虎嗅注：本文来自《哈佛商业评论》英文版，作者 Clayton M. Christensen, Michael E. Raynor, and Rory McDonald，翻译：黄思路，由 管理学人 团队编辑 (微信公号: guanlixueren)。
颠覆式创新理论自1995年问世以来便被看作为一种关于创新驱动型增长的强大思考方式。很多中小企业视其为启明星，也包括那些大型、成熟企业和机构，比如英特尔、南新罕布什尔大学、Salesforce。
不幸的是，这种颠覆式创新理论现在处于一种作茧自缚的危险状态。尽管被普遍传播，这一理论的核心观念实际上却被广泛的误解了，而它的基本原则也被大多数人错误的应用。在这过去的二十年中，颠覆式创新理论的优化推演却因为原始构想的流行性被人忽略，导致现在理论本身仍会遭受针对那些已经弥补的缺陷的批评。
还有一个令人担忧的事实是，在我们的经验中，很多夸夸而谈“颠覆”的人并没有认真读过关于这个话题的任何书籍文章。他们漫不经心的提及这个概念，以此激发他们想要得到的对创新性概念的支持。很多的研究人员、作家和顾问用“颠覆式创新”来描述一个产业受到动摇，而其中原先强势的企业遭遇危机的情形。然而，这其实是一个过于宽泛的理解。
不能将任意一种改变产业竞争模式的突破和颠覆式创新混为一谈的主要原因在于，不同的创新类别需要不同的战略方法。换句话说，颠覆式创新的成功、或是阻止颠覆式创新发生的挑战所教给我们的经验并不适用于这个不断变化的市场里的每一家公司。如果我们草率的贴上标签或是没有将通过长期研究和经验获得的领悟融入原有的理论，那么企业经理家也许会在他们的工作内容中使用不合适的工具和方法，企业成功的几率也会降低。长此以往，理论的效用就会被削弱。
本文试图捕捉这一理论的前沿发展动态。首先我们将探索颠覆式创新中的基本原则，并以Uber为例来检验理论是否对其适用。接下来我们会指出理论应用中的共性圈套，他们是产生的原因以及正确运用理论的重要性。同时，我们也将追溯思考过程中的重要转折点，试图更准确的预测哪些企业有业务增长的可能性。
首先，快速回忆一下主要概念：“颠覆”是指一个仅有有限资源的新生公司逐渐具有向占据优势的大企业挑战实力的过程。更具体说来，优势企业注重那些最为苛刻（同时也是带来最大利润的）客户群体，力图改善针对这些客户群体的产品与服务质量，他们扩大了某些群体的需求，同时忽视了另一些群体的需求。而那些后来被认可为“颠覆”企业的新生军，往往一开始就是针对这些被忽视的群体，通过提供更合适的、并且经常是更便宜的服务来站稳脚跟。优势企业忙于追求核心客户群体带来的更高利润，往往不会采取及时有效的反击战略。新生企业以此得以更进一步，满足那些优势企业的主流客户的需要，同时仍然保有给他们带来早期成功的优势。当优势企业原先的主流客户也开始大量的接受新生企业的产品和服务，颠覆也就产生了。
Uber是颠覆式创新吗？
我们以Uber为例，这家大获成功的出租车行业公司通过手机软件将乘客与司机捆绑。成立于2009年的Uber已经将业务扩展到60个国家上百个城市，并且仍旧在飞速发展。Uber获得了巨大的商业成功，最新一轮融资显示企业价值高达五百多亿美元。Uber毋庸置疑给美国出租车产业带来巨大转变。但是，这种转变可以被视为 “颠覆”吗？
根据理论，答案是否定的。Uber的金融和战略成就并不能冠以它“真正的颠覆者”之名——虽然这家公司经常被这么称呼。我们有两个原因可以解释。
颠覆式创新源于低端或新市场的立足点。
