在过去的很长一段时间，装机必备的软件是QQ与迅雷。而今，装机必备变成了QQ与360。在深圳，迅雷曾被寄予厚望，号称下一个腾讯。在庆祝深圳特区建立30周年的活动中，迅雷作为深圳的优秀企业代表，其CEO邹胜龙受到国家领导人接见。而如今，这个号称有4亿以上的用户，全球最大下载引擎的公司，却慢慢的沦入尴尬的境地。
将迅雷定义为一个单纯的视频网站或者下载平台都是有失偏颇的。目前，迅雷是中国惟一一家拥有数据下载、在线视频、本地播放三大视频应用的实力公司，然而在网民的心目中，迅雷早已经成为了下载的代名词。
创立于2002年10月的迅雷，可以说是下载领域的先驱，创始人邹胜龙认为，门户，搜索，邮箱，通讯，下载是互联网五大基础应用，前四者都成就了巨头公司，下载一样有机会。而事实上，迅雷确实在用户规模上成了巨头公司，4亿的装机量除了QQ无出其右。
邹胜龙一度很自信，“再给迅雷五年，我相信可以做到今天腾讯的规模。”但现在两者的鸿沟在拉大。
首先依靠一款产品获得海量用户，然后在此基础上推出互联网增值服务，并将流量变现，这是腾讯的玩法。用邹胜龙的话说，即所谓的“先圈地，后种地”。尽管迅雷在线、迅雷6、gougou.com、迅雷看看，都有海量用户，但迅雷与QQ之间有本质区别：QQ是一个沟通平台，承载着用户的社会关系，甚至感情寄托，具备极强的用户黏性，因此用户可为QQ增值服务支付费用；迅雷仅解决下载需求，而不会长时间地将目光停留在下载界面：增值服务成了无源之水。
打个比喻，腾讯圈到的是小区和居民。迅雷圈到的是一条小路，以及上面行色匆匆的路人。
迅雷早就开始想如何利用这些“路人”商业化。
2006年，邹胜龙开始商业化尝试。主要有：1.推出资源整合门户网站迅雷在线，尝试将用户从下载客户端转移到网站；2.推出“迅雷看看”在线视频服务，吸引迅雷在线的用户停留下来；3.整合gougou.com，并将其改造为多媒体下载搜索引擎；4.联合运营网游，将用户引导给网络游戏运营商，并获得分成；5.升级迅雷下载客户端，增加SNS、IM等元素，并将迅雷所有的服务整合起来，成为一个QQ Facebook式的客户端。
2007年到2008年迅雷形成了狗狗、看看、在线等几个产品拳头，但因生硬模仿和飘忽不定而相继失败。 迅雷6是迅雷在客户端上的升级尝试。它试图超越简单的下载软件，像QQ和facebook那样进入用户的生活。比如，迅雷6增加所谓的“雷友成长计划”，鼓励用户每天像使用QQ那样将迅雷长时间挂在桌面上，根据挂机时间长短和下载文件的数量来让用户升级。这种生硬的模仿背离了迅雷作为下载软件的核心价值，用户并不接受，最终这个项目基本失败。
这样一个颇具明星色彩的科技企业，上市进程却是历尽坎坷，最后临门退缩。从08年至今，四次上市未果。迅雷IPO失败很大程度上的原因是其商业模式不被美国投资者所看好。迅雷以P2P模式下载起家，但是在美国P2P模式并不被投资者所重视，迅雷在前期路演时也一直遇到这个问题。
虽然相较于其他竞争对手，迅雷的财务状况和盈利情况则要好得多。无论下载流量、客户黏性、还是管理团队这些指标上，迅雷确实比土豆、优酷、暴风影音更牛。但现实是，优酷、土豆都上市了，而迅雷几番冲刺后，不得不撤销美国上市计划。
为迎合资本市场，迅雷一直希望通过以视频网站的转型将自己重新包装。显然，这条路也不太平坦，版权是横亘其中的最大难题。为此，迅雷贱卖了新儿子狗狗搜索。
一款下载软件的价值和带宽成反比，和目标文件的体积成正比。如今，带宽正在并且还将持续地变大，而文件则是越来越小。 迅雷的核心优势正在消失。模式前景与变现能力受到资本市场的质疑，这也是多次IPO搁浅的主要原因。
中国视频网站的诞生集中出现在2005-2006年，如后来的优酷、土豆、56、ku6、pps、pptv。如今，这些小弟大多要么上市成功，要么找到归宿。爱奇艺作为视频领域最后的入局者，从2010年诞生至今，以高清正版立足，最近又收购了有视频客户端优势pps，成为业内唯一可以与优酷土豆抗衡的公司，IPO指日可待，是视频领域逆袭的代表。而迅雷十年，却走入迷途。邹胜龙曾公开将迅雷与淘宝视作同一梯队，甚至放言国内未上市的两个百亿级的公司，一个是淘宝，一个就是迅雷自己，如今，淘宝估值百亿是毫无争议的，而迅雷，一次次的IPO无果，即使上市，市值也怕也是在10亿之内。
感谢迅雷在这十年为我们提供的免费服务，对于中国互联网的发展，功不可没。
最后，衷心的祝愿寂寞的迅雷能够成功逆袭。