虎嗅注：食品外卖行业在世界范围内大规模兴起。相似的模式、相似的服务，但为什么有的企业能够获得千万投资，成为行业领头，而有的企业却面临亏损，只能退出市场呢？Medium从成功企业的经验出发，提出了要在新食品经济成功的几条秘诀。原文标题是《Tackling the New Food Economy. Part One: Successfully Managing Customer Acquisition》，由虎嗅编译。
文中涉及较多企业名称，为方便阅读，在此简要介绍这些食品企业：
Grubhub：全美最大的在线餐饮配送服务网站，通过网络和电话方式为餐馆配送外卖
JustEat：英国在线订餐网站
Blue Apron：美国在线食材配送企业，用户拿到的是食材和配料，附有菜谱。用户只要按其说明，半小时即可完成“傻瓜式烹饪”。
Sprig：美国的食品预处理和配送企业
Munchery：美国的私厨预订平台，用户可以用低价聘请到私人厨师
Spoonrocket：美国的外卖网站，主打廉价、快食和快速配送服务
Plated：提供食谱化食材订购服务
Gobble：美国的食品配送企业
这篇文章探讨了新的食品递送公司如何应对来自供应链、生产商、物流和顾客需求的挑战。
食品递送业务无疑是现在的香饽饽：2014年，有超过10亿美元的投资流入美国食品和日用品递送公司。去年Grubhub和JustEat募集了数十亿的IPO，而垂直整合食品打包递送业务的企业数量更是激增，风投们争先抢后希望在食品领域找到下一个Uber。2015年2月，美国市场的巨头（Blue Apron，Sprig和Munchery）募集了2.65亿美元，估值是达到26亿美元，人们开始担心食品科技的泡沫。
受到投资狂潮的鼓舞，加之食品递送中的挑战一个个被攻破，越来越多提供类似服务的公司进入市场，企图分享食品日用品的蛋糕。为了在竞争中胜出，企业需要关注和满足消费者的需求。下面是我们基于成功企业的经验，提出的一些建议。
注重产品与市场的匹配
从Y Combinator主张的“做人们想要的东西”，到Andreessen Horowitz提出的“最重要的是和市场相匹配”，产品要与目标市场相匹配的重要性已经毋庸置疑。在企业扩张之前，他们首先要找到市场匹配点，抢占这个市场，然后让那些迟来者眼睁睁地看着他们繁荣发展。
这个过程看起来简单——消费者定位，然后为这个市场制作合适的产品——但做起来难。当Sprig最开始推出的时候，他们做了广泛的市场调查，不断改进，直到他们的产品让用户喜欢、保持回访并推荐给别人。这种对核心产品的着重发展最终得到了回报：Sprig不需要通过打折降价来扩大用户群（相比，Spoonrocket将一顿饭降价到1美元）。
Munchery于2010年推出，最开始是一个联系私人厨师和大众的平台：厨师可以上传菜单、设置最低消费、确定递送范围及时间等，而想要低价吃到健康食物的消费者可以查看菜单、购买食物。但他们发现了这个模式的问题：厨师并不擅长递送食物或拍照。于是他们开始改进商业模式，更多的介入整个消费过程，逐渐找到自己的市场匹配点。到2012年年中，Munchery开始投入基础设施建设，加强厨房中的工作，并介入递送环节。在2012年11月，这家公司已经得到了400万美元的A轮投资。
与此相对的，Gobble于2011年推出，是一个提供家常菜的平台。当它正在解决和Munchery遇到的相同问题时，Sprig和SpoonRocket这样的新进入者迅速抢占了市场。Gobble最终退出P2P食品行业，于2014年转型成为一个集中式的订餐服务平台。
如今Gobble看起来已经重回轨道——42%的月增长率，最近送出了第23万份食物（超过Munchery和Sprig在相同时间内售出的数量），但是它用来摸索正确商业模式的时间给了竞争对手很大的可乘之机。Gobble从2011年起获得130万美元的投资，这和竞争对手相比少得可怜，这意味着Gobble在迎合消费者需求和进一步扩张方面有更大的限制。
扩大市场规模
由于食品递送行业的低门槛，提供类似服务的企业在全国各地出现。CB Insights最近的报道称三分之一的食品递送企业在去年完成了首轮融资。他们在不同的环节竞争：价格、菜单、质量、递送时间、订单间隔时间、用户体验和递送范围。而在同一个区域竞争的企业必须要确保服务的差异性，要比竞争对手更有吸引力、操作更简便。
市场匹配度适用于较小的市场范围，企业的下一步发展应该是扩张规模。因此，每当进入一个新的市场，企业不仅仅要最先找到匹配市场的最佳方式，还要尽早扩展市场规模。一旦完成这两步，企业就有可能赶上已经成功的公司，并且进入主流市场。虽然Blue Apron在2012年推出的时候，并不是第一个外卖平台，但它最先完成了市场规模的扩张。Blue Apron获得1.93亿美元的融资，成为资本最丰厚的外卖公司，在众多企业竞争下保持行业的龙头地位。