创新型颠覆的发生立源于两种被优势企业忽视的市场。低端市场之所以存在，是因为优势企业通常都会为给他们带来高利润的客户群体提供不断改善的产品和服务，比较少关注一些并没有太多要求的客户群。事实上，优势企业的经常在后者所要求的产品表现上有失水准，这也就为颠覆型新生公司打开了一扇为低端客户群提供“足够好”的产品的大门。
至于新市场，是指颠覆型企业开辟一个全新的领地。简单地说，他们找到了一种挖掘消费者的方法。例如，复印技术问世之初，是专门针对大型企业的，而且价格昂贵。学校图书馆、 保龄球联赛运营商、以及其他一些小型客户由于价格因素被迫退出市场，和复写纸、油印机打交道。到了上世纪七十年代后期，个人复印机作为新的挑战者进入市场，为个人以及小型企业用户提供了可负担的服务选择——因此一个新的市场也得以建立。从这个规模相对很小的市场开始，个人复印机制造商逐渐在复印机制造商所看重的主流客户群市场中建立起一个重要的据点。
根据颠覆式创新理论的定义，Uber并没有符合“始于这两种立足点”中的任何一条。Uber抓住一种低端机遇的说法似乎很难自圆其说：如果是这样，那么意味着出租车服务商忽视了一定量普通客户群体的需求，因为他们提供的出租车服务对于普通客户来说“太过丰富、太过便捷、太过干净”。同时Uber的最初市场目标也并不是“非消费者群体”——认为现有选择昂贵或者不便的人往往会选择公共交通或自驾的方法。Uber是在旧金山（一个有着良好出租车市场机制的城市）起家的，他们的顾客都是原先就有打车习惯的人群。
Uber的确在增加需求总量上有突出表现——这是当你开发出针对广泛客户群体更好、更经济的方案时理应发生的情况。但是颠覆型企业是通过吸引低端或是并未得到服务的“非消费者”群体为开始，之后才进入主流市场。Uber所经历的恰恰相反：首先打破主流市场，继而吸引到被之前一直被忽视的客户群体。
颠覆式创新可以抓住主流客户群之前必定是质量首先达到了他们的标准。
颠覆理论中涉及的颠覆式创新和我们所说的“持续性创新”是不同的。后者生产质量在那些优势企业客户群体眼中也足够优秀的产品：剃刀的第五片刀片、更清晰的电视画面、更好的手机信号，这些改善是逐渐的进步或是重大的突破，但是他们都是为了帮助公司向核心（利润最大）的客户群体销售更多的产品。
然而，颠覆创新是首先考虑优势企业客户群中处于最劣势的群体。通常来说，消费者并不愿意仅仅由于价格原因接受新的选择。相反，他们会等待质量的提升。一旦质量达到了他们的要求，他们会接受一个新的产品并且为较低的价格而高兴。（这就颠覆式创新如何拉低市场价格的过程。）
Uber策略中的大部分内容似乎都符合持续性创新的要素。它的服务很少被认为逊于其他的出租车服务，事实上很多人都觉得Uber更好。预定只需要在手机上几个步骤、非现金付款方式也非常的方便，乘客还可以在乘车后评价此次服务，这也保证了uber服务的高标准。另外，Uber的服务准时、可靠，价格也低于其他出租车服务。正如当优势企业面临持续创新带来的挑战时一样，很多出租车公司开始作出反应。他们采取了更具竞争力的技术，比如打车app，同时质疑Uber一些服务的合法性。
为何理论的正确性很重要
读者可能会困惑，我们用什么词汇定义Uber很重要吗？反正它已经极大的改革了出租车产业，难道这个还不够“颠覆”吗？要知道，选用正确的理论是实现利益是必要前提。比如，暂时徘徊于行业边缘的小型竞争者理论上可以被忽略——除非他们正在向颠覆型轨道上发展，这也就意味着他们很可能是未来致命的威胁。此外这两种竞争角色在试图挖走客户的方式上也完全不同。
正如Uber案例所示，辨别真正的颠覆式创新其实不那么简单。然而即使是对这个理论有较深理解的企业家们，在做战略性决策时也往往会忽视一些微妙的细节。下面就是我们所总结的、容易被忽视或误解的重要四点：
