2014年12月10日，当59岁的凌钢被任命为东方明珠新媒体股份有限公司（当时更名前还叫百视通）的董事、总裁时，外界许多声音就认为，考虑到凌钢的年龄，这位老帅在东方明珠的执掌时间恐怕并不会很长。
从2013年底开始，上海文广和旗下的上市公司就进入了一场波澜壮阔的媒体改革期。新老业务的更替、新老人员的分流、各类资产的整合梳理，触及到各个阵营的利益和奶酪，阵痛不可避免，而舵手至关重要。
从黎瑞刚、凌钢到张炜，东方明珠权力的交接棒在3年间连续易主，数娱梦工厂无意去探讨凌钢的角色定位：是否只是一位重要的过渡性人物？我们更为关注的是，过去一年多的时间里，这位老帅治下的东方明珠到底发生了哪些重大变化
1956年1月出生的凌钢，在调任东方明珠总裁前，曾任职于上海市委宣传部国资办主任。在上海的国资监管体系中，上海市委宣传部国资办负责文化类国资企业的监督管理，因此又称"文化国资委"。
凌钢正式出任东方明珠董事、总裁的时间是2014年的12月，但其实在2014年10月凌钢就已经受命出任SMG党委委员一职，以协助当时尚未离职的黎瑞刚和如今SMG的掌舵者王建军，加快推进旗下百视通和东方明珠的重大资产重组及整合工作。
如果说黎瑞刚是上海文广、集团层面改革的总设计师的话，那么凌钢更像是SMG旗下上市公司层面的改革者和具体执行人。
从2014年12月10日任职，到2016年4月11日去职，在17个月的时间里，凌钢在东方明珠的主要成绩可以概括如下：
1、大刀阔斧的上市公司高层换血；
2、完成百视通和东方明珠的资产合并吸收；
3、通过股权投资建立广电系盟友圈；
4、联手兆驰、国美、海尔建立风行电视生态圈。
上市公司高层换血
外界对于凌钢继任东方明珠总裁后的第一印象，大多都是从他的“铁腕”开始的。
2015年的1月，当时尚未合并的百视通连续传来高管离职的消息，时任副董事长、董事张大钟和董事、常务副总裁陶鸣成先后提交书面辞呈，百视通副总裁陈浩源、黄思钧任期届满，不再担任百视通副总裁职务。
在凌钢的理念里，百视通原有的组织架构无法承载重组要做的互联网生态圈业务，所以上市公司必须在条件允许的情况下，作出大刀阔斧的调整，将原百视通的组织架构和高层人事进行全面梳理。
百视通此前的组织架构为上市公司下设的“百视通技术”主管一切业务事项，采用直线职能型的管理模式，权限高度集中但管理效率却十分低下，国企行政色彩浓厚，这也成为百视通被市场诟病的主要原因。
凌钢上台后，抛出了《关于调整公司组织架构的议案》中，百视通的业务由“大一统”细化拆分为“五大事业群+总编室”的格局，其中五大事业群分别为：互联网电视事业群、云平台与大数据事业群、主机游戏事业群、电信渠道事业群、网络视频事业群。
自古至今，换血削藩都是是一件得罪人的事，改革者不仅本身要有绝对的智慧和勇气，同时也需要过硬的履历和背景作为支撑。放眼当时上海的文广系统，符合这样条件的人物并不算多，黎瑞刚是一个，凌钢也是一个。
在2014年一季度，大小文广整合改革过程中，凌钢就与黎瑞刚、王建军一同组成了文广整合改革三人工作小组。从凌钢的背景来看，他此前在中共上海市委宣传部工作十年，担任上海“文化国资办”主任，参与并直接推动了大小文广整合、百视通借壳上市等项目，可谓对百视通的“家底”了如指掌。
接近凌钢的人士评价认为，凌钢的资历和果断强势的行事风格，是能够在短时间内扫清国企体制束缚，进行大刀阔斧的人事改革的一个重要原因。
在高层人事新旧交替的阵痛中，以许峰、郭申京、卢宝丰、史支焱、何小兰、陈思劼等人为代表的东方明珠新管理层团队开始浮出水面，他们也成为了此后东方明珠业务开展和资本运作的重要基石。
拉拢外省广电盟友
2015年3月，在逐渐梳理完百视通的旧势力后，凌钢治下的东方明珠开始投资布局、尝试构筑广电系的盟友圈，为自身的互联网电视主业铺路。
3月7日，东方明珠对外表示，拟以上市公司自有资金3亿元人民币，参与北京歌华有线的定向增发，增发价格为14.95元/股，定增股份锁定期为36个月。
6月16日，东方明珠与陕西广电网络签署了战略合作框架协议，拟以自有资金参与广电网络非公开发行，投资金额人民币 3.55 亿元。此次定增后百视通将持有广电网络约3.17%股份，成为广电网络第二大股东。
东方明珠的视线或许还曾瞄向过湖北广电。2015年5月，湖北广电宣布停牌，当时有消息称，东方明珠有意参与湖北广电的新一轮定增。但是在2015年9月湖北广电公布的最终定增方案里，五名特定投资机构的名单中却并没有东方明珠的身影。