降低消费者的使用门槛
为了改变用户习惯，企业必须降低消费者的使用门槛。Blue Apron的CEO Matt Salzberg曾经针对企业的长期挑战，这样说道：
这个挑战就是要教育消费者：从Blue Apron上购买食物比去超市更方便，更便宜，质量也更好。改变人们的消费习惯，让他们尝试新的东西通常很难，即使这对他们确实有好处。
正如食品递送服务的最大吸引力在于方便，它的最大阻碍就是时间问题。想一想，美国人数十年来已经习惯在超市购物，他们可以立即买到想要的东西，如果现在让他们提前7天预订，这需要付出多大努力才能改变他们的消费习惯。很多人甚至在一小时前都不知道自己想吃什么，更别说一星期。研究也证明情绪会影响食物和口味的选择。
因此，预订服务需要更加灵活多变。除了允许消费者提前三星期选购食材以及在必要时暂停订单，Plated还推出两周选购的服务。来自Plated的Aonya Bonczek说：“我们完全理解消费者很忙，没办法每天烧饭做菜。我想人们已经认识到这就像一种生活方式。用户与我们的关系就像健身房会员一样。”她又接着说：“这就像为许多情侣准备的约会之夜，他们期待收到Plated每周为他们准备的食材，然后按照菜单学习心的菜式。”
尽管目前只有一小部分的美国人在网上预订日用品或使用线上自动预订服务，尼尔森最近的报告称，接近半数的受访者表示愿意在网上购买日用品。为了吸引另外那一半，公司们正在积极建立信誉：许多消费者犹豫要不要在网上购物，所以为了留住他们，网站必须提供超出他们预期的服务，尤其是第一次。除了许多公司采取的免费试用机会，公司还可以开展线下服务来打消一些消费者的顾虑：消费者想要在购买前摸一摸或试用一下产品。
去年秋天，Plated在纽约推出食品卡车，消费者可以通过它了解这家公司、品尝食物样品，以及直接购买食材包。它还在芝加哥与Foxtrot Market合作，Plated的食物可以在商店里出售。对于这些实验性的营销策略，Bonczek认为“拥有一些线下的参与总是有帮助的”。“我们发现，当消费者真正尝试过了，他们会了解我们的产品，并被其质量打动。”
在扩张前发展已有市场
企业可以通过扩大递送范围来增加用户。不同于Uber在每座城市组建队伍，扩展地理范围其实特别难，需要一个街区一个街区、一座城市一座城市地扩展。为了增长，他们必须进入新的城市，组建递送团队，雇佣新的厨师，吸引新的用户。
Webvan的失败表明，不要在第一个市场还没有完全成功的时候，急于扩展到新的领地。Sprig在旧金山局部推出工作日晚餐服务之后，缓慢增加了午餐服务，接着增加更多区域，更多服务时间以及更多服务天数。在进入40英里以外的帕洛阿尔托之前，这项服务花了一年多时间巩固。同样的，Munchery在三年以后，才开始落地第二个城市。这两家公司两位数的月增长率，说明他们既有能力横向扩张，又可以在一个市场中深深扎根。
了解消费习惯
为了获得成功，企业需要知道市场的品味以及他们的商业模型能否吸引人。Spoonrocket在旧金山的首次尝试失败后，明白他们除了市场需要这种服务以外一无所知。他们原本在伯克利提供午夜递送服务，所以创始人了解东湾地区：东湾的食品趋势、人口状况、物流和交通方式。但由于Y Combinator投入的收紧，他们选择服务旧金山地区。他们并不了解旧金山的交通方式，于是递送时间远超过广告所说的10分钟；也不了解旧金山消费者的口味，他们收到的订单并不多。Spoonrocket最终选择往回走：关闭了旧金山的服务，并在一周后重回伯克利。
了解市场口味很重要。Munchery的联合创始人Conrad Chu说：“在旧金山，每个人都爱洋白菜。而在西雅图，他们喜欢意大利食物。”公司们通常从试验和错误中学到这一点，每次进入新的市场，都会发生这种烧钱的情况。为了了解西雅图市场，Spoonrocket暂时改变了他们的商业模式：帮其他餐厅送外卖，来了解西雅图消费者的口味、消费习惯以及城市交通。四个月后，公司停止这项服务，等待在秋天正式进军西雅图市场。“我们只是觉得在对自己的产品有把握的情况下，消费者能享受更好的服务。”
消费者对便捷性以及健康食品的需求，使得越来越多企业进入新的食品经济。但是他们的商业模型并不都有效。盈利能力是市场的试金石，只有那些实现规模经济、降低市场成本的企业才能在竞争中脱颖而出。
因此，这是一场长期的竞争。企业需要建立一个好品牌，提供好的服务和食物。听起来很简单，但同样的，做起来很难。