1. 颠覆式创新是一个过程
“颠覆式创新”这个名词其实有些误导性，因为它常被理解为处于某一固定阶段的产品或者服务，而事实上，这个名词所指的应该是产品或服务的发展过程。第一代小型计算机作为颠覆式产品，不是因为他们面市时的低端定位，也不是因为他们后来被认为优越于大型电脑；他们的颠覆性在于他们遵从了从外围到主流的发展模式——这是实质。
基本上每一种创新——无论是否是颠覆式的，都是从小规模的实验开始的。颠覆式创新者专注于建立商业模型，而不仅仅是产品本身。当他们成功后，他们从市场外围（低端市场或是新市场）到市场主流的转移首先渗透优势企业的市场份额，然后是他们的利润。这个过程需要一段时间，在这中间，优势企业可以在保护他们已经建立的特许经营权方面颇具创意。比如，在第一家折扣店开张超过50年后，主流零售公司仍然以传统方式经营他们的百货商店。完全的替代即使有发生的可能也至少要几十年的时间，因为以传统模式运营带来的巨大利润远远胜过资产核销的吸引力。
正是颠覆式创新需要一定的时间这一事实解释了为什么优势企业经常忽视这些竞争对手。比如，1997年Netfix公司上市时，它最初瞄准的，并不是Blocbuster因为一时兴起而租借影碟的客户群，Netfix有自己专属的网上界面和庞大库存，不过穿越整个美国的邮递传送意味着消费者选中的产品需要数日才能抵达。这项服务只对极少数毫不在意新片、新DVD播放机的超级电影迷、在线购物者们有吸引力。如果不是最后Netfilx也开始扩张市场与客户群，Blockbuster忽视这一竞争对手的决定也就不会是致命性的错误：因为这两家公司满足各自不同客户群体的不同需求。
因为颠覆式创新需要时间，所以优势企业往往容易轻视。
新科技带动Netflix转向因特网视频流的发展，这家公司最终开始锁定Blockbuster的核心客户群。他们以全面、及时、低价、高质量的方式为客户提供了更多的选择内容。并且Netflix达到这一目标的途径正是经典的颠覆式创新。如果Netflix（如同Uber一样）开始最初目标锁定在某强劲竞争对手的核心客户群，那么Blcokbuster的回击应该会比较激烈，并且很有可能反击成功。然而，Blcokbuster对Netflix的发展始终缺乏有效回击，这也导致了他们最终的失败。
2. 颠覆者往往建立与优势企业非常不同的商业模型。
让我们来看一看医疗保健行业的情况。全科医生经常通过他们的数年经验再加上医学检测报告来分析病人的症状、做诊断和制定治疗计划。我们称之为“结论化”商业模型。相反的，很多保健中心采取我们称之为“流程化”商业模型的颠覆式途径：他们遵循标准化协议，只对少量的疾病种类予以治疗，而人们对于这种模式的需要也在逐渐增长。
一个很显著的通过使用创新模型来实现颠覆的例子就是苹果的iPhone. 苹果于2007年推出的这款产品是智能手机市场一次持续性创新：它针对的客户群体就是之前的优势企业所锁定的群体，并且它的最初成功很大程度上归功于产品自身的优越性。事实上iPhone销量的后续增长才更加符合颠覆式理论解释——不是智能手机市场的颠覆，而是连接因特网的笔记本电脑市场的颠覆。这个结果的最终实现不仅是通过产品本身的质量提高，更是因为一种新型商业模式的引进。通过精心打造的连接用户和软件应用开发商的网络，苹果公司彻底改变了游戏规则。
3. 一些颠覆式创新成功了，但并非所有。
第三个容易被误解的事实是事情的结果——一家公司的成功被视为他们是否符合颠覆式理论的决定性因素。事实上，成功与否不是颠覆式理论定义中的一个元素：并不是所有颠覆式途径都指向成功的出口，也并不是所有成功人士走的都是颠覆式创新之路。
