虎嗅注：一个月前，1号店董事长于刚与CEO刘峻岭一同离职，而就在半个月后（8月初），于刚、刘峻岭强势回归壹药网的消息再次引起业界的关注。壹药网成立于2010年7月，曾是1号店的一个频道，沃尔玛控股时，于刚和刘峻岭从1号店收购过来，与1号店没有任何股权关系。尽管于刚的新征程方向已明确，但复盘于刚从自己一手操办的1号店黯然谢幕，又有不少创业经验以及加深我们对电商行业的理解。《中国企业家》综合了业内人士、1号店离职员工及投资人等多方线索，将于刚为何对1号店失控及1号店发展的挫折进行了分析。原文标题《1号店七年之痒：于刚怎样失去视若亲生子的1号店》，作者王雨佳、吕泓霖、房煜，虎嗅对原文进行过删编。
黯然谢幕
2015年1月1日，与往年一样，1号店的员工们收到了于刚发出的邮件，然而，和过去不同的是，邮件并没有提及上一年的“企业运营指标”。2014年，邮件上出现的2013年交易额是115亿元，同比增长69.6%。
“2014年设定的目标是250亿交易额，但是，目标并没有达成。”1号店员工小李（化名）跟《中国企业家》记者一边聊天，一边在和新东家商量入职时间。沃尔玛正在对小李所在部门进行财务上的核查，他的离职时间至今还不能确定。
2014 年是个分水岭，2010年以后进入电商行业的巨额资本利用4年时间结束了行业群雄逐鹿的混乱局面，划定了行业格局。互联网强者恒强的马太效应发挥得淋漓尽致，流量、资本、人才等资源迅速集中，一幕幕成王败寇的悲喜剧也都有了结局：马云、刘强东先后以上市完成王者加冕；而陈年、卜广齐……这些曾经风光无限的名字已经很少被提及。
当中国双寡头的电商平台格局被认为短期内很难撼动时，这实际上使得中国的二线电商品牌已经处于一个非常尴尬的地位，上攻已经不可能，只能退守，例如当当就采取了收缩品类的方式来巩固阵地。
但是，守不守得住，是另一回事。早在2013年，刘强东的宿迁同乡，原京东IT采销部负责人孙加明就被刘强东调去负责日用百货品类——释放的信号很明显：京东的主品类3C和大家电增速放缓，刘强东派自己最得力的干将做日用百货，是要在这个品类发力了。
这时，1号店作为该品类最强的竞争对手已经进入了京东的视线。在对1号店做了研究之后，京东方面发现，1号店食品中的王牌产品是进口牛奶。“牛奶复购率高， 粘性好，最重要的是，引流效果非常好。”这从1号店也可以获得印证，1号店副总裁杨平告诉《中国企业家》，时至今日，“1号店每天都要进口上百个集装箱的 牛奶。”
但是，这样1号店引以为豪的优势品类，也终于碰到了对手更为凶狠的绞杀。要做牛奶配送，京东仓储配送方面的人首先反对，说做不了。因为牛奶保质期短，而且不耐挤压，京东必须为之提供相应的仓库和配送体系，孙加明马上写了邮件给刘强东，几分钟后，刘强东一封邮件发给仓储和配送：“没有不能做，必须要能做，做不了就走人。”京东就以这样的不计成本的姿态杀入了食品和日用百货品类。
电商的成本主要就在用户获取和仓储配送两块，京东财报显示，截至2015年3月，年度活跃用户数为1.052亿；而截至2015年1月，1号店的注册用户是 9000万，活跃用户数应该在5000万左右。同时，京东自建物流，平均客单价是500-1000元，客单价越高，京东物流成本就越低，而1号店的平均客 单价只有100-200元。两者的成本，高下立现。
更重要的是，1号店面对的是一个已经完成IPO，有强大资本支持的对手，国内某著名零售商的电商负责人也指出：“1号店的资本支持显然不如京东。”
雪上加霜的是，到2015年，1号店的竞争对手名单一下子长了不少，大润发、家乐福等手握供应商资源的巨头也都在发力电商。食品和日用百货是1号店的核心品类，在这样白热化的竞争中，1号店“压力山大”。
