在网易云音乐标志性的黑胶唱盘播放界面上，丁磊张嘴大笑的照片配着疯魔的歌词和鬼畜的节奏，360度缓缓旋转。
这是7月底网易云音乐新上线的一首名为《浙江杭州网易互联网招聘了》的歌曲。网友们纷纷转发说“这很网易”。
老牌互联网门户网易走过19年，如今成为了网友们口中的“黄易”或“猪场”，网易人也乐于这么称呼自己的东家，他们的手机上流传着丁磊的表情包。从这里走出去的网易人则建了一个叫“离开网易你今天后悔了么”的微博账号，在那里他们回忆自己在“猪场”的趣事或吐槽。
谨慎入局，弯道超车
自黑又自得其乐，这是网易企业文化的一个侧面，但远不是全部。
另外的一面的网易，庞大、善变而又谨慎。在过去的10多年网易完成两次转型：先是邮箱和无线增值业务将网易从退市的边缘拉回，后用游戏撑起百亿市值。当中国互联网的巨头由 NSS迭代成了 BAT，仍有人拿着网易的财报分析说网易还未掉队，甚至是BAT 之外的“第四极”——此话或有些言过其实，至少看市值，上市的互联网公司里，京东的市值也还比网易高出差不多100亿美元呢。
当然，网易的赚钱能力是一流的，远甚此刻的京东。“在网易公布的2016年Q2财报中，总净收入达89.53亿人民币，在线游戏业务净收入达到64.38亿元人民币，占比71.91%，净利润为27.21亿，与此同时，网易集团握有298.08亿元人民币的现金及现金等价物。”（据虎嗅作者毛琳的文章《慢热谨慎、不追风口的网易》）
是的，丁磊是个典型的“谨慎”的生意人，倾向中小投入，不轻易做烧钱的生意。
何为“谨慎”？前网易产品人“纯银”曾在微博里这样写道“从2008年开始，互联网市场上流行视频，流行团购，流行云空间，城头变幻大王旗，然而丁老板纹丝不动。”
这样的“谨慎”也在这次虎嗅对于网易四个产品的采访中得到印证。最近的例子发生在网易正押注的电商领域，丁磊从2002年就开始关注电商，而直到2014年才真正开始介入。更极端的例子则在社交领域，先是网易泡泡败于QQ，微博败于新浪，后来丁磊曾下决心要在3-5年不计代价做好的“易信”，如今他自己也说“进入地太晚了，策略上有点失误。”
不过值得注意的是，多款产品都证明网易拥有这样一种能力：不会第一时间入局，但能实现“弯道超车” 。这些产品包括—— 自营的跨境电商网易考拉、“有态度”的网易新闻客户端、靠歌单和评论突围的网易云音乐和ODM 模式的网易严选。
前段时间，虎嗅去到位于杭州滨江的网易，这里有被定义为“网易创新产品的研发和孵化基地”的杭研，我们实地探访了这里孵化出的四个网易产品“网红”：网易考拉、网易云音乐、网易严选、云课堂。最新数据显示，移动音乐市场的晚来者网易云音乐用户突破2亿；网易考拉海购拉动网易整体电商营收同比增长310%（与2015Q2相比）；上线半年的网易严选收获2300万注册用户，月流水达5000万元，而低调的云课堂在业内积累了良好的用户口碑。
近期，关于网易的产品布局与如何能赚钱的分析文章已有多篇，但是“这一切是如何发生的”却几无人探究。本文不涉网易的游戏业务，而是通过采访四个产品从无到有的过程，来看一家近300亿美金市值的大公司，还可以怎么去做产品孵化？网易相对独特的创新活力从何而来？
新产品在网易如何立项？
网易产品不多且不为市场风向所动，一方面是游戏业务的营收为其打下的底气，另一方面则是丁磊个人的性格所致。他信“天时地利人和”，也说“一命二运三风水”，这话放在产品上可以解读为赶巧不赶早。
研究市场红蓝海的人看网易产品，总觉得“太晚”或“不合时宜”，丁磊却有自己的逻辑 —— 要么是“我想做了”，要么是用户的习惯已经被培养好，市场趋于成熟，网易去寻找主力军在正面战场厮杀的同时难以顾及的边缘机会。
从网易考拉，网易云音乐，网易严选，网易云课堂这几款产品的经历来看，新产品在网易里的立项来源大概会有这么几类：
· 丁老板想做的