例如，上世纪九十年代后期，很多基于因特网的零售商都想通过颠覆式创新扩大业务，但是只有少数几家成功了。那些失败的例子并不能作为颠覆理论缺陷性的证据，他们仅仅可以作为限制这个理论适用性的界限。颠覆式理论并没有讨论如何在市场里站住脚跟，而是在说明如何发挥潜力，避免与优势企业的正面对抗。
如果我们把每个企业的成功都定义为“颠覆”，那么那些通过不同方式成为佼佼者的公司都可以被视为采取一种成功的通用策略。而这样的看法是非常危险的：企业家可能会混淆那些事实上并不具备一致性的行为策略，并因此无法达到计划目标。例如，Uber和苹果iPhone将各自的成功归功于基于用户平台的模型：Uber建立了乘客和司机之间的数据化连接，iPhone则连接了应用开发商和用户。然而，拥有持续性创新的本质的Uber更多的将精力放在如何更好的扩大网络影响、改善网络的功能性，使其更优越于传统的出租车服务。相对的，苹果公司采取了颠覆式创新的策略，通过构建一个应用开发商生态系统，将iPhone打造得更接近于个人电脑。
4.“要么颠覆，要么被颠覆”的口头禅会误导我们。
当颠覆式现象发生时，优势企业并不需要立刻回应，他们需要注意不要采取过激措施、破坏仍有利可图的现有业务。相反的，他们应该通过投资持续创新，继续加固与核心客户群的纽带。此外，他们可以创建一个全新的部门来全心全意应对由颠覆现象带来的机遇。我们的调研显示，新企业的成功很大长度上取决于将新业务与核心业务区分开。这也就意味着优势企业将会同时运营两种完全不同的业务。
当然，随着新兴企业的独立业务不断增长，最终他们也许会抢夺核心客户，不过，企业的领导者应该避免在这成为一个真正的问题之前就操之过急。
颠覆式创新的背后是什么
技术或产品本质上是持续的或是颠覆的很难定义，当新技术得以发展，颠覆式理论不能告诉我们经理家应该如何应对，相对的，理论帮助他们在持续性发展或是颠覆式改变中做出一个战略选择。
颠覆式理论预测，当新生企业通过提供优质的产品或服务正面挑战优势竞争者，优势企业会加快他们自身的创新进程来保护他们的业务。或者是他们将通过提供更优质且更好的价格的产品和服务来打败新生企业，或者是他们将此新力军收入旗下。
当新技术的产生，颠覆理论可以引导战略选择。
Uber的强劲表现需要进一步的解释，虽然颠覆式理论对Uber并不具备适用性，并且我们无法用一个通用方法去解释这个非典型性结果。也许，出租车业务自身的监管性质是解释这个案例的最佳答案。市场准入和价格被司法部门控制，因此出租公司很难有所创新，个体司机除了投靠Uber也没有渠道去创新，所以Uber在出租车服务市场处于一个独一无二的情况下：它提供更好的服务质量，同时竞争者也很难在短时期内具备回击能力。
至此，我们已经解释了Uber扮演的并不是出租车行业中的颠覆者角色。豪华轿车或是“黑车”业务则是另一回事。不过，Uber目前看来也很有可能可以在未来走一条颠覆式道路。Uber公司的UberSELECT业务给了乘客高奢汽车的选择可能，当然，这样的车与标准业务相比要更昂贵——然而比传统的豪华轿车还是便宜很多。较低的价格往往意味着一些妥协，因为UberSELECT目前并没有作为出租车市场优势企业的决定性特点：接受事先预定。因此，Uber对高级轿车服务中的相对低端市场客户有较大的吸引力，：乘客们愿意为了价格上的一些优惠牺牲可以忍受的便利程度。如果Uber可以在维持甚至超越现有的优越表现的同时找到避免影响成本和价格优势的方法，那么Uber极有可能打入高端市场的主流客户群并占据有利位置——这也将成就一种经典的颠覆式时尚。
