虎嗅注：与任正非、柳传志等老一辈企业家一样，张瑞敏也在思考着自己企业在互联网时代中的转型，如今，他把海尔的目标设定成为一家互联网公司，同时清晰认识到企业做“互联网+”转型，必然会遭遇很多的失败。张瑞敏近日接受《金融时报》英文版安德鲁•希尔（Andrew Hill）的在采访中，回答了对方关于企业管理、变革，以及互联网时代CEO角色如何转换的问题，他表示，自己现在是海尔的组织设计师。而海尔正从一个大组织向微型企业结构组织转变，其实践经验是将集团与个体进行同一个目标、同一个薪酬的考核，通过“用户付薪”，整体上类似“全体共治”。本文转自FT中文网，原标题《张瑞敏接受FT采访实录》，虎嗅进行了摘编。
安德鲁•希尔：看了海尔的发展历程，我们感觉，您所做的，比德鲁克所创造的更进一步。为什么您认为这样的变革是必要的？
张瑞敏：主要的原因就是我们感受到了互联网时代的压力。互联网时代的用户需求是个性化的，如果让用户的要求经企业组织里的所有程序走完，可能什么机会也没有了，必须变成让员工和用户结合到一起。因此，我们现在就分成很多很多小微，有上千个小微，目的就是叫每一个员工对着用户。
安德鲁•希尔：这些小微企业的工作是如何协调的？
张瑞敏：这是个很好的问题。在海尔，叫做“两个同”：同一个目标、同一个薪酬。在小微企业，大家变成一个共同体，目标是一致的，同时薪酬也是一致的。举个例子，原来他是设计，我是销售，你是制造，各自是一步一步传递的，但现在我们成了一个共同的整体，要创造共同的需求；如果别人的产品利润率是10，而我们创造的利润率是12，那这个2就是大家应该得到的报酬。我们把这种机制称为“用户付薪”。
通过“用户付薪”，大家一下子就聚集到一起去了；如果有些人不行，那他就要退出去。这像一个生态圈，表面看很松散，但是通过用户付薪架构，一下子把大家推到一起去了。
安德鲁•希尔：在这样的小微企业中，每个人都是创客。您刚才说，他们的薪酬是一样的。那么，对于具体每个人而言，激励机制在哪里呢？创造出更多的销量，或者更大的利润空间，可以跟薪酬直接挂钩吗？
张瑞敏：薪酬都是一样的，但我刚才说的是初期阶段。小微必须在市场上得到认可，比如说有风投投它，他们也要跟投，从A轮一直到最后，这个过程可能有很多人会被淘汰，而一直坚持到最后的，跟投部分的增值可能会很多。当然，风险和将来的收益是成正比的。现在有一些人，为了跟投把房子都抵押了。
安德鲁•希尔：如何让大家看见小微也是海尔的一部分，而不是互相独立的公司？是通过“海尔”统一的品牌，还是由海尔为他们提供利益？从传统来说，企业可能会有公司品牌，下边的业务会发展出各种网络，但公司还是会给这些团队提供核心的支持，比如财力、人力之类的。各种小微团队是否会从海尔获得支持？
张瑞敏：主要是两条。第一，就是战略方向，这点非常明确。公司要求，某个业务你应该做到最后，而且应该和别人不一样，有差异化。比方说，你做一个平台，但这个平台应和别人的平台不一样。这是受公司控制的一点。第二，公司是一个平台，小微要在这个平台上发展，财务、人力等等很多要给你一定的支持。如果风投投你，公司也会投一块，你本人也要跟投一块，到最后你就成为小微的一个股东，不一定是控股，也可能是占小股。当然，别人会知道，海尔是你的一个股东。至于“海尔”这个品牌，小微也可以用，打造另外的品牌也可以。
安德鲁•希尔：在现在的形势下，许多组织的领导人都在放权，把控制权放给下面的员工。您是放权的代表，给员工很大的权力。而且，还有种声音认为，海尔可能最终就没有传统意义上的员工了。那么，小微最终可以完全独立于海尔自主发展，还是说仍然对它有一定的控制和管理呢？
