从腾讯离职的腾讯首席行政官(CAO)陈一丹，从1999年起全面执掌公司行政、法律、政策发展、人力资源以及公益慈善基金事宜，同时还负责管理机制、知识产权及政府关系。一手搭起了腾讯的管理架构、人才培养机制。他在卸任时接受《21世纪经济报道》的采访聊到自己2011年已经决定交棒，而倒计时的这近两年里，他为自己离开后的腾讯做了以下的铺垫工作。
陈一丹卸任时，一向用词保守的马化腾如此高度评价他：“陈一丹完全地诠释了首席行政官的定义。”而陈一丹之后，腾讯将长期不再设置首席行政官一职。
这篇文章写了陈一丹为腾讯做了些什么：
从双打制到盘点培训制
1999年，马化腾、张志东、曾李青、许晨晔和陈一丹在深圳创立腾讯，五人分别担任首席执行官(CEO)、首席技术官(CTO)、首席运营官(COO)、首席信息官(CIO)和首席行政官(CAO)。
陈一丹至此担负制定腾讯管理制度的任务。他告诉记者：“2005年后，腾讯曾经将‘双打制’作为公司培养接班人的主要政策。如今，这一政策已逐渐被‘盘点培训制’所取代。”
所谓的“双打制”是指，腾讯在重要的管理岗位上常常设置两个人。一方面，两个人可以互相协作，共同推动公司业务发展；另一方面，两人合作可减少风险，当其中一人出现诸如出差、生病等急事，能及时由另一人补缺上。外界看到的“马化腾+刘炽平”就是典型的“双打制”体现。
然而，刘炽平加盟腾讯的2005年起，腾讯的员工规模从2000人翻到了如今的24000人，业务也遍及互动娱乐、网络媒体、社交网络、搜索引擎、电子商务等多个领域。“公司业务发展太快，原本有前瞻性的培养速度反而只是勉强跟得上业务发展速度。”陈一丹说。
陈又面向中间管理层，设计了“盘点培训制”。“如今，腾讯希望通过‘盘点培训制’对管理层进行分层考核，通过规范、严格的机制，形成阶梯效应。”陈一丹告诉记者，“目的是将重要的人才放在最合适的岗位。”
“腾讯希望通过这样的方式培养出真正能担当大任的领导者。”他在采访时暗示说，在这一制度下，张小龙及其微信团队得以脱颖而出。
这一制度支持下，目前腾讯80%的中层干部都是自己培养出来的。在15人左右的高层领导中，有1/3是创始人，1/3多是自身培养出来，少于1/3是空降而来。但即便是空降的高层领导，经过多年的腾讯文化熏陶也已充分融入进来。腾讯创立至今十四年，管理层一直较为稳定。
把卸任变成管理架构调整的一环
陈一丹本人的卸任决定，也是他为腾讯设计的“交棒”计划的一部分。
2011年，陈一丹给马化腾、许晨晔、张志东等几位创始人和公司总裁刘炽平发了一封邮件，正式提出卸任的想法，也正式提出一个“交棒”的时间。
经过商讨，腾讯创始人团队达成共识，以一年至两年为倒计时，陈一丹为腾讯完成“变革提升年”和组织架构调整。
这也是为什么陈一丹在2012年5月腾讯分拆成企业发展事业群(CDG)、互动娱乐事业群(IEG)、移动互联网事业群(MIG)、网络媒体事业群(OMG)、社交网络事业群(SNG)后功成身退。
陈说，这么为腾讯安排未来的目的在于，“移动互联网时代，用户增长的周期将会压缩。腾讯正在举全公司的力量来应对移动互联网时代的到来，而不是某一个事业群的任务。”
新的管理架构中，腾讯不再根据企业未来的四大盈利支柱进行简单划分，而是基于一个企业的整体规划进行内部利益的分割。
“腾讯新的管理架构中，就是让各个事业群都能够去拥抱移动互联网，让自己的业务形成闭环，带着更大的授权向前冲。每个事业群的大佬不仅是公司的SEVP(高级执行副总裁)，也是各个事业群的总经理，带有更大的全能力和独立性。”陈一丹解释。
文化
在作出卸任决定后，陈一丹还在倒计时的一两年内，考虑了垒实管理文化的问题。他在离职邮件里说：“在决定卸任的时候，我曾思考着是否需要在卸任前的一两年内，一起来垒实管理梯队的厚度和认受度，对公司内不合理的地方也敢于改革，对一些明显影响公司发展的关键短板去补齐，继续重点地熏陶企业文化。”
马化腾也在发给员工的邮件中说，腾讯文化中独具特色的很多点子，如圣诞Party、春茗和发红包等习俗，在公司十多年能传承下来，都和陈一丹密不可分。“我想，我们很多同事心目中都把他当作是工作和生活中的良师益友，我也不例外。”马化腾如是说。
腾讯知名的每年春节员工排队向高层领红包的文化，也是在陈一丹的坚持下保留下来的。当腾讯搬家至新楼时，有员工担心，高层办公室在37层，员工大规模排队领春茗可能影响治安。但陈一丹坚持腾讯这一项传统习俗。他说：“对于2万多人的大公司，也许员工一年只能见到高层三四面甚至更少，一定不能让员工失望。”