2011年，联通推出iPhone 4 配套的3G套餐不久，丁磊马上给所有高层配上了iPhone手机，让他们体验移动互联并试图寻找其中的机会。
作为小众音乐爱好者的丁磊自己第一个想做的就是移动端的音乐产品。可当时的音乐市场不缺一个新的音乐播放器，曲库的战役没有给新来者留下什么机会。坊间流传的故事是，丁磊找来时任网易娱乐频道主编王磊，在杭州的一个小酒吧里决定了这个产品的诞生。但其实，做网易云音乐的契机和打法，没有这么简单。
现任网易云音乐CEO的朱一闻当时刚抽身于叫停的社交产品“梦幻人生”，“音乐和移动互联一样，是伴随型的，音乐加社交这个点也有东西可以做”，朱一闻说。
立项后，朱一闻担任了网易云音乐的产品总监，对产品之外的事兴趣不大的他常常被丁磊叫去办公室，丁磊放歌给他听，两人几乎没有交流，一听就是一下午。
朱一闻发现，丁磊放的多是小语种音乐，且有极强的分享意愿，但当时市面上的所有播放器在产品内部关系圈中都没有好的办法解决“分享”的问题，想要分享歌曲给好友只能打出歌名，对方再去搜索，但对于小语种歌来说，格外麻烦。
如何解决这个问题成为了云音乐建立产品架构的起点。朱一闻及其团队刚刚做过社交产品，有做日活的经验，在Spotify 的启发下，主打天然具备社交属性的“UGC歌单”模式被确定下来。用户建立了自己的歌单，好友收藏后就能听而不用再搜索。
·大方向上一直有意，但最终才找到一个切入点的
相比网易云音乐的立项源起丁磊的个人爱好，考拉的立项则更多的出于战略考量。2015年财报显示，邮箱、电商及其他业务营收已经成为网易仅次于游戏的赚钱主力。发力电商被看作是网易正经历的第三次转型。
网易严选负责人柳晓刚觉得网易对于电商的关注并不算晚，甚至可以算是最早的一批，“从阿里小的时候，大概是02年，马云就曾到广州拜访丁总，两人对电商行业进行过探讨，聊得很好，所以我们后来会跟阿里巴巴一起在这里（杭州滨江）拿地，其实我们一直都在关注这个行业。”
柳晓刚说，丁磊此前迟迟不动的原因是，找不到好的模式解决假货问题。消费升级、海关56号文及57号文颁布的政策红利让2014年成为了“跨境电商元年”，加上国内第一个跨境电商综合实验区落在杭州，丁磊感到网易是时候入局了，他找到的模式是自营。
丁磊找来张蕾负责考拉，这位在网易11年、负责过保险和理财业务的女高管留着精干短发，语速飞快，以极高的执行力著称。
丁磊向张蕾征询做跨境电商的意见，两人一拍即合。张蕾立刻召集团队，之前在网易北京做过电商的人员组成了团队的核心部分。他们目标明确要做纯自营直采的海淘平台，于是张蕾又带着团队在一周内跑遍国内成熟的保税仓，并拿下了最大的仓储面积。他们用两周的时间完成所有调研，马上进入项目执行阶段，三个月后，产品就开始了内测。
·事业部提出想法、独立主导的
如果说考拉的野蛮生长是得到了丁磊的钦点，那同做电商的严选从无到有则主要由一级部门邮件事业部主导。
柳晓刚所负责的邮件事业部是网易历史最悠久的部门，这里积累了超过8亿用户，是网易系产品最主要的入口和推广渠道，也是柳晓刚带领这个部门在产品孵化上试水的信心来源和立项标准之一，一元夺宝和网易有钱都来产生于这个部门。
柳晓刚从兄弟产品考拉的迅速发展中看到了做电商的新切口 —— ODM （Original Design Manufacture 原始设计商)。他曾去到考拉海外供应商的仓库，发现海外商品其实有70-80% 都来自中国的制造商。“我们为什么不能把这些工厂的资源利用起来？”
也是在2014年，柳晓刚在邮件事业部内部组建起了一个10几人的小团队，开始一边调研一边选厂，并逐步在网易内部开始测试。第一次内测，250封内部邮件发出后，他们收获了30万的销售额。这是柳晓刚意料之外的，更使严选从默默无闻的内部试验品成为了丁磊眼中的新星。严选很快由部门项目提升为了公司项目。