虽然我们不清楚东方明珠和湖北广电之间的交易最终因为何种原因而告吹，但在当时，凌钢治下的东方明珠向外界透露出的一个强烈的信号：就是对于外省广电盟友的拉拢。
这与东方明珠以互联网电视为核心的新主业推广是分不开。黎瑞刚尚在任时就提出过，3年内争取3000万以上月活跃家庭和个人用户，力争成为中国互联网电视的第一入口。但是究竟怎么去获取3000万级别的庞大用户？
相比乐视和小米靠“亏本补贴硬件+低价销售电视终端”的打法，东方明珠在2015年9月前，连电视机终端的模型都没有。所以“DVB+OTT”（有线电视网络模式）就因地制宜的成为广电系公司获取OTT用户的重要办法。
（DVB+OTT可以理解为：将传统有线机顶盒与互联网电视机顶盒合二为一，使得有线电视用户转而成为OTT电视用户）
当时的歌华有线覆盖北京全市16 个区县的大型有线电视传输网络，拥有有线电视注册用户超过550万。而坐拥地域辽阔的陕西省的广电网络更是拥有注册用户628万户。
但是不论是歌华，还是广电网络，都不是这轮OTT产业的核心玩家。因为此前广电总局只批准了CNTV、百视通、南方传媒、浙江华数、中国国际广电电台的CIBN、湖南广电以及中央人民广播电台的CNBN央广广播电视网络台等7家机构拥有播控牌照，这意味着，许多地方广电参与OTT的最好方式，就是与牌照商紧密合作。
至少，这是凌钢治下东方明珠的一种用户获取思路：由地方广电提供用户资源，百视通提供牌照和版权内容，这样东方明珠就可以最大程度上、最小阻力下获取外省的OTT用户资源。而参与定增，则是从资本股权层面上将双方的权益进行捆绑，避免了走上当年百视通IPTV遭到了各地广电系抵制的老路。
就在东方明珠参与歌华定增的2个月后，歌华就联合百视通、海信电器推出了歌华4K一体机电视，东方明珠通过DVB+OTT的模式在北京地区落地。
构筑风行电视生态圈
如果要说凌钢在任17个月中，给外界市场、给数娱梦工厂留下最深刻的印象。那莫过于战略入股兆驰股份、让东方明珠与国美、海尔、风行、兆驰五方联手构筑的风行电视生态圈。
风行电视生态圈的构筑起源于东方明珠与盟友间一系列的资本运作。
2015年6月18日，兆驰股份发布公告称：百视通、青岛海尔将参与认购兆驰股份的非公开发行的股票。其中，百视通和母公司SMG（“上海文广集团”）一共出资33亿元，占增发后兆驰总股本的14.06%；青岛海尔出资3.7亿元，占增发后兆驰总股本的1.58%。此次增发完成后，百视通、SMG、青岛海尔将依次成为兆驰股份的第二、第三和第五大股东。
在确认参与兆驰股份的定增之后，虽然当时只有三家，但风行电视生态圈的雏形其实已经显现：东方明珠提供牌照和版权内容，兆驰股份提供电视生产线，而青岛海尔提供线上线下的销售渠道。
在此后的2015年12月，风行电视阵营正式亮相后，又新增了国美和风行，但是生态圈的总体结构并没有因此而改变。这五大厂商正好代表了牌照（东方明珠）、内容（东方明珠+风行）、硬件（兆驰股份）、渠道（海尔+国美）、运营（风行）五种力量的聚合。
风行网本是东方明珠旗下的视频网站资产，在经过凌钢一系列的运作之后，风行改换门庭投入兆驰股份旗下，摇身一变，并成为了国内互联网电视的一大品牌。
2015年8月14日，兆驰股份宣布拟9.55亿元收购视频网站风行网63%股权，取代东方明珠成风行网最大股东。这一轮的资本运作其实也谈不上有多眼花缭乱。但是，颇受业界肯定的是，东方明珠终于完成了2C端的OTT战略布局，并以适合的代价寻找到了适合的盟友，并让风行这块已经接近于“不良资产”的资产，又重新焕发出新的生命力。
在2015年12月在风行电视亮相之前，东方明珠拥有的唯一终端产品就是——“小红盒”OTT机顶盒。东方明珠也不是没有考虑过以小红盒为终端的2C策略，但是因为在2014年底的那场100亿元的定增中，本来被放进机构投资者名单的阿里巴巴因外资身份因素被否，而彻底搁浅。
在最初的设想中，如果能引入马云，就意味着百视通的“小红盒”可以依靠天猫和淘宝的超级线上渠道与乐视、小米一较高下。
但除了这款机顶盒，相比乐视、小米、微鲸、PPTV这些市场化企业早早的推出了自己品牌的互联网电视机，东方明珠一直缺少终端电视产品。这使得东方明珠的OTT推广战略产生了巨大的局限性，只能一直用“DVB+OTT”、捆绑电信运营商、捆绑XBOX游戏主机等2B类的模式进行扩张。而眼巴巴的看着友商们依靠低价补贴模式，用电视终端圈地2C市场。
因此风行电视的面世，对于东方明珠而言可谓意义非凡。而这或许是凌钢任期内留给东方明珠最大的一笔财富。