不知道那时于刚是否已经意识到了，这或许是自己在中国电商最高竞技场的最后一战，也是他证明自己最后的机会，因此，他给予了强硬的回击。在京东玩惯了的价格 战紧逼之下，2014年全年，1号店在其覆盖的主要区域：长三角、京津冀、珠三角做了大量的市场投放和促销，城市的地铁站、公交站牌上一度贴满了姚晨张弓搭箭的促销广告。有业内人士披露，2014年1号店的市场营销费用不低于10亿元，“高于行业平均值的市场投放并没有达到预期的效果，2014全年1号店 的交易额不会超过200亿。”来自上海电商行业的刘先生（化名）告诉《中国企业家》。
即便如此，2015年，于刚还公开表示，价格策略是1号店2015年的主要策略，“剁手价”、“1贵就赔”、“低50”是三大标签。
但是，这时的血性或许来得太晚了，此时的于刚已如放出的风筝，收不收线，决定权在后方资本的手里。2015年5月，沃尔玛全球CEO董梅伦亮相中国，于刚陪伴其左右，董公开宣布：“对1号店的投资感到满意。”这一巧妙的外交辞令，令多数人都未意识到后来的变数。仅仅两个月后，沃尔玛即在上海杯酒释兵权，宣布对两位创始人就地解职，然后全资控股1号店。这说明，沃尔玛确实对“这笔投资”感到满意。
最难做的电商
于刚究竟是什么时候失去扭转乾坤的机会的？
“今天这样的结果，是几年前种下的因。电商真正的竞争力是低廉的获客成本和强大的仓储配送能力，这些实力不行，再多的市场投放和促销价格战，都只是短期行为， 就算业绩数字好看，也没有多大意义。”1号店离职高管陈先生认为，1号店如今的表现，都是1号店创业时期埋下的基因。
更无情的判断是，于刚的1号店从一开始就不会成功。上海一家著名消费品公司的渠道经理就认为，1号店的模式太超前。“1号店出现的时候（2008年），主打 消费品，消费品的特点就在于消费的即时性，所以渠道非常分散，而且那时线下的消费品渠道还很强，这和京东面临的格局完全不同。”在他看来，京东出现时，国 美苏宁已经完成了线下渠道的聚合，刘强东只要打败国美苏宁，既得天下，但消费品完全不是这么回事。
时至今日，即使是京东、天猫也是最后进入网上超市这个类别，因为其公认标准化低，供应链管理难度高。
2008年初，在上海张江的一处简陋的办公室里，于刚和刘峻岭这两个外企金领开始创业。1号店上线之初，已经50岁的于刚带着太太，站在地铁站向来往的路人发送1号店的宣传单，有了订单之后，因为没有货源，他们只能去大卖场采购，再自己填好快递单发给用户。
创业之初，于刚走过不少弯路：他曾花了3个多月去做目录营销，结果烧掉100万元只等来20个订单。刚开始选仓库的时候，于刚对面积问题考虑不足，造成 2009年就爆仓6次。“于刚是运筹学的专家，不是零售业出来的，他想做网上商超，因为他觉得他能借助技术的力量管理庞大的SKU。但是，隔行如隔山，他那一套在亚马逊和戴尔的经验没有太大价值。但是，他们做的非常努力。”前述离职高管陈先生说。
在大力投入之下，1号店的生意慢慢有了起色，2009年春天，1号店员工接近100人，每天都有了300单左右的订单。但是，食品饮料和快消品的特质也马上显露出来：SKU多，客单价低，物流成本高，订单越多亏损越大。其中客单价低成为致命伤。
“电商想盈利，主要办法有提升规模，提升平均客单价，最大程度降低物流成本。选食品切入电商为什么特别难做？食品粘性好，能引流，但是也许熬不到形成规模、扩充其它品类提升客单价的时候，企业就已经死了：1号店的平均客单价100块，一个订单中物流成本就要占到20%，每一单都亏损。而同期的新蛋中国，平均客 单价1000-1400块，每单物流成本只占5%。”前述上海电商行业刘先生回忆，他在2010年8月第一财经的《中国经营者》节目中第一次看到于刚，记得于刚说“如果用户需要，一包盐我们也要送到家”，他的第一反应是：“这人疯了，这种赔钱生意怎么做得下去？”
