虎嗅注：本文是Wunderlist创始人心得分享文章的第三部分。
课程9：寻找正确的创始人和顾问
开始一个公司并不容易。然而，这里有一个方法用来控制风险并且应对日以继夜的挑战——拥有一个很棒的联合创始人。拥有一个合适的创始人是非常重要的，一起处理公司的事务，并肩作战，收获胜利或者分享失败的经验。但是这个人是非常难发现的，因为只有在你和他共同开始或者完成冒险后才知道你需要个什么样的联合创始人。
创始人没有必要成为管理者，我与5个朋友一起开始公司——一个开发者、一个用户界面设计师、一个视觉设计师、一个市场专员以及一个财务人员。在那时我的开发经验最足，但是在Wunderlist第一个版本开发后，我立刻转向了业务领域。我们是一个非常年轻的团队，每个人都只有数年的经验。之前我们也并没有建立Mac或者是iPhone应用，但是我们有过一起奋斗3年的代理经验，为各种各样的客户建立网站以及设计品牌和产品。这个团队帮助我以难以置信的速度展开了我们的业务，在公司开始的数周内就发布了产品。这种经历是无可复制的，也许只对我们有用。寻找联合创始人是非常困难的，并且我永远都不会建议去雇佣一个联合创始人——通常情况下，你和你认识数年的朋友一起创建公司（因为这个建立在一定的信任等级下，同样你非常清楚他的能力）。对于一个技术公司来说，我建议在创始人或者管理团队中拥有4类人：
1. 一个做产品
这类人必须痴迷于产品的细节和战略，他们必须有能力雇佣有才华的设计者去帮助建立一个更好的产品，他们需要不断的去考虑产品的细节。他们同样需要建立不同类别产品的经验，不仅需要知道产品是如何设计的，还需要知道产品是如何制造的（技术方面）。
2. 一个工程师
这类人在工程方面必须具备高技能，需要符合老练CTO的标准。他们需要知道如何雇佣工程师，如何打造一个可扩展架构，如何去拟制一个很强的工程师文化——以及如何建立一个可持续产品。
3. 一个行销或者销售机器
大部分公司都会忽略这个经验老道的市场或者销售创始人。这类人需要有能力去打造一个世界级品牌，并且在国家范围推广。他们需要建立一个强大的团队，在维持老客户的同时，还有非常强的营销手段去吸引新客户。
4. 一个业务或者财务人员
拥有一个金融才子是个巨大的优势，可以极大的减少开始时的金融错误（比如签订错误的投资条款）。从现在来看，如果缺少这个人，我绝对不会去创业。
同样，这4个人中的一个需要扮演领导角色。确实存在许多途径去建立一个没有领导决策的公司，但是我认为给予某个人最终决定权可以帮助公司健康的发展。这会帮助公司发展的更快。
做到公平、公正时，所有人都会投入相同的能量和相同的时间。同样你需要为你第一批的雇员着想，通常情况下可以通过给予员工虚拟股票期权，让其成功的参与公司金融，这里需要确保你雇佣了一个有经验的律师。
课程10：获得第一轮风险投资或者自我营生
技术创业有两条路可走：你可以自己营生，承担所有风险和责任（“bootstrapping”），或者去寻找一个看好你公司的投资者。两个方法都不错，我曾经分别尝试过；但就个人而言，如果再来一次的话我会选择自营。Wunderlist是第一个让投资者感兴趣的业务，包括Atomico、Earlybird及TVenture。他们与上千个企业打交道，并且创建了自己的大型公司（比如Skype）；如果没有他们，就没有我今天的成就。
不管有没有投资者，技术创业都存在着太多挑战。投资者的工作是给你提供援助，然而同时他们也会对你有所阻碍；他们可能会质疑你的思考方式、经营方式以及产品的塑造方式。这并不是开玩笑，如果你不喜欢接受许多不同的看法，那么别接受风险投资。投资者可能会让你的道路更加艰难，尤其是困难时期。当然，他们也可能给你非常宽阔的视野，甚至将你带到想都不敢想的高度。
