前一段时期，媒体关于创维的消息很多，最受关注的是创维数码有可能“一拆三”，机顶盒、液晶模组分拆独立上市。业界解读认为，2012年以来，创维关于白电与机顶盒业务声调的明显高了很多，有为其2015年实现500亿、2020年实现1000亿两大阶段性目标造势之嫌。
但是，业界同时认为，创维2015年实现500亿元营收难度很大，2020年实现1000亿元营收更是具有诸多不确定性。
数据显示，2011年，创维集团实现营收281亿元，不足格力电器（835亿元）的1/3。创维集团2012财年数据尚未发布，预测不会超过320亿元。乐观者预测，到2015年创维彩电营收不会超过350亿元，这与彩电市场总容量有关，也和创维彩电竞争力有关。这意味着，创维集团要实现500亿元营收，还需要白电、机顶盒、液晶模组等业务板块贡献至少150亿元，而目前创维机顶盒业务年营收不超过20亿元、白电业务不超过15亿元，液晶模组业务不超过5亿元，三项加起来不超过40亿元，很难在未来三年实现100多亿元的增量。事实上，未来机顶盒及模组业务增长空间有限，100亿的营收主要得靠白电来支撑。但是，创维2008年进入白电领域至今，做得不温不火不死不活，未来也难当大任。
创维最值得骄傲的是彩电。在过去6、7年里，创维彩电销量一直稳居国内市场前三，盈利能力更是稳居于本土品牌前二。应该说，这是一个相当不错的业绩。
在我看来，创维数码和格力电器有一定相似度，创维数码主营彩电，格力电器主营空调，都是比较稳健的公司。但是，必须看到，二者的实力完全不可同日而语。以2012年数据为例，格力电器实现营收超过1000亿元，净利润近74亿元；估计创维数码营收规模不超过格力电器1/4，净利润不足后者1/5。
为什么同样是专业化公司，格力电器做得这么大而创维数码却没有？有人说“因为彩电市场不如空调市场大”，我认为这种解释有点牵强。
我能给出的解释是：创维彩电还没有做到足够强大。一个证据是，同样做彩电，2012年三星彩电全球销量5000万台，而同期创维彩电销量1059.7万台（根据创维对外发布数据测算），仅为前者的1/5。这实际上意味着，创维彩电远未做到极致，更为建立绝对竞争力。而格力空调则不然，连续11年全球销量第一，2012年销量更是达到创纪录的4000万台。以至于因为以格力为首的中国空调军团太过强大，导致在全球市场无坚不摧的三星不得不在放弃中国空调市场（LG也是如此）。请问：创维彩电做到了吗？
这实际上意味着，创维彩电出色但不卓越。换言之，创维在彩电产业上还有很大的提升空间，以为自己已经做得很好，是目光短浅的表现。
现在的问题恰恰是，创维认为自己的彩电已经做得足够优秀，所以开始将目光投向白电及机顶盒等业务。
这正是值得商榷之处。实际上，我认为创维实施多元化战略，乃至提出500亿元、1000亿元的目标，并非审慎、理性论证的结果，看起来更像“规模至上”观念支配下的冲动。
首先，多元化的一个基本前提是主业已经做到足够强大，但是创维未做到这一点。也许有人会说，别的彩电企业也没有做到象三星、LG彩电那么大不也多元化了吗？是的没错，请问：谁看到彩电企业做白电做得好了？在中国，真正做大做强的白电企业都是白电出身，比如格力、海尔、美的。
当然，你也可以说中国彩电企业做白电也不差，甚至你也可以说创维白电做得还挺好。我只能说，这取决于你的标准是什么，你把30作为及格分？还是把60分作为及格分？
我建议创维多研究格力这个企业，因为同为中国企业，格力的可取之处甚多，不像三星那样遥不可及。不知道创维领导层有没有发现，即使格力空调已经做得如此强势（营收和净利均处于大幅度领先地位），但是董明珠仍然一再告诫自己绝不多元化，“未来的格力电器仍将围绕制冷产业来布局”。我认为这是真正的理性，没有被多元化的假象迷住双眼。
但是，中国企业家似乎天然拥有割舍不下的多元化情怀，好像别人都多元化了你还专业化就落后不时髦了，好像不多元化企业规模就不可能做大。我相信创维进入白电领域，很大程度上也是这个原因。
我把董明珠问自己的问题转送给中国的企业家们。她说：“我做冰箱、洗衣机比做空调更有优势吗？如果不是，我为什么要做冰箱、洗衣机呢？”
创维的白电战略值得检讨。当然，这不意味着创维必须把白电产业一扔了之，对于目前的创维白电来说，重新定位是它必须要做的。我们发现，创维白电产品定位偏低，以洗衣机为例，仍以全自动和双缸为主，滚筒洗衣机占比偏少；且工业设计毫无优势可言，给人以“很低端”、“农村机”的感觉。加之创维白电进入市场至今一直未在主流媒体投放过广告，知名度也很低，甚至很多人不知道创维有白电产品。