低客单价成了1号店的死穴，直至于刚离开时，这个问题仍旧没有很好的解决。2015年初，在1号店自营物流覆盖的长三角、京津冀等地区，免邮价格从99元降至58元。反观京东：在2015年4月2日，除了钻石会员之外，其他用户购买京东自营商品单笔免邮价格从59元升至79元。1号店开始以调低包邮价刺激用 户购买的时候，京东对平台的粘性表现出了更大的信心。
不愿烧钱的后台老板
1 号店最初的启动资金数千万元，都是于刚和刘峻岭的自有资金。这直接导致了1号店后来的尴尬，它或许创造了电商圈创始人最快失去控制权的纪录。2010年5 月，深圳平安用8000万元的代价换得1号店80%的股权，彼时1号店创业还不到24个月，于刚又回到了职业经理人的角色。
中国平安控股之后，1号店的命运已经注定——一家与零售风马牛不相及的大股东，不可能为了1号店，在日后刀刀见血的电商资本竞赛中真的烧钱。
更令人吃惊的，是1号店估值之低，按照此投资比例，顶着中国第一网上超市光环的1号店，估值不过区区1亿元。这一切是如何发生的？
据知情人回忆，当时于刚和刘峻岭的几千万资金眼看要烧完了，他们必须寻找投资了——因为缺乏对行业和所选品类足够的认识，两人最初就没有对资金来源做好安排。然而，2009年，除了全球金融危机的影响，VC们对中国电商已经有了自己的判断。“电商这个行业是赢者通吃，对VC来讲，投的就是领头羊，最多投前两名。中国有两个模式，平台就是淘宝，自营的就是京东，当时的1号店根本排不上号。”身处上海的零售业专家丁利国对《中国企业家》如是说，“电商是烧钱的比赛，没VC投，苏宁用自己的钱，当当去美国上市融资，1号店只能找平安这样的投资人，得活下去啊。”
“2009 年年中，于刚和刘峻岭决定接受中国平安的条件，以1号店80%股权换来8000万。此时，1号店没有弹尽粮绝，自有资金还能再烧几个月，但是于刚怕团队人 心涣散，怕自己辛辛苦苦做起来的1号店就这样完了，他爱惜自己的羽毛，不愿意接受失败。“再熬几个月，说不定就有VC来做财务投资了，但于刚没有这种赌 性。”陈先生说。
2010年是1号店命运的重要转折点：创始人丧失了公司的控制权，大股东成了一家国有企业。众所周知，在公司上市之前，创业团队拥有控制权，才有动力拼命地把公司做好。当投资方占股80%，创始人已经无法掌控局面。
“一个国有企业占到了80%的股权，已经决定了这家公司的命运。和西方VC敢于烧钱的风格不同，中国的国有企业异常谨慎，平安控股之后1号店没有太大的动静。这个行业，8000万能做什么事儿？你看京东融了多少钱，都是十亿美元级别的。”谈及此事，丁利国的语气颇为惋惜。
无论如何，平安的资金帮助了困境中的1号店，此时的1号店，其实正在迎来发展历程上的第一次飞跃，当年销售额一下子蹿到了8亿多元。而同在上海的网上超市大货栈成立仅1年就宣告资金链断裂而倒闭。有了资金和前期对客户体验的重视——食品的优点也体现出来，复购率高，用户粘性好，2010年的1号店开始高速增 长，到了2010年7月店庆的时候，1号店的订单量达到了每天4000单，是去年同期的10倍。
然而，当时的平安已经在为1号店寻求买家。平安之后，为什么是沃尔玛？
因为平安不是VC，无法接受电商这个不断烧钱的游戏，平安想要全身而退，唯一的办法就是卖给下一个接盘者。但1号店彼时的行业排名连自营电商的前10都进不来，“很难卖给VC，京东那边已经那么多资金投下去了，谁敢接？VC投第二名都会非常谨慎，何况1号店还不是第二名。所以那个时候1号店的命运已经注定了，平安一定是找产业资本。产业资本和VC的思路不一样，首先要看什么时候盈利，这个操作方法跟电商差别很大。”丁利国回忆。