“丁总是一个挺放权的人，整个公司下面分很多一级部门，每个一级部门有挺大的权限去创新，在丁总还没有关注到的时候，大家就让产品自己在内部做前期的尝试了，等丁总关注到的时候，产品的基本雏形已经具备了。”柳晓刚说。
网易云课堂的诞生也与严选类似。
脱胎于网易公开课的网易云课堂早于上述三个产品诞生，是网易杭研成立后最早孵化的产品之一。它承载的是用户对于网上学习职业化、系统化的需求，这是公开课的项目组自己从用户反馈中提炼出的新方向。
“我们内部讨论，感觉用公开课的方式很难完整的承载这部分需求，否则的话就得把公开课推倒重来了，这个显然不是我们要做的方向，所以我们决定重新做一个产品。”
网易教育产品部总监蒋忠波将云课堂的想法给到了负责产品的副总和丁磊，丁磊直接答应了，“他们的基本意思是，想好了就去做吧，没有什么问题。”
蒋忠波2011年来到网易，从无到有创建了网易教育产品部，负责网易教育全线产品。丁磊在在线教育上只提出一个简单的愿景“把最好的课分享给大家”，云课堂的想法提出时，市场上的竞品还不多，产品的产品架构、商业模式的确定权丁磊都交给了更熟悉业务的蒋忠波。
和柳晓刚相似，蒋忠波自己在教育产品部攒起一个以技术和产品策划为骨干的小团队，设计师方面的空缺他则申请了公司“公共资源池”来调配，在很短的时间内搭建起了新产品需要的核心。杭研很多研究部门的精英成为了他们产品早期内容积累的来源。
如此回过头来看，网易在红海里捕鱼、在拥挤赛道的超车的创新轨迹并无清晰的逻辑可循，其中充斥着丁磊出于个人喜好的随意（我们本无意于在网易的每个产品上去寻找丁磊的痕迹，却还是发现这个在媒体报道里风格清奇、自由快乐的“互联网大佬”不遗余力地在网易很多产品一出生的时候就烙上了自己的烙印：他的个人爱好或战略考量，甚至是现在被说烂的所谓——“情怀”），但若仅沿着这股“随意”去做产品可能搭上网易全部的运气都还不够，丁磊于内部创新的产品更大的贡献在权力的下放。
也就是说，立不立项，什么时候立项丁磊掌握着绝对的话语权，而立项后产品的架构和发展脉络都有各自产品团队研究决定。
“网易最大产品经理”的放权与插手
将产品交给中层，方向自己拿，团队自己搭，是谓丁磊在管理层面的放权。在电商产品的快速发展阶段，丁磊也给予了产品负责人更多的决策权，缩减重大决策的流程和时间以让他们迅速加入迟到的战场。
蒋忠波回忆起网易云课堂从2011年的简单想法发展到如今的全过程，其中历经提升付费内容优先级、引入计算机本科课程、面向企业方向的几个关键性的策略转变，“丁总直接参与决策的很少”。
柳晓刚说，严选的所有采购都无需丁磊来签字，他有时会担心库存积压，但丁磊告诉他放开加订单不用担心。而考拉则直接拥有自己独立架构的公司，这使得张蕾拥有直接拍板的权力，在考拉争夺保税仓、向供应商预付款备货的很多环节，起到了关键作用。
但江湖上分明有另一种说法，这种说法是 ——丁磊是网易最大的产品经理，说网易云音乐上黑胶唱片的转速他都是仔细研究过的；也说“早间年网易内部还称他为‘有史以来身价最高的头条编辑’，他会经常指示门户“推这条新闻，推那条新闻，题材涉猎极广，从时政到财经到社会新闻无所不包。”
丁磊在云音乐上开账号，建立“喜欢的阿拉伯音乐”、“胎教音乐精选”、“茶道音乐精选”等大量歌单，曾是一些早期云音乐用户的默认关注（后来默认关注取消了）；他还在考拉上开了一个“三石的私物精选”的专栏，推荐自己的爱用物。
在四位产品负责人的描述里，在产品运营的过程中，丁磊也是这样“深深存在”于每一个产品的易信群里，以一种随时出现的方式。丁磊凌晨一两点在群里转文章、转用户反馈、提bug都是常态。在国外超市里看到好东西他会立刻拍照发给考拉或严选，看到好的课程或讲师他马上推给云课堂。
丁磊对内容有着某种偏执的追求，他要求每个产品都具备媒体属性，并对其中的遣词造句提出自己的看法。他会对页面某个商品的文字描述、配色，甚至字体提出具体的修改意见。
“他经常也会给产品点一些方向，其实也不是百分之百靠谱的，我们会尽量说服他。”