我们关于颠覆式理论的思考在不断发展
最初，颠覆式创新理论只不过是在陈述一种相关性，经验告诉我们，优势企业在持续性创新的环境下往往可以比新生企业表现更出色，而在颠覆式创新的环境下则处于下风。而这种相关性背后的原因并不是一开始就非常明显的，而是慢慢的，一步步被颠覆式创新理论中的元素所验证
首先，研究人员发现一家公司采取战略性转变与否往往深受这家公司赖以生存的核心客户群体的利益影响。换句话说，优势企业在关注、听取这些客户的意见之后，将精力主要集中在持续性创新上。然后，研究人员开始考虑第二个关键点：优势企业对于现有客户群体的关注在内部进程中变得制度化，使得经理级管理人员难以转移投资到颠覆式创新层面。例如，磁盘驱动器业内人士透露，在这个行业里资源配置的过程比持续性创新更加重要（持续性创新针对的是有高利润的大市场和大客户），而这个现象发生的同时也在挤压着颠覆式创新的空间（颠覆式创新针对的是较小的市场以及构建并不明确的顾客群体）。
智慧型颠覆者改善他们的产品，打入高级市场
这两点观察可以帮助我们解释为何优势企业对于颠覆式创新的出现很少采取有效的应对措施，但并不能解释为何新生企业最终会打入上游市场挑战优势企业，循环往复。不过，现实表明，导致优势企业忽视早期阶段颠覆现象的作用力，往往也是迫使颠覆式创新发生的作用力。
我们所观察到的情况是，在低端市场和新市场立足的公司并不是单打独斗、决议颠覆的某一家公司，而是几家有可比性的公司，他们的产品更简约、更方便、或是比优势企业的产品便宜很多。优势企业提供了一把价格保护伞，允许很多这样的新兴企业在立足市场享受利润增长。然而用不了多久，优势企业就会放弃立足市场，他们移除这把价格保护伞，打破这场以价格为基础的竞争。有些新生企业会就此一蹶不振，而更聪明的——那些真正的颠覆者——会改善他们的产品并打入高端市场，在那里他们将又一次与高成本的竞争对手打一场利润之争。也就是说，这种颠覆式效应会刺激、驱动每一个竞争者在高端市场的表现，不论是新生企业或是优势企业。
以上的解释分析证明，颠覆式创新理论已经超越了简单的相关性，而是同时在说明一种因果性。包括零售、电脑、印刷、摩托车、汽车、半导体、心血管外科、教育管理、金融服务、咨询管理、照相机、通讯、软件在内的太多产业研究已经充分检验、证实了这个理论的关键元素。
如何解释异常
相关改进被用来设法解释一些理论无法说明的异常现象。例如，我们原先设想的是，任意一种颠覆式创新是在一个已经被完善建立的市场中的低端层面生根发展的——然而有时候新生企业似乎处于一个完全新兴的市场。这也就指向了我们先前讨论的低端和新市场立足点之间的区别。
低端市场的颠覆式企业（例如小型钢铁厂、折扣零售商）从市场最底层切入，在现有产业网络价值基础上抢占上风，然后才会瞄准上游市场并打入其内部（比如大型钢铁厂和传统零售商）。相对的，新市场的颠覆式企业在一个完全崭新的市场价值机制里站稳脚跟，抓住那些以前对这些产品一无所知的顾客群。晶体管袖珍收音机和个人电脑可以作为例证：它们一直受到台式收音机和小型计算机厂商的忽视，因为当时并不存在需要它们的客户层面。因此，当我们设定两种颠覆式创新可以发生的市场前提，我们会发现颠覆式理论变得更加强大和实际。
另一个耐人寻味的异常状况是判别那些经受住颠覆式作用力的产业，至少是就近而言。美国的高等教育就是其中之一。在超过一百年的漫长时光里，各式各样有着不同创办意图的教育机构得以建立以涵盖不同人口层面的需求，也包括最初的“非消费者”层面。公立大学、师范学院、两年制学院等等，以及那些为了满足没有能力接触、或是不需要接受完整的传统四年制教育的人而被创办的各种机构。