2011 年，在中国谋求更大发展的沃尔玛开始盯上了1号店，据1号店高管回忆，那时双方的高层互动就已经开始。对于接盘者，“我只能说，沃尔玛是出价最高的，其它无可奉告。”当时1号店负责此事的员工之一告诉《中国企业家》。无论如何，经历了各种纠结博弈，2011年5月，沃尔玛入股1号店，占股17.7%。同时，沃尔玛向1号店派驻了大量总监级别的高管。
战略迷途
这时的1号店也走到了一个战略十字路口，这个十字路口也是中国成规模的电商企业都会碰到的，那就是在垂直品类建立了一定基础和口碑之后，下一步是进行区域的规模化扩张，还是品类的规模扩张？
时任1号店CTO的韩军认为，1号店首先应该以食品饮料、快消品为基础，坚持网上商超定位，铺设全国性的仓储物流体系，再利用食品的引流效应扩充其它品类， 当客单价提升，订单规模足够大，物流成本就能下降，再做开放平台，盈利在未来，这是一条通向独立电商巨头的路径；而于刚流露出的，是缺乏赌性的理智：他觉 得地域扩张风险太大，认为应该先扩充品类。由于争论始终存在，当年的1号店，这两种思路齐头并进：地域上进入北京和广东，品类从5万种扩充到10万种，开始做医药和汽车配件。
在离职前三个月，于刚和沃尔玛CEO董梅伦还曾一同在媒体前面亮相，力证双方“亲密无间”，董梅伦表示，沃尔玛对1号店的投资感到满意。
“沃尔玛入股之后，负责投资并购的人第一次开会就说，以后的目标就是减少亏损。”陈先生说，“这意味着地域扩张、成为全国性巨头的目标，彻底变为不可能。”
对于电商而言，地域扩张意味着烧钱：仓储、配送的建设花费的都是真金白银，京东自2007年开始，就将一大部分融资花在此处，才有了后来的平台地位。而京东的主品类3C，以及后来的图书，在仓储配送方面，都属于长半径商品：易储存，易运输。而1号店主品类是食品和快消品，保质期短，不易配送，1号店想做全国网络，需要比京东更多的资本，但是，对长远发展有利：用户基数大了，后期再扩品类，做第三方平台都更有优势。相比之下，品类扩张的成本低得多：增加一些供应商，多一个品类，让现有用户重复购买，就能快速提升客单价，然而，对长远发展不利。
“1号店对于北方市场的拓展有些晚了，当时京东是3C为主，而且北方没有做得非常精细的线下零售商，主要是地方性超市占主流，1号店是有机会的，但是他们并没有抓住机会。”某零售业巨头的高管何先生说。
就这样，减少亏损、地域扩张保守，沃尔玛的入股给1号店又戴上了两重枷锁。由于于刚在截稿期内未回复本刊采访要求，所以本刊无法确认于刚本人如今对这一战略选择的态度，是否有不同当年的看法。
沃尔玛的保守显而易见。自2011年至今，在仓储物流方面，1号店的资本投入确实有限，其自营有300万SKU，而全国的仓库只有不到30万平方米。相形之 下，一向以精打细算闻名、同样来自美国的亚马逊中国起码还拥有90万平米仓库，在仓储方面一向大手笔的京东则拥有150万平方米的仓库。
1号店延续了沃尔玛中国的风格，大量租用仓库——打个比方就像租来的房子，谁会愿意精装修呢？“租用仓库导致1号店仓库的自动化设施的使用并不高。”知情人透露，这直接制约了1号店供应链的自动化的水平。
在沃尔玛的资本控制和战略的双重枷锁之下，1号店创始团队仍然在努力周旋。从2011年开始，1号店开始有了一定规模，于刚在亚马逊和戴尔的经验开始发挥作 用，他招进了一些仓储和配送方面的专业人才，用一地多仓等方式，想尽办法降低库存周转天数，提升运营效率；同时，于刚对用户体验始终非常重视，用有限的资 本在长三角、京津冀、珠三角三个核心区自建物流。如今，这三个区域70%以上的物流是1号店自有团队承担。
最终，正是沃尔玛要求减少亏损的目标，铸成了本文前述的结果：电商真正的竞争力是低廉的获客成本和强大的仓储配送能力，1号店这些方面的护城河始终只在上海地区存在，其扩充品类、搭建的第三方平台，也只能基于有限的区域和有限的用户。
给予1号店有限的资本和减少亏损的目标，因为沃尔玛对1号店的定位是：链接者，而非颠覆者。