更多的钱”。
这里的差异也非常有趣，上海交大素以商业课程闻名，而以交大系为班底的饿了么却在大力发展技术驱动的模式，而清华大学善于孵化技术人才，由清华系组成的美团则在商业上取得了惊人的成效。敢于突破舒适区，并很快的学会新的进化方式，或许是在这个竞争激烈的市场上缘何留存下来这两家的最好解释。
目前，饿了么和美团的内部气势都极为高涨，从管理层到员工都已经意识到，今年将迎来自己职业路线的一次重大转折，至于这次转折究竟会是向上的还是向下的，他们都坚信自己的表现能够参与影响最后的企业命运。更重要的是，烧钱补贴并不是可持久的商业模式，资本喊杀的背后，仍然需要交由理性决策，只有停止剧烈的内耗，O2O的产业改造路线才能真正起步。
纵轴与横轴之别
饿了么和美团对于外卖的痛点，在共性之外，也存在着不同的地方。
王慧文的大学时期，处于中国互联网的蛮荒阶段，“我那时是叫不到热的外卖的，只有饼干、火腿肠，什么熟食、荤素搭配，统统没有”，所以王慧文将外卖O2O这个行业的第一要素理解为“消费者能不能吃得上”，这就是最大的体验，“到家美食会那条路，不管供给，只谈体验，已经是条死路，一天才一万多单，那个需求群体不是社会主流”。
秉承美团的集团作风，美团外卖的队伍也以跑马圈地为主要目标，一切以最基础的需求出发，让用户能够接触到美团外卖、完成下单。王慧文说：“世界上只有两种企业，需要融资的和不需要融资的，后面这种企业，在欧洲和日本经常能够看到，家族式经营，对品质极度在意，也不需要操心股东怎么想，干得开心就成，但是前一种企业，必须要对融资结果负责，资本不关心我们做得怎么样，只关心我们作为资产有没有增值，所以企业最重要的事情，就是增速与规模”。
这是美团外卖所代表的一根横轴，在另一根纵轴上，饿了么也表现得信心满满。
在张旭豪上大学的时候，网络订餐已经初露头角，就在上海交大里面，都有校友运作着注册资本超过百万的订餐网站，张旭豪在一开始就需要为如何挣脱同质化竞争而苦思，“最后我们发现，只有从服务品质入手，你才可以争取线下的餐厅老板，进而形成别人进不来的壁垒”。
“我们花了很大力气，给餐厅老板和配送员开发技术系统，甚至规范到了配送员应该怎样系上衣纽扣、准备多少张面额分别为多少的零钱这些地方，就是为了在和具有一定品牌、可能不愁客流的商户谈判时增加话语权，不然你永远没办法通过O2O来对接汉堡王、Costa Coffee等这些资源和用户”，张旭豪坚持与优质商户签订排他性的独家协议，拉升体验上的平均高度。
互联网对商业常识的颠覆往往在于它很难通过外部观测和常规数据来判断市场参与者的成败，也很少有人能够周全的解释Facebook为何在短短数年之内就突然“变得流行”而如日中天的Myspace却陡然衰败。换而言之，杰克•特劳斯们建立于“优势策略”之上的攻防战思路被彻底改写，就像京东和阿里都认为自己具有优势且难以短期针对某一方去进行证伪一样，在横竖两根轴上的美团和饿了么，也都深信自己才代表着外卖O2O的先进性，并会成为这场行业大战里最后站着的那个身影。
战争的结果，也终将撬动式的改变人们的生活方式，如德鲁克所说，蒸汽机的发明并没有什么了不起，了不起的是蒸汽机被广泛应用。
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