纯银曾在文章里这样写“丁磊好奇心旺盛，到处插手，以至于精力分散，实际上捣不了多少乱。当然他插手那阵子也会鸡飞狗跳。 内部有句至理名言：多拖一下，老板的要求多拖一下，他隔天就忘了。”“离开网易今天你后悔了吗”转发了这一段，还配上了大笑的表情。看来，这是网易人的共识。
丁磊有自己的解释，他曾在一次采访中说，他之所以“无处不在”，是因为当产品发展到一个阶段“人总是会打盹的，现在通讯手段那么快，看到以后他们立刻会打起精神，会注意一下。”
丁磊本人对生活品质和产品体验的苛求，精打细算的生意头脑和任性随意的小孩子气的混合气质，或深或深地打在了网易系产品的身上。他越来越多地在公开场合谈到他对生活品质的追求和做产品的“工匠精神”，虽然在商业世界里讲情怀，渐渐成了一件可笑又可疑的事。
“他这么有钱了，什么样的好东西吃不到，但是他还是为了大家吃到更好的肉去养猪，很多人都不信啊，一片嘲笑声，你不觉得有点可悲么？”在网易的电梯里，一位工作人员对我说道，他眼睛看着别处，的确有点伤感，“好在他坚持下来了，猪肉马上就会量产。”
丁磊其实想让更多人理解自己，产品上，云音乐、严选的切入和他在考拉上开的专栏都与他强烈的分享意愿息息相关。LOFTER 和云课堂的立项更是他情怀的直接表达。
不管外界怎么说，要做工匠的养猪人丁磊依然按自己慢热、谨慎又任性的节奏做着自己想做的事，他一向乐意为自己重视的产品站台，最近一段时间，被设为优先级产品的严选的活动他有求必应，但到访杭州网易的这一天，丁磊本答应出席严选的一个发布会，却又突然“放了鸽子”去了拉萨。
没有KPI，给了产品团队试错的时间与空间，让他们专注于产品品质而非数字
“直接插手”，这或许是丁磊给产品加压的方式，因为网易是不提 KPI 的。
曾有网易的前员工在虎嗅评论说，多年后回想，猪场真是个适合创业和养老的地方。创业和养老，两个太矛盾的词居然可以同时形容一个地方？
她接着在回复评论中写道：“在里面工作，可以选择稳定、安逸、高福利，也可以选择冒险、激进、做新产品。整体氛围就是这样不会有BAT和创业公司的那种纯粹的利益导向。想养老可以，想创业也会有人给你支持。就是这样。”
于选择了内部创业的人而言，没有KPI，便意味着更大的想象和试错的时间与空间，意味着可以花更多时间打磨细节而非想办法迅速获利 。
朱一闻刚刚加入云音乐的时候对音乐其实没有太多感觉，那时的他从被叫停的“梦幻人生”中转来——类似于开心网的“梦幻人生”是风停了才去爬风口，从一开始就注定了失败。但没有 KPI，产品的失败并不意味着一个产品人的失败，没有达到目标，你可以选择离开，或是从内部寻找机会重新开始。朱一闻的选择是加入网易云音乐，“对我来说唯一的目标是做一个成功的产品”。
产品做到什么地步才算成功？外界评价丁磊看好的是短期内高增长高利润的产品，但至少在虎嗅访问的这四位产品负责人口中，丁磊都从未直接给他们定下明确的目标与时间表，目前，除了云音乐，其他三个产品都没有明确的独立融资时间表。
即便是承担着丁磊“做成千亿规模电商”的考拉，张蕾也说在盈利上丁磊没有下过具体的指标，他常常来向张蕾询问的数据是用户的存留和交易的频度。
相比可视化的数字，丁磊对一个产品的前景似乎有套自己的标准。
朱一闻还记得网易云音乐的用户DAU达到100万的那天，丁磊开心地对他们说，这产品算是做成了，朱一闻有点哭笑不得，因为那个时候竞品的数据是几千万左右。
对于网易云课堂，早期发起人之一陈能干曾在知乎里有这么一段描述：
“认为网易推出云课堂是丁老板奔着挣钱去的，这肯定是一个误解……网易云课堂不是丁老板刻意要做的，另一方面，丁老板给项目组的信息是他愿意投一定的钱在教育项目上做公益事业，并没有要求在项目开始时就考虑以后盈利的事。”
只有一次，过年的时候，丁磊找到柳晓刚，说希望网易严选今年能做到三十亿，面前的柳晓刚没吱声，丁磊又重复了几次，柳晓刚回答说：“三十个亿一定有困难，我会努力保证说，今年给你十个亿左右。他听了就说‘嗯，我的意思就是你们可不能偷懒啊’。”