张瑞敏：首先，我不是像传统企业那样管理和控制它。海尔和小微的关系，就是它的股东；但是，这个股东和社会上的股东也不一样，后者是看好就买你的股票，看不好就不买，而我这个股东占有一定的股份同时要求小微向我们要的战略方向演进。另外，小微要在海尔这个平台上运行。所以，我个人认为，将来企业可能会消亡，但组织还会存在。这些组织，就像我们的小微，可能会发展得越来越大。现在有的小微公司已经独立了，可能会上市，将来可能会有很多小微公司成为上市公司。但上市公司，我也还是它的股东。
安德鲁•希尔：您觉得，这种新型的组织型式是一种全新的、前所未有的组织型式吗？您在思考的时候，有借鉴到其他国家的管理实践和元素吗？在我看来，小微企业有一点点像日本一些公司里的自我管理团队，而网络化组织，又有点像私募股权集团。
张瑞敏：简单地说，海尔这种组织型式，是根据互联网带来的挑战和机会所进行的变革的结果。实际上，我们也一直想找一个可以学习和效仿的样板，我到很多国家寻找，但没有找到。
日本企业的阿米巴和我们完全不一样。它是在传统的科层制组织里给一点空间。我亲自到阿米巴现场去看了。它是由上级给下属定一个课题，比如把某项技术改进一下，然后阿米巴成员就去研究如何改进。其实，这和原来的传统组织没有多大的区别，只不过是你可以自愿组织，但是由上级定题目。最大的不同在什么地方？阿米巴不面对用户，而是面对上级，而我们要员工面对用户。这是完全不一样的。我和稻盛和夫先生交谈过两次，他也认为是不一样的。
另外，与我们有一点相象的，就是美国人提出来的新观念、新模式——“全体共治”。它从2007年开始得到美国管理学界的肯定，到今天一共进行了8年试验，最大的试验企业叫美捷步，只有1500人。而且，我看到美国的一些文章说，现在也遇到了很多问题。之所以遇到问题，是因为它不像我们完全拆散了，让小微直接面对市场，自己去独立经营。
我们倒是想找一个学习的样板。我到美国见了在管理界非常有名的学者加里•哈默尔，希望他能推荐一些样板。他说自己走访了全世界很多公司，还没有看到有大公司这样做的，只有海尔。所以，我们现在做起来非常困难，就是因为没有什么可以效仿的标杆，完全是自己在探索。
安德鲁•希尔：现在海外有没有分公司设立小微？比如，我在奥地利能不能成为海尔平台上的小微呢？
张瑞敏：现在还没有。俄罗斯有。
安德鲁•希尔：可能您了解过亨利•明茨伯格是如何跟踪一个管理者的日常工作的。相比于10年前，您现在的角色乃至日常安排有什么不一样？
张瑞敏：太不一样了。在10年前，我会不停地研究市场上的一些变化，定出一些战略或目标，然后召开各种会议，把要求分解到各个部门，然后每天都要盯着，保证一定要做到位。基本上是这么一个情况。
但是，现在完全不一样了，我只要盯住那些创业团队有什么问题，能不能在这条道路上真正成功？或者换句话说，我现在盯住的，就是开放性。举个例子，我们要求实现“资本和人力的社会化”，资本这块不是像原来那样要求公司拨款，而是能不能吸引风投；人力，要盯是不是有全球最好的资源愿意到你这个地方来？
简言之，过去是在封闭的系统里，把决策灌输下去，然后他们给我结果，我再来检查问题，现在是开放，看能不能把全球最好的资源引进来；过去，他们遇到问题一定来找我，由我来决定你做得对不对，怎么去解决，现在不允许来找我，一定要找市场，一定要找全球的资源，反过来变成我问他们，“你开放了什么？”
安德鲁•希尔：如果您的理想完全实现，那CEO还有没有存在的必要？
张瑞敏：你提了一个很好的问题。组织怎么样才能更好地发展？可能总需要有人来研究和设计，我可以做他们的“组织设计师”。
安德鲁•希尔：非常非常好的一个想法。
我总结一下，海尔正处于一个不断演进的过程当中，在中国部分正在推进小微化。您的角色已经转变到要求小微企业变得更加开放，让他们能够自己决定，利用外部资源和资本。但对于中国以外的公司而言，您的角色可能还是一个传统CEO。