当进行第一次技术创业时，尽量避免犯一些常见错误。不要过早去推销，特别是在准备妥当前，不要过早的给世界级风险投资家推荐。准备一个工作模型，展示你真正想要创建的产品，或者最低限度的展示你可以建立的产品。如果你想将一个投资者“拉上船”，那么你需要了解投资者真正关心什么——团队和产品占绝大部分。许多初次创业者会写一揽子的商业计划，而不是一个简短的Pitch Deck，要知道SocialCast创始人Tim Young凭借5张幻灯片，在3轮融资中为SocialCast和about.me募得1000万美元风险投资。聚焦建立一个原型，测试你的业务模型并且快速建立一个可持续发展的策略。
在与大的VC会面之前，找一些早期投资者。Stefan Tirtey，Doughty Hanson Ventures的投资经理，与柏林早期投资者一起建立了这个文档。如果你第一次去争取风险投资，你必须了解风险投资的根本，可以参考Brad Feld写的《Venture Deals: Be Smarter Than Your Lawyer and Venture Capitalist》。不可否认的是，首轮风险资金确实非常难以获得。
投资者关心的另一个重要问题就是公司的结构（比如谁占有什么），我看到过许多早期风险投资者通过很少的钱就获得公司相当多的股份。避免犯这样的错误，达成公平的协议。当然每个公司构成都是不同的，这也是为什么我一直鼓吹你在柏林进行技术创业的原因（针对首次创业的人）：
1. 15-20%的股权给首轮投资者
根据你的团队和业务的风险，你需要为首轮投资者提供15-20%的股权。
2. 10-20%给雇员
要非常大方的与员工分享胜利，他们就是你的资本及最重要的资源。但是在股份兑换规则明确之前，别放弃股份。
3. 60-70%给创始人
听起来不是很多，但是在这个阶段，它意味着最少有80%的股份控制在团队的手中——这是个非常不错的开始方式。
再次重复，有用风险资金听起来可能是个比较容易的途径；但事实上并不如此，你只是将风险和成果分享出去而已。如果你拒绝任何外部资源的话，你通常会更加小心的开始，同样会放慢脚步让错误发生的空间更少。
课程11：学会招聘及维护自己的公司文化
决定该聘用谁是个非常强大的技能，同时也是个难学的必备技能；作为创始人，你需要快速的强大这个技能。早期你可能会犯一些错误，那么发现错误的决定并加以校正则是非常重要的。在快速发展及变化的创业环境中建立可持续、健康及积极的公司文化是不容易的，而许多公司这方面做的都不是很好（其中有许多是并不把公司文化当一回事）。
当我开始创业时，我经常会收到该雇佣一个什么样人的建议；开始我并不知道这个建议如何，但是我假装它很有意义。现在，公司的雇员已经超过60，在我聘用和炒掉许多人之后，我终于明白这些建议都是废话；因为这样的人可能是存在的，但是在你初次创业时，这些人可能都是你得不到的。
当我开始寻找第一个工程师、设计师及市场营销者，我将目光放在激情、精力及最重要的潜能上。我雇佣非常年轻的人，许多甚至刚毕业，或者还未结束其第一份工作。在我面试时，我会尽快的弄清他们对岗位的了解，他们提升的动力，以及对成功的渴望。我同样需要确定他们对团队的契合度，并且我还需要了解他们的成长速度是否可以适应业务需求。如果我认为谁不可信，我则不会雇佣他。我经常被问及团队里这些人都是在哪发现的，其实我有一个非常简单的策略，聘用Wunderlist的用户去开发Wunderlist，我们团队中一半以上的人都是通过产品相关途径招聘的。