很多新型教育机构在类似的利益追求驱动下不断提高自身的品质：对成熟、威望和更强能力的渴求。因此他们在教学研究、宿舍条件、运动设施、院系建设等方面不断进行大量投资，向更精英的教育机构看齐。这一切做法使得他们在一些方面的表现更加出色——他们可以给学生提供更丰富的教学资源和更有品质的生活环境。然而，高等教育机构的相对排名并没有实质上的变化：数十年来，前二十名的院校始终保持在前二十名的位置，接下来的五十名高校也仍旧处于二等排位，只有极少数个别案例发生。
因为老牌强势院校和新兴院校都采取相似的游戏策略，所以老牌院校可以维持他们的地位也并不令人惊讶。一直以来缺失的——也许到最近才有所改变，是一种吸引当下那些“非消费者”的高等教育新模型试验。
那么现在的问题就是，是否有这么一种新兴技术或商业模型可以帮助新型院校打入市场上游，并且避免老牌院校高成本的运作——即颠覆式创新途径。答案似乎是肯定的，比如现在的网上教学越来越普及。在线课程的付费价格下跌，同时它的质量和开放性都在提高。这种创新方式正以极快的速度打入主流市场。
那么网络教育可以颠覆传统教育的模式吗？如果可以的话具体是什么时候？换句话说，网络教育的创新模式可以与主流市场的需求契合吗？我们认为，任何颠覆式道路能否平坦顺利，取决于它是否具备这样的功能——技术的快速提高。在钢铁产业，连铸技术发展的十分缓慢，纽柯公司花费了接近40年的时间才从一个小型钢铁厂发展成为最大的综合钢铁生产商。相反的，数码科技的迅速提高和发展促进了个人电脑产业在小型计算机市场中的颠覆式创新：康柏公司仅仅花费了12年就将他们的收入提高了超过十倍，与行业领袖DEC旗鼓相当。
理解影响颠覆式创新速率的因素可以帮助我们预测未来结果，但这并不会改变我们该如何应对这个现象的方式。迅速的颠覆式创新在本质上并无不同——它们并非作用于不同的因果机制，也并非需要从概念上有所区别的应对方法。
类似的，如果认为一些大型优势企业所采取的策略可以构成一种独特的颠覆创新，也是一种误解，一种过于简单的、错误的类别化。特斯拉汽车公司就是一个当前突出的例子。有人会觉得这家公司颇具颠覆式创新特质，然而它的目标客户群其实是高端市场层面（它的客户往往在一辆车上花费超过七万美元），并且对于优势企业来说这个客户群体也是充满吸引力的。因此特斯拉的市场闯入无疑吸引了竞争对手足够的注意和投资。如果颠覆式理论是正确的，那么特斯拉的未来将面临两种结果：被一家更庞大、更具实力的优势企业吞并，或是开始一场艰难且持久的市场争夺战。
我们仍需学习
我们对扩充、精炼颠覆式创新理论充满热情，但前方仍有很长的路需要走。例如，面对颠覆式创新威胁的有效回应始终缺少一个普遍化的模式。我们当前的结论是，公司需要创立一个单独的部门，在经验丰富的领导者的保护下探索和开发一个新型的颠覆式模型。有时候这个方法可以奏效，也有时候并不尽如人意。在某些特定环境中，对于颠覆式威胁的失败回应并不能完全归因于缺乏理解、资金或注意力。作为优势企业和新生企业面临的挑战还需要细化分析，并且他们各自如何应对这些挑战也需要进一步探索。
颠覆式理论不能、也不可能解释关于创新或是商业成功的一切。因为有太多因素作用其中，并且每一种都需要仔细研究。将所有元素融合为一个综合完整的理论来解释商业成功是一个暂且遥遥无期的目标。
然而希望始终存在：经验证明，使用颠覆式理论帮助我们在预测哪一类新生企业可以成功这方面更加量化、精确。随着相关研究的不断进展，我们将进一步理解企业成功创新的助力。