昨天参加虎嗅的FM创新节，有幸见到了Wework中国区总经理卢书成先生，并且在他演讲之后和他简单的沟通了几分钟，谈到了关于Wework要进北京这点，还是让人意识到他们在进入中国一年后，终于要来这个联合办公的主战场了。
说到联合办公这个概念，随着前两年双创热潮逐渐进入了人们的视野，从最初的雷格斯到Wework，再到国内的一众后来者：优客工场、SOHO3Q、无界空间、纳什空间、氪空间、方糖小镇等等。从潘石屹的自持物业开发，再到大多数的改造转租的方式，纷纷扰扰乱花迷眼。
关于联合办公概念本身，很多人都在探讨，我其实并不想过多的纠结于概念本身，而是更愿意在商业运营层面进行一些推论和探讨。
一、当二房东真的很丢人？
我发现一个特别好玩的现象，国内做联合办公的企业，都非常不愿意承认自己是在做二房东。每个人谈到自己的商业模式的时候，总是很愿意去谈孵化、投资、服务等长线收入，对如何提高房租收入本身并没有投入太多的心思和精力。
几乎每个企业的CEO在谈起自身收入结构的时候，总是一再的强调，我们未来三年要实现多元化的收入结构，让我们对房租收入的依赖大大减低。笔者个人看来这基本就是扬短避长，避重就轻。
回归到联合办公的商业模式而言，从本质上讲，无论是自持物业，还是租赁而来的物业，最根本的商业模式就是如何提高单位面积的租金收入和保持高水平的整体出租率。对这些企业而言，银行就是最好的参考，本质上一句话，银行的商业模式就是低息吸储、高息放贷，获取利差。
2014年Wework的租金收入占到了总体收入的93.33%，它的融资报告中预计在2018年租金收入会占到整体的87.27%。服务型收入从6.67%增加到12.73%。虽然2016年年中，Wework调低了对整体2016年收入的预期，下调了14%，但是并不能说明整体发展降速。
这里面可能有几个问题是Wework的国内跟随者要想清楚的：
1、雷格斯、Wework、500Startups、YC分别代表了四种不同形态的商业逻辑，虽然看起来都是一些公司共享空间，但是内在逻辑天差比别，别都搞混了都叫做联合办公。
2、虽然商业本质非常简单，但是在运营过程中的要求是非常高的，不是你的租金越便宜越好的。
3、如果是你选择了Wework模式的联合办公模式，租金收入一定会是整体营收的头部，因为相应的场地租金也是成本的头部。
4、对租户的选择别只停留在创业者和创业团队这个层面上，毕竟九死一生的创业者不会让你的出租占有率和持续租金收入保持在一个很高的水准之上。
既然我们说到了几个观点，那么我们就来谈到一下关于逻辑落地之后的运营效率（我们仅仅讨论Wework模式代表下的运营效率）。
二、运营效率如何提高？
在讨论这个问题的时候，我们可以用一种共情的方式，把自己置身于联合办公空间运营商的位置上，当你坐在这个位置上，面对一个签订了10年长约的办公空间的时候，你首先想到了什么？
1、如何提高每一平米的利用率
总的面积是固定的，但是在固定面积上如何能够尽量多的得到工位，这就是非常考验空间设计能力的。Wework有一支70人左右的空间设计团队，其在全球所有的空间都是由这个团队主导设计的，目标就是不浪费每一平米，在利用效率和舒适度之间取得一个最优的组合。
因为最终出租的是工位，而不是按照平米收费，所以工位数量就决定了单位面积的利润率。这里面同时也要处理几个关系。
之前无界空间曾经发布过一个白皮书，其中谈到了单个工位面积控制在4.6平米是最优的结果。其实，我相信Wework也会有一个相应的指标，据我个人观察这个空间应该是在4.5-5平米之间，新开业的上海威海路店面的三层单层有180-190个左右的工位，已经非常可观了。按照网上公布的威海路单个工位价格3790元/月计算，每月的租金收入时68万-72万（这是严格按照单个工位价格相乘，实际上如果你租6个工位并不是简单的单个工位乘以6，还会有一定折扣）。
如果按照押2个月租金计算，单月单层65万，100%出租占有的情况下，整个3层空间在开业之前，就已经得到了近400万的资金沉淀。
2、办公空间和公共空间的关系
