上图为皇包车创始人孟雷。
OTA和旅行社一道满足了大交通需求，机票、酒店、签证以及跟团游市场基本饱和。还剩下的两个机会，一个是做个性化的境外自由行产品，一个是解决目的地的小交通需求。
创业公司大部分集中在前者，无论是私人订制模式、达人推荐模式还是P2P 模式，都不乏竞争。皇包车做的是后者，为境外游用户提供中文包车预订服务。这一块的直接竞品很少，唐人街和蜜柚也都刚起步，抢的主要是传统地接社的生意，市场规模大概在1000亿左右。
“人与人的连接需要一个载体”
皇包车是孟雷的第二个创业项目。2013年，他把做了10年的卧客商旅卖出去后，环球玩了一年。期间，他发现出行用车很不方便，于是旅行结束后就创办了这家让人乍一听很像海外版滴滴的公司。
“我们其实也是一个P2P的平台，连接用户跟当地华人，境外旅行时有一个当地人带你玩的感觉一定是最爽的，但如果你直接去切人是有问题的，人没法标准化，用户真正要花钱付费买的是当地的一次体验，而不是买的这个人。所以连接人跟人需要找一个载体。人解决去哪里玩、怎么玩的问题，车解决怎么去的问题。”孟雷说。目前，皇包车可在全球60多个国家，1100多个城市提供中文包车服务。
同滴滴一样，皇包车也是想用共享经济的理念满足用户的出行需求。皇包车提供了一个撮合交易的平台，利用海外华人的闲置车辆满足用户出境旅游的短期用车需求。皇包车将这部分华人称为司导，起到司机+导游的作用，目前，皇包车平台上，经过实名认证和基础材料审核的司导在10万名左右。司导数量排名前十的城市分别是：东京、台北、巴黎、纽约、首尔、洛杉矶、大阪、墨尔本、吉隆坡和悉尼。其中，东京以2500名司导居首。
而旅游交通与纯交通的客观差异，决定了皇包车与滴滴的派单方式不同。用户使用滴滴多是固定城市内的短线出行，首要在意的是速度，因此，滴滴是纯效率的派单模式，司机响应的很快。而用户在境外旅行用车时，追求的不只是从A点到B点，也追求A点到B点之间的服务体验，纯效率模式不是最佳模式。
皇包车采用的是三段式派单：
1.最快的一次派单可能发生在第11分钟，皇包车会对前10分钟内响应的司导进行筛选，评分最优的司导接单。也就是说，司导在第1分钟响应还是在第10分钟响应没有差别，此阶段服务质量高于响应速度。
2.如果前10分钟内没有司导响应，那之后最先响应的司导接单。
3.如果1小时内都没有司导响应，皇包车就会强制派单。
潘飞透露，皇包车10分钟内自动派单率为70%，30分钟内是90%。
初中没毕业，睡过ATM机，练出地推本事
滴滴靠着疯狂补贴迅速占领了市场，形成规模效应。境外游出行相对低频，很难复制这个打法，皇包车靠什么来启动市场？
在供给端，孟雷靠着早年练就的地推能力，在没有游客用户的情况下，谈下了第一批的三千名司导。据潘飞透露，孟雷有次出差，二十多天飞了欧洲和美洲的16个城市，挨个去跟当地的司导沟通，“跨了两个大洲，还要倒时差，想想都很难受。”
孟雷是一个典型的草根创业者。他初中没毕业，就从家里“偷”了100块钱跑来北京，住过地下通道，也睡过ATM机，后来进入携程做地推，每天在车站发小卡片。
等到2002年开始创业做卧客商旅，为高端商旅人群提供特价国际机票，因为缺乏资源，他就“贿赂”高档酒店的保安混进去，专门在电梯里给客人发名片。“在走路时，你发名片，别人会很轻易的拒绝你，但是在一个封闭的环境里，这些人的素质比较高，他愿意跟你有一些礼貌性的互动和交流，那你就有机会能介绍一句、两句。”潘飞替孟雷解释说。
后来，孟雷又想了一个更鸡贼的办法。他每天都在机场待着，买几张头等舱机票，在休息室里挨个向目标用户们推销自己，等到飞机快要起飞时，再赶紧去把机票全价退掉。孟雷说，2013年，卧客商旅一年的净利润在两三千万元左右。
“很难想象，这些高端用户都是地推推出来的，这是绝大多数在大公司体系成长起来的人不会想到的方法，但这些方法又非常有效。我跟他非常互补。”潘飞的上一份工作是携程当地玩乐事业部总经理，号称是携程晋升速度第二快的人。起初，在知道孟雷想挖他时，“想都没想就拒绝了，那么个小破公司……”
现在，两个人一见面就互相搞基，“咱俩都这么帅，不搭档真不合适。”
上图为皇包车CEO潘飞
以接送机小口切入，依靠渠道起量
在需求端，皇包车在早期没有推广自己的App，而是先在淘宝开了个主打境外接送机的网店（现已升级为天猫店），又快速跟携程、去哪儿等渠道建立了合作，成为他们国际航班接送机的供应商。
实际上，接送机并不是皇包车最核心的功能，长线包车订单和按天包车订单的利润空间更大。但包车流量依靠现有渠道没办法快速集中，而接送机因为有国际航班这些精准流量可以对接，起量速度较快，用潘飞的话说，“只有让司导每天都能看见订单，那我的规则才可以落地。”
