本文头图为万达电商新任CEO李进岭
800万年薪，万达电商迎来了其第三任CEO。
今日，万达官方向虎嗅确认，原芒果网CEO李进岭已于2月14日入职，担任飞凡网CEO。但对于选中李进岭的原因，以及之后万达电商的动作等并未透露更多信息。
2012年至今，万达电商发展已满四年。除了天价年薪招人，以及联合百度腾讯50亿成立新电商公司外，万达电商这个标准“富二代”，最多的消息就是人事变动。从龚义涛（第一任CEO，曾任Google总部电子商务技术部经理、阿里巴巴国际交易技术资深总监）到董策（第二任CEO，佳品网原COO），相比较互联网企业出身的职业经理人，这次万达选择了更具传统企业背景的李进岭。
那么李进岭会是万达电商领导者的合适人选吗？
首先，现阶段的万达电商需要一个怎样的CEO？
王健林寄予飞凡网的期望并非一个电商平台那么简单。在去年11月接受新京报采访时，王健林谈及电商用了如下表述：
“万达电商最大的失误是在一开始把公司定义在电子商务上，这名字起的就有问题，还是想卖东西。”
“将来我们公司主要是卖钱，不是卖货，卖理财产品，和银行机构合作等。”
“商业的铁律就是盈利才能支撑持久。中国最早成功的几个电商都是烧钱模式，似乎颠覆了这个铁律，大家就认为中国电商一定是要烧钱。错，如果不找到盈利模式，完全靠烧钱，肯定活不成。”
这透露出王健林的两点要求：1、不卖货，2、要盈利。
从董策离职后飞凡网的动态来看，确实正在摆脱“电商”、“O2O平台”定位，试图将全国的购物中心整合进来，变身为给购物中心提供互联化整体解决方案的服务商。服务范围包括但不局限于万达购物中心，比如，给顾客提供智能找店、寻找停车位、电影选座、餐饮排队等服务场景，给购物中心提供全球招商、贷款等的帮助。将服务重点放在线下实体，而非线上。
用王健林的话说，“万达现在从事的电商与之前的电子商务模式完全不同，而是加上了金融、旅游、体育、文化等等。”
按照万达电商的目标，到2016年年底将要完成新增购物中心1000个，覆盖全国购物中心的三分之一以上。并一再强调，“将继续壮大线下实体的发展”。
延续这一发展思路，现阶段飞凡电商需要一个领导者来加速运营，迅速拓展购物中心资源，以及会员规模。换句话说，飞凡电商CEO所担负的责任已由起初的平台和系统构建转变为整体运营，而且对于掌控一个公司的经验和积累提出更高的要求。
从当初招聘要求的变化也可以窥见一二：“应聘者需要能力偏整体运营方向，而非技术方向；年龄在38岁到50岁之间，有知名互联网公司CEO、COO工作经验；全面负责公司的战略规划、业务创新、平台构建、品牌营销以及日常运营等工作。”
于是，在第三任CEO中，王健林更倾向于有实体经济背景的人才，若有互联网从业经验那就再好不过了。
然后，李进岭适合吗？
盘点李进岭的工作简历，他在传统行业的积累以及互联网运营经验也许正符合万达的需求。
公开资料显示，李进岭有丰富的传统行业管理经验，先后在宝洁公司、摩托罗拉、百事可乐等公司任职。2007年加入艺龙旅行网，时任华北区高级销售总监，后升任销售副总裁，全球酒店业务副总裁，主管销售、渠道方面工作。2013年进入芒果网，出任公司CEO。港中旅集团宣布中旅总社、芒果网两家公司合并后，李进岭同时兼任中旅总社副总裁，全面分管线上业务。
亿邦动力援引业内人士的分析认为，李进岭通过芒果网转型所获得经验教训有助于少走弯路。“飞凡电商这一规划和李进岭此前操控芒果网转型有很多共性。两者都同样面对如何在集团拥有庞大用户的基础下实现会员转化、挖掘会员价值、如何解决线上线下业务整合的阵痛等问题。”
在担任芒果网CEO时期，李进岭确定了芒果网从综合OTA向旅游O2O开放平台的战略转型，并整合了中旅总社的线下资源，并向整个上下游生态圈开放，吸引更多的第三方资源。而从万达电商的发展来看，也明显有“开放平台化”的趋势：飞凡网在试运营之后就开始去万达化，引入众多购物中心，并且抛弃了实物零售模式，逐步增强线上业务的服务属性以及线上线下业务的融合。
看似合适的李进岭，能做多久？
由于高管的频繁离职，曾有业内人士戏称，“什么人做万达电商的掌舵者，都意气风发的进去，灰头土脸的出来”。
而造成互联网高管在万达电商高离职率的原因，可能有二：其一，万达作为传统企业的管理文化与互联网公司文化格格不入。其二，王健林的强势。
对于第一点，董策离职后并未对离职原因做太多表述，但从龚义涛此前的采访中或许能够看出端倪。龚义涛在离职后曾谈到与万达团队的磨合，“在万达，通常先是用PPT的模式向领导请示汇报，所有的事情都需要领导批准才能做，我们互联网企业出身的人没有这个习惯，我们的思维是发散型——想到哪里就说到哪里”。
除此之外，他还提到自己曾花费3个月的时间才让管理层明白了O2O到底要做什么，然后再说服公司其他人进一步推动进展，因为大多数领导还停留在网购这个层面上。就这个过程，就耗费近一年时间。
对于第二点，虎嗅曾在《不行你就下：在万达，压力就是这么大》一文中，对王健林的强势风格做过这样的描述：
王健林为万达注入的军事化管理是万达成为中国公司翘楚的关键，是万达高速运行并跻身全球瞩目企业的引擎。但也极富残酷性，尤以表现在对高管的苛责——对于王健林来说，管理庞大的万达帝国，特别是在一些事关面子和里子的转型业务上，是不允许出错和停滞的。
虽然对于电商业务，王健林一直在内部强调，不能万达传统思维来管理，要给电商创新、决策、财务的自主权，但实际上最终控制权仍掌握在王健林手里。比如，对电商设立过严格的考核目标：“电商要有考核目标，包括全年目标、半年目标，集团按目标考核，如果一两次完不成目标，就要调整思路；连续完不成，就要调整人，万达事业从不等人”。
总之，传统业务出身的李进岭能否适应万达文化，带领万达电商完成转型、达到王健林的期许，还需要时间来看。