基于对空间利用率的珍惜，公共空间既要保证基本的使用和舒适度，又要控制在一个非常合理的范围之内。据我个人目前的观察能够看出，国内的办公空间，对于公共空间存在着很大程度的浪费。之前看到几篇报道，几位老总对公共空间的面积也有有意识的进行控制，基本都认为不能超过总面积的30%。在Wework，我认为他们会把这个数据压缩到15%左右。
同时，对于一些独立空间，比如进行社区活动的空间，很多空间是留出了固定空间，但是利用率极低。Wework采用的是一种用综合利用的思虑，在没有活动的时候，这个空间就是开放的共享工位 ，为临时办公的会员服务；在晚上或周末进行活动的时候，可以腾出来作为活动空间，仅此一招，就能让空间的使用效率大大提升。
3 、出租率的背后是什么？
Wework对外宣称自己的出租占有率能够接近97%，虽然我对此表示怀疑，但是从对上海两个空间观察的结果来看，基本接近这个数字。我猜想，这和两个问题有关。
1）开放工位和封闭工位的关系。国内很多联合办公空间存在大量的开放式工位，成排成排的办公桌相连，但是出租率并不好。这里面有个非常现实的问题，就是不管团队规模多小都希望有一个相对封闭和独立的空间，毕竟在保守秘密的同时，也需要一个内向的环境进行简单的讨论和沟通。我们在Wework能够看到，封闭空间是主流，开放工位是少数。
2）封闭空间内工位的数量。从理论上讲联合办公空间可以为任何规模的团队提供服务，但是从实际而言，团队规模还是呈现纺锤形分布，1-4个人、5-10人、10-20人、20-30人、30人以上的团队，还是呈现了两头小中间大的分布。所以，如何合理的安排封闭工位的数量，为大多数团队服务，也成为了运营中需要考虑的问题。同时，中等规模以上的团队还能带来一个好处，就是稳定的付租能力。
三、你的客户是谁？
我问出这个问题的时候，相信很多人都会一愣，因为之前我问过很多人，他们给我的第一回答基本都是创业者或者创业团队。我想说的是，这个回答并没有错，但是不全面。
让我们再次共情一下，如果你是一个联合办公空间的总经理，面对100个提出申请入驻的企业的时候，你会怎么选择？我不知道你的答案是什么，我的答案其实很简单：依据就是，这个团队能不能保证在租期内持续付租，这个团队能给整个办公空间带来什么价值？
如何保证这点呢，只能说相对保证，比如从以下几点入手开始和租户进行沟通。
团队规模：成本负担能力
融资阶段：现金储备情况
所处行业：行业的发展性
项目情况：项目的成长性
发展时间：团队的成熟性
租期长短：一年还是半年
付租形式：月付还是季付
我刚才也说了，区别于做孵化和加速的共享办公形式，对于Wework而言，团队是否具有很强的投资价值并不是优先考虑的因素，虽然一定程度上讲风口上的企业更容易获得投资，拥有良好的现金储备，但是从空间租赁的角度而言，将问题简单化反而是一个更好的方式。
如果要讨论未来Wework是不是会介入到孵化和加速，是否会成为一个投资型企业，从目前的布局和经营方针而言，还不是非常明显。我个人认为，在2020年之前，还不会出现这种倾向。
从进入上海开始，对Wework而言何时进入北京市场只是个时间早晚的事情，终于这只靴子落了下来。Wework携手远洋集团，基于远洋地产在东三环和东四环的两个项目，正式宣告了进军北京的开始，同时也实现了自己拓展中国市场的承诺。
值得注意的是，Wework和远洋的合作模式。双方是基于营业收入分成的模式开展合作的，远洋提供了物业、本地化运营和资金的支持，Wework提供了品牌、设计、社区、会员等等成功资源。从合作模式而言，代表了远洋对于Wework营收和获利能力的认可，这点尤为珍贵，尤其是在目前大多数联合办公企业获利艰难的背景下。
四、如何确定城市和选址？
从中国内地范围而言，目前Wework进入了上海和北京两个城市；从整个全球市场而言，进入了14个国家，34个城市，拥有138个办公场地。我们从其官网可以看到，这34个城市其中有19个城市是在美国本土。
在美国国内的布局，基本上和美国国内城市的经济排名相同，像Orange County、圣何西、伯克利等地方，也是由于和硅谷、波音等大型科技、产业、创业集群靠近，中小企业发展活跃的原因进行了布局。