假如一开始只靠自有力量去零零散散的积累，订单很少，司导挣不到钱，活跃度低，很难留存下来。Airbnb在创业前三年就发展的很缓慢。
共享经济分两种，一种是Airbnb这种点对点的撮合，一种是滴滴这种点对面的撮合。前者是需求点和供给点的匹配，只能去打磨属于自己的独特性，无法依靠渠道。后者的需求是一个点，但同时的供给是一个面，平台从所有的供给池里选一个给到用户，不是让用户自己去找到那个供给点。因此，易到用车是携程的供应商，滴滴和Uber理论上也能做携程的供应商，而Airbnb不能。这是点对面的撮合相比点对点的撮合在发展速度上占据优势的地方。
怎么维持两端平衡？在供给池安个水龙头
平台跑起来以后，需求端和供给端的平衡就成了新的难题。随着用户规模不断扩大，司导端的供给能否一直跟得上，让每位用户都得到满足？或者，随着供给池的不断扩大，皇包车拓展用户的速度能否匹配上，让司导都有钱可赚？
孟雷认为，对皇包车来说，不存在第一个问题。按照他们的成长速度，10万名司导足够支撑其未来两到三年的发展。“而且，全球在海外有1亿华人，我们再募招个10万20万的司导也不是难事。”
皇包车的工作重心放在第二方面的问题上。怎么快速拓展用户？怎么让平台上的司导都有钱可赚？怎么让司导在赚钱外可以留在平台上？
2016年5月，著名IT评论人keso撰写了一篇文章《分享经济的边界》。他认为：
有两方面的因素综合作用，将导致分享经济很快就抵达它的边界。
其一是受益于分享经济，越来越多的人会更愿意购买资源的使用权，而不是购买资源的所有权，这将导致不再有可供分享的物质资源；
其二是人的趋利性导致职业化服务提供将逐渐挤出业余化服务提供，谋生者挤出分享者，在此过程中不断降低成本以最大化收益。
来看看皇包车的供给情况。10万名司导中，有40%是专业导游，这4万名司导虽然不挂靠旅行社，但生活中就是以导游为生。这部分是皇包车比较稳定的供给池，也是皇包车想要优先保障他们有钱可赚的一批人。专业导游可以保障淡季时的正常运营，兼职导游可以在旺季时满足用户旺盛的需求。
用潘飞的说法，相当于在供给池上“安了个水龙头。”
水龙头的实现方式是分级管理。只有通过了技能评估、远程面试、笔试、落地培训和验车等一系列流程的司导才能接单，这部分司导大约有2万人。
这2万人会进入ABCDE的五级管理序列。A级司导在接单时最有优势（新司导会受到一定保护）。评级指标是综合技能水平和用户评价。理论上，专业导游在评级时会占据优势。
顺便一说，分级管理相配套的还有惩罚机制，就跟国内驾照一样，皇包车给每位司导12分，如果因违规被扣完后，就直接剔除，其中引导用户消费会被直接扣除6分。
压力在于拓展用户
“水龙头是根据订单量匹配来的，就是一定要保证每个司导进来之后能有足够的订单，而不是进来一个月都抢不到一个订单。”潘飞说。
简单测算一下，淡季时，日均三千单，2万名接单司导，相当于每位司导一周可以接到一单。这对于专业司导的吸引力好像还不是特别大，所以，应该说，皇包车在扩大用户规模上是有一定压力的。
潘飞说，已经在跟广告公司接触，文案写好了，计划在三季度就推出一轮比较大的品牌推广，准备将包车游定义为跟团游和自由行之外的一种新的旅行品类。据称，在皇包车的四种服务中，包车游（按天包车和按线路包车）已经占到50%的量。
所谓包车游就是在跟团游的景点和自由行的个性化之间取一个平衡，大众景点也要看，当地生活也要体验。比如，他们曾经有一个司导上午带着用户看了澳洲袋鼠，下午就开到朋友家的农场里，大家一起薅羊毛，甚至还邀请用户一家子去旁听自己孩子的课程。
此外，也就不难理解，孟雷为什么会在5月份又推出一个2B的独立品牌“云地接”，而且请来康辉集团集采部负责人站台。云地接和皇包车在境外对接的都是这10万华人司导，但在用户端，皇包车直接面向个人，云地接则面向旅行社和公司。在整个出境游线上渗透率不高的情况下，直接2B会有助于消化司导端的供给。皇包车聚拢10万司导，在跟团游和自由行之外开辟的包车游是什么鬼？
潘飞认为，境外游小交通最被看好的一点是，它可以串联起境外游用户在当地的所有碎片化需求，比如连接购物，单纯的境外小交通只能占到1.2万亿境外游消费额的8%左右，而购物占比超过了50%。皇包车想将所有正规有返佣金的商场都串联起来，提升对司导的吸引力。
那么，用户会喜欢吗？
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