下一个需要学习的技能是如何炒鱿鱼，如果你是一个热情的企业家，又特别在意你的团队，那么解雇对你来说是最困难的事情了。你可能会因为各种不同的原因去解雇职员，可能因为他不适合你的团队、或者不是足够的好（这就完全是你的问题了）或者是为了削减开支。被裁的员工是非常激动的，也是非常困难的。想哭或者是非常生气，如果你足够的擅长，那么在谈话之后你们仍然可以坦然相对。这点同样适用于那些想离开的人，不管是什么原因。尊重他们的决定，不要试图去阻止一个去意已决的人，要专业！这些技巧需要经过长时间的磨练，但是最后你终将学会。
年轻的企业家是难以做出正确的聘用决策的，不要害怕去面对你的错误。同样在业务增长后，你需要不断的审视你的团队。通常最初的团队是难以适应业务的增长的，你会非常快速的进入一个又一个新阶段。虽然难以启齿，但是业务增长后，通常也是时间提升你的团队了，而不是让其慢慢成长。
Fred Wilson这么来说这个现象：
在你的职员增长到500或者1000时，你身边需要的人往往不是开始陪你走过来的人。建立了初期产品的技术创始人，通常不会是几百人团队的首席技术执行官。为你带来第一个订单的销售人员，同样不会是你的销售总监。你的第一个社区成员，同样不会是你的市场总监。
我认为建立一个健康、可持续发展公司文化的关键是透明度，我清楚，每个人都很看重诚信和透明度，但是许多企业却非常不屑这一点。不要对你的团队隐瞒任何事情，公开的谈任何期盼和挑战，并且积极面对。做一个很好的激励者是不容易的，但是完全可以通过学习来达到。
课程12：以管理者的标准要求自己
真正成为一名创始人、CEO或者是管理者需要很长的路要走，并且这条路上充满了荆棘。大部分优秀的创始人会莫名的疯狂，他们通常有一些荒谬的职业理论，幼稚并且无视别人的看法。他们通常不是很好的工作搭档，而且当这些性格碰到面临求生压力的新公司时，通常情况下不会有什么很好的结果。
在2012年，我们度过了一段非常紧张的时期，体验了一个产品的失败。在重重压力之下，我们大部分人都度过了一段非常艰难的时间。初创公司有的不只是激情和快乐，而去年我们就一点都不开心。幸运的是，我们度过了这个时期，但是一点都不轻松。但是不开心的时间可以让你变得老练，让你成为一名合格的管理者。
Ben Horowitz写了一篇非常疯狂的文章，我推荐每个创始人都去阅读，不管处于逆境还是顺境——“What’s The Most Difficult CEO Skill? Managing Your Own Psychology”。成为一个管理者与成为一名创始人是完全不同的事情，你需要快速学会这项技能。创始人一般定下的是基调、使命、速度、魅力以及文化。成为一名创始人，每个角色需求的技能集都不相同。创始人意味着去工作，而管理者意味着去思考。管理者的工作是认真的制定计策，既容易又困难。作为管理者，你需要做的事情很多——制定业务策略、招聘、建立团队、激励员工、设立及衡量目标、赋予所有权、创建伙伴关系、管理财务等等。这些技能很难提升，许多创始人一般都会在后期雇佣一名CEO。CEO不是所有人都可以做，这是所有挑战中最大的一个。
我记得很清楚，当公司创建时，许多时间我都不想成为CEO。我是个程序员，创立了Wunderlist Windows及Mac的第一个版本。我更愿意帮助我们开发者去建立第一个同步服务器，我喜欢设计产品并制造市场策略。我用很长时间让我从实际事情转变到业务方面，另一个压力来自成为“负责人”的转变，我认为这个转型成功需要很多年。我是个有实践经验的管理者，我喜欢钻研事情。然而现实却让我经常扮演小管理者的身份，而通常不会赋予我们喜欢的事情。
作为一名创始人，我需要考虑到每一个细节：设计=》开发=》PR=》市场。然而现在我主要关注的是内部工具和流程、目标的制定、业务拓展以及公司其他高层次方面。我仍然（希望）是生产团队的一份子，但是可以花在某个细节上的时间确实很少（每星期不到几小时）。作为CEO，我还没有充分准备；如果你也想成为这个角色的话，请早做准备，尽可能的让自己快速进入角色。