如果说我们简单的只是看到了在Wework美国国内的布局，就简单的对标中国国内联合办公布局按照国内城市GDP排名进行划分，未免有些太过简单粗暴。因为，在美国整体经济发展的背后，有着国内城市布局需要深度思考的因素。
1、城市产业结构
在北上广深一线城市，服务业和科技产业在整体经济中的比重要超过50%，美国国内的比例已经高达70%以上。只有大量的人员集中在知识和技术密集型行业的时候，自由职业者和中小型科技企业才有生存的空间和环境。
2、企业和产业集中度
大城市有着巨大的产业和企业聚集效应，但是很多中国的二三线城市并不具有这样的区域城市中心地位，换言之，也不具备这样的产业和企业聚集效应。
3、写字楼高租金
从目前情况来看，另一个推动联合办公发展的因素就是城市中心商圈的写字楼的高昂租金。从根本而言，如果商圈租金不具有门槛效应，对于中小型企业而言联合办公空间的成本节约效果是非常不明显的。
从目前各方的研究可以看出，如果核算到单平米租金，Wework空间的平米租金是周围同类写字楼的2.5-3倍，但是从工位出租的角度而言，对于小型公司反而是节约了成本，因为它大量共享了空间内的公共设施，减少了采购成本。但是如果，由于写字楼本身租金低廉，这样的成本优势就不具有足够的吸引力。
4、地段地段还是地段
从上面第3点可以延续一个话题，Wework在城市具体选址的时候，还是非常考虑地段问题，必须是核心地段才有价值。
一方面是核心地段的租金会让中小企业承受不起，选择Wework变成了划算的选择；
另一方面，核心地段的交通、配套、品牌、商务资源等都是企业经营必须要考虑的因素；
第三方面核心地段的办公空间是稀缺资源，谁占有了就挤压了对手的空间。
五、社区运营怎么办？
当然了，我在上面四点都是没有提关于社区运营的事情，其实关于社区运营，Wework公布了两组数字，第一组是超过70%的会员之间进行过合作，第二组是超过50%的会员之间发生过业务往来（其实我更关心所谓进行过合作，发生过业务往来的标准，一方面是合作频率，一方面是合作内容）。如果这两组数字水分不大的话，那这将是非常大的一个竞争优势。
国内很多联合办公空间也在做活动，而且频率也不低，也都在追求社区活跃度、社群运营，鼓励和激励入住企业之间能够产生良好的互动、能够发生化学反应。
关于这一点，我没有太多的发言权，毕竟作为观察者而不是实际入住空间的企业，对于目前的社区运营和社群建设我并没有太多的切身感受，也不便发表太多关于现状的看法。我想表达的是，社区的运营的外延是否只是到活动和社群这个层面呢？其实是不是还可以更加延伸一些：
1、基础服务运营：基于物理服务层面的运营，但是这个层面的运营能够保证企业的毛利率在一个非常合理的范围内。目前Wework对外公布的利润率是30%，其实这个利润率相对科技企业而言，并不是一个很高的利润率，而且以后还有可能更低。保证良好的运营效率和基础服务，是保证整个企业健康发展的基础。
2、管理服务运营：未来的企业形态会更加细分，更加专业，更加灵活。也是基于这样的发展考虑，投资人才会给Wework更多的资金支持，也会对未来给予更高的估值。那么，在不远的未来，一个需要统一个人、小微企业、中小企业、大企业之间信息、资源、项目、服务、价格等等要素的系统势必成为必须，拥有全球8万多会员的Wework势必拥有最大的优势。
写在最后
未来联合办公的竞争会越来越激烈，运营会越来越精细化，租金利润率也会逐渐降低保持在一个较低的水平上。但是，拥有极大用户群体，并且激发这些企业的行为，产生巨大的需求和市场，如果能够在租金基础上进一步承接用户的“行为（需求）红利”，是下一阶段Wework从租赁模式到服务模式的关键。
很多人不看好Wework推出的新业务Welive，实际上就我而言，如果单看这个业务，其实并没有太多的惊喜和新意。如果和Wework目前的联合办公结合起来，未来办公、生活、服务的场景进一步打通和融合，这就是另外一个向资本市场讲的故事了。