内部无形的竞争
但柳晓刚们无法偷懒，只要他们想在内部创新里让自己的产品更好地活下去。
在网易，与自由氛围并存的是资源的有限。一开始，内部创新的产品不太可能获得公司层面足够的注意力、投入和资源。
他们必须和同期产品一起分享有限的资源，有时甚至仅依靠一己之力打拼，并试图在每半年一次的述职考核中展示自己的价值。
蒋忠波说，杭研的节奏是一年主推一个孵化的产品，这一年网易会倾公司之力支持，包括资金、人员和公司的各种推广渠道，很自然地，谁都想成为这个优先级产品。
这种竞争是无形的，但结果几乎是决定性的。
经历过被叫停产品的朱一闻对虎嗅说过这么一句话：“也是丁老板非常重视这个产品（云音乐），他会有很多资源给到，这个是我们以前做其它的产品没有用过的。”
这样的竞争使得各个产品内部的气氛与小创业公司无异，即使他们完全不在同一领域。
朱一闻还记得云音乐团队只有20人的那段时间，四个月内，一个月推一个新版本，再被丁磊一个个否掉。那时候，办公室的夜晚似乎一直弥漫着红牛的味道，那是丁磊打电话派人送来的，一人一箱。
云课堂团队成立的时间相对长，2014年起蒋忠波逐渐感受到市场上的竞品越来越多，却同时发现团队内部的紧迫感不足。他第一次在自己团队内部引入了 KPI 以保持创业团队应有的执行力，“团队的紧迫感要匹配得上产品发展所面临的生存危机”，蒋忠波说。
相比其他部门的产品，背靠邮件事业部的严选似乎含着金钥匙出生，早期却是没有仓库在员工家里发货、在外跑制造商的员工蹲点到凌晨的凄苦画风，直到他们靠自己的成绩吸引到了公司高层的关注，才能开启更多的资源。
电商基因决定了网易考拉的气质和网易其他产品截然不同，已经是战略产品的考拉更大的竞争对手来自于外部，它强势、外放，必须调整步速投入到与友商的大战中去。总有人在办公区里步履匆匆，员工工位周围摆满了装着采购样品的纸箱，头顶上每隔几米就挂着一个红底白字的大标语，内容是志在促销季碾压对手，语气非常直接。
网易邮箱积累的8.9亿用户、网易门户的海量流量，这些放在台面上的公司资源向所有产品开放申请，但给多少、给多久都要用产品的实际转化来说话。
于是有限的资源也更激发了产品团队的创造力，“成功的产品从来不是靠推动资源的，反而是有限的资源是有助于这个团队竭尽全力的想我怎么能够争取资源，把这些资源更加高效的用起来”，负责云课堂的蒋忠波说。
好的资源会给更强的产品，然后变得更强，比如，4月网易云音乐就在架构上由二级部门升级为了一级部门。更好的产品团队也会拿到更优厚的股权激励。
所有网易内部孵化的产品和团队便是这样经历着更迭和重新组合。
风光样本的另一面
在网易杭研大量实验性的产品中，显然我们抽取的是四个风光的样本。我们可以概括下它们的风光源由所来：
——游戏业务持续而强劲地撑起了网易的百亿市值，并提供了大量的现金流，为它们提供了与创业的普遍浮躁和所谓“B轮死”、“C轮死”魔咒相隔绝的环境；
——丁磊本人在商业与产品上的判断力与灵感，产品团队得到授权独立运行，实操阶段能更自由地自下而上推动；
——没有 KPI 的管理制度，让在产品上有追求的人才得到更多机会，为产品打磨细节和体验赢取了更多时间；
——所谓丁磊“吝啬”的投入，也让产品为了争取公司资源在内部竞争的过程中拥有了更全面的能力……
但同时，也要看到，大公司里的明星产品背后必有退出的黯淡配角，还有那些因此而离开了网易的人。他们并非不优秀，那些告负或流产的产品也并非完全做不起来，但一定有什么原因，让相同的环境变成了蜜糖砒霜。比如，后来创办了陌陌的唐岩就是因为移动端社交产品想法无法立项而离开，不过，这又是另一些故事了。
这一切或许都是网易的这套内部孵化机制产生的必然结果，就像它既成就了网易产品的“小而美”和好口碑，也是网易多年以来没有微信这样的王牌产品的背后原因。