因为创维白电的起点偏低，导致其未来可拓展的空间十分有限，跻身主流市场更是难上加难。在这方面，我建议创维向合肥三洋学习它是怎么做帝度冰箱的，向格兰仕学习它是怎么做滚筒洗衣机的。
我更愿意将关注的焦点投向创维彩电。作为创维集团的支柱型产业，创维彩电大而不强，当然，我的参照系是世界品牌。我为什么拿世界品牌如三星来做对比？因为在我看来，中国也应该诞生出象三星那样的全球品牌，而且十年前创维曾经提出“做中国的三星”的口号。创维彩电大而不强的一个证据，就是创维彩电在国内与TCL、海信一直处于呈胶着状态，难分伯仲（这是三家企业都说自己是彩电老大的原因），虽然创维彩电盈利能力较强，也只是和国内同行相比而已。
彩电产业占创维集团营收85%，集团对彩电业务形成严重依赖。但是，创维至今并未形成自己的工业设计风格，产品一直处于跟风追随状态；在技术层面，创维更是没有自己的专利技术（当然，整个中国彩电企业都没有自己的专利技术）；创维的品牌个性也比较模糊，很多消费者甚至不知道该用什么词汇形容创维。这实际上意味着创维彩电尚无力担当产业领导者之大任。
一个以彩电为主业的企业，却未建立足够的技术话语权及产业主导权，这是危险的。因此，创维要想实现持续发展，必须设法把彩电产业进一步做大做强，在目前的基础上实现一个大的飞跃，从80分企业，做到95分企业。
实际上，没有人认为彩电产业做不到像空调产业那样大，三星已经用事实证明了这一点。在我看来，创维坚定地围绕彩电产业发展，比向白电产业延伸更明智、更有前景。须知，3D、4K尤其是OLED时代的到来，将大大拓宽彩电产业发展空间。相反，中国白电产业发展至今，市场格局已十分稳定，后来者打破既有格局的难度很大，创维与其在没有竞争力的白电产业上折腾，不如审时度势全力进攻彩电产业，设法将彩电产业做到极致。
当然，让创维做出这样的抉择是困难的也是痛苦的，但我认为是明智的。
目前，创维还有一个值得注意的倾向，那就是追求规模扩张的心态表现得太过强烈，有可能重蹈此前一些企业的覆辙。如今，人们习惯拿苹果、三星和中国企业对比，一比我们发现，苹果、三星从不提出“到X年实现多少营收”这样的目标。实际上，国际企业很少把规模当目标来追求，它们认为，规模是一个结果而不应成为一个目标，如果企业建立了核心竞争力，规模自然而然就能实现。甚至，乔布斯从未提出盈利的目标，他同样认为那是一个结果，如果没有实现那是因为苹果的产品力还不足够强大。
中国企业则背道而驰，他们喜欢先给自己设定一个宏大的目标，然后为这个目标组织相关资源，属于典型的“为大而大”，这样的企业很容易犯“大跃进”的错误。
比如，很多中国企业信奉“快鱼吃慢鱼”的观念，实际上早被国际主流企业所抛弃。相反，在有远见的企业家看来，快是一个结果而不应当成为一个目的，他们越来越倾向认同“只有慢下来才能快上去”。苹果就是“慢”文化的践行者和代表型企业，风靡全球的iphone手机开发周期长达7年。三星每款产品的平均开发周期是5年。中国有几个企业能耐得住7年的寂寞开发一款产品？很少很少。这个可以用来解释为什么中国企业开发不出革命性产品？为什么中国企业的产品无法与国际品牌正面较量？
也许有人会提出反驳，三星密集投放新产品，开发周期怎么那么长？我能告诉你的是：事实就是这样。三星之所以密集投放新产品，是因为它5年前即着手开发这些产品，今天开发的是5年后的产品，这就叫“生产一代，储备一代，开发一代”。
“快鱼吃慢鱼”观念的危害性早已显现出来，追逐短期利益，不愿意为企业未来5年、10年的发展去谋篇布局，几乎成为中国企业共同的特征。因此我们看到，喊“快鱼吃慢鱼”声音最高的中国企业，却在新产品开发及投放速度上大大落在了提倡“慢战略”三星、LG的后面。这，是辩证法吗？
日前，创维集团中国区域营销总部总经理刘耀平先生提出“双价值营销模式”观点，认为产品价值与用户价值的结合可以建构企业强大竞争力，这个观点有一定启发意义。
若纯粹站在营销的角度看，提出重视用户价值，并围绕用户价值改善企业销售与服务无可非议。但是，我们更应该站在企业经营而非仅仅营销的角度看问题。站在企业管理的角度看，营销只是企业竞争力的一部分而非全部。事实已经反复证明：产品才是企业第一位竞争力，营销永远处于第二位。换言之，最终决定企业命运的，是产品（技术）而不是营销。营销只能算企业管理的外围因素，产品才是内核。营销永远离不开产品，离开产品的营销叫传销。
说到用户价值，很容易让人想起乔布斯。乔布斯堪称这个世界的另类企业家，但是他成功了，而且达到无人能及的高度。乔布斯的伟大之处之一，在于他彻底颠覆了企业对消费者的理解。他认为，消费者根本不知道他们到底需要什么产品，在马车时代，你问消费者需要一辆什么样的车，他不会告诉你他需要一辆汽车。乔布斯说，不是消费者需要什么，而是企业能为消费者创造什么。
这恰恰被认为是乔布斯最伟大之处，他让我们不得不重新思考消费者对于企业的意义。
站在营销的角度看营销，我们很容易犯一个错误，就是夸大营销的作用。有人说营销真的很重要，你看格力空调，销量遥遥领先不就是因为它开创了专卖店营销模式吗？我想提醒持此观点的人，专卖店模式的确是格力优势，但是，这这只是格力优势的一小半，格力另一大半优势，是其具有竞争力的产品，这个才是根本。我不知道有多少人因为格力专卖店装修得漂亮而购买格力空调，我相信80%以上的消费者是因为格力空调“产品好”才发生了购买行为。很难想象，如果格力空调是扶不起的阿斗会有今天的市场地位。这是一个浅显的道理，消费者购买某个品牌的产品，绝不因为这个品牌的广告做得漂亮，而是因为这个品牌的产品做得好。这就是那句话，“不看广告看疗效”。
10年前，我曾经写过一篇文章，《创维：专注致胜》，那时的的创维专注于彩电，很像今天的格力电器。今天的创维，虽然仍以彩电为主，但已多元化到白电领域，未来还有可能把机顶盒、液晶模组分拆出来。但是，创维给人留下的印象却是出色而不出众，优秀而不卓越。到底什么制约了创维向更高层次发展？
在我看来，创维未能建立绝对竞争力，是其一直存在的短板。如果把三星作为100分企业的话，我认为，创维是75分企业。
什么叫企业绝对竞争力？董明珠有个表述，她说，过去竞争对手一直和格力纠缠不清，很大程度上是因为格力没有建立超越竞争对手一大截的优势，未来格力要建立这一优势。
现在，TCL、创维、海信三大彩电品牌处于“纠缠不清”状态，谁也不比谁多少，从一个侧面解释了为什么大家都说自己是彩电老大。
我认为创维的短板主要体现在以下几个方面，是这些短板直接制约了创维品牌及市场占有率的提升。
首先是工业设计不足。工业设计被称为“次核心技术”，其重要性在三星电子产品上体现得最充分。与核心技术、关键技术、原创技术的开发相比，工业设计相对要容易一些，但是，就是在这个相对容易的领域，中国彩电企业做得并不出色，与韩国企业相比甚至落后不少。平心而论，在中国三大彩电品牌中，TCL工业设计好于创维、海信。三星为什么工业设计做得比较出色？因为三星拥有一支超过1000人的专职工业设计团队，从项目立项开始，工业设计团队即参与进来，并伴随全程，并非仅仅在后期介入。
苹果的做法更绝，工业设计团队甚至可以干预技术研发与产品制造，可以要求电路设计必须尊重外观设计，甚至不惜修改电路方案以适应外观设计。
但是，我们看到，创维的工业设计与国际品牌相比差距明显，尤其白电产品设计了无特色，产品给人以“不上档次”的感觉，这样的产品根本无法与国际品牌较量。
其次是创维白电战略有问题。创维虽然已进入白电领域（不含空调）4年之久，但是其市场地位与其彩电完全不匹配，未来能否跻身主流品牌之列仍是大大的问号。
再次，创维品牌形象需要重新规划。如果问消费者“创维给你留下的印象是什么”，我想许多人不知道该如何回答，因为创维品牌形象不清晰，品牌定位缺乏差异性与个性，实在找不到一个准确的词来形容它。没有个性的人很难赢得欣赏，没有个性的品牌很难获得高端消费者的认同。
日前，海信和TCL先后发布新的品牌规划，TCL甚至发布了一个高端子品牌viveza。创维是不是也该对品牌形象进行重新规划？
创维仍然是一个彩电企业，因此，其彩电产业规划却显得不够远见，一个看得见的事实是，当韩、日彩电企业纷纷布局OLED的时候，我们发现，创维和其他国产彩电企业依旧了无作为。
一个可以确定的事实是：未来谁率先建立OLED产业优势，谁将赢得彩电的天下。今天的OLED，如同十年前的LCD。当年，LCD成就了海信，智能成就了TCL；未来，OLED将成就谁？
今天的中国彩电企业，可以给自己找到诸多等闲视之OLED的托词，比如：“OLED实现普及还需要很长的时间”，“OLED价格太高消费者难以接受”，“我们在跟踪研究OLED，将适时推出产品”，或者“中国彩电企业在OLED上尚无实质性积累”，等等。不管什么样的理由，我都希望中国彩电企业以壮士断腕的决心，抢先推出OLED产品，从而在中国彩电史上写下这段话：在OLED时代，中国彩电企业走在了韩日企业的前面……
最后，我再说说创维的企业制度。应该说，2012年之前的创维，给我留下了较好的印象，创维被称为“中国成功建立职业经理人制度的企业”，但是，随着黄宏生家族势力的回归及张学斌的退出，这种局面不复存在。今天的创维，企业制度给人不伦不类的的感觉，职业经理人制度出现大幅倒退，令人遗憾。
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