日前，北京大学国家发展研究院经济学教授，著名经济学家周其仁先生在北大国发院首届国家发展论坛上做了演讲，他从自身的经验出发，分享了让想法产生的7个练习，在他看来，想法的产生看似“灵光一现”，但绝非运气和巧合，想法的产生是可以且需要不断练习的。
文／周其仁 (北京大学国家发展研究院经济学教授，著名经济学家 )
最近这一两年，我集中关注的一个关键词是“想法”。
这个问题是怎么来的？大家今天习以为常的生活，原本不一定这样。我们今天旅行坐飞机，用手机接入无限丰富的信息体系，很多人不再种地，也不用去工厂做工。所有这些都不是原本一定会发生的，都是因为有了不一样的行为，一点点变化而来。这些行为和变化的源头就是想法。
所以，我这些年就开始做一些练习：每看到一件事情或一个器件、现象，如果能打动我，我就会想它是从哪儿来的，是谁最先想到的，又是谁把这个想法变成行动。
这种练习并不难做。
2016年11月我去考察德国的工业4.0，第一站是汉诺威，印象最深的是莱布尼茨纪念馆。
莱布尼茨已经去世300多年，他被德国人看作他们学术上的高峰，他设计过很多东西，有过很多伟大的贡献，一辈子的手稿有数百个学者在收集，据说要到2018年才能收集齐。馆里展览了他发明的一个计算器，把法国人原来只能加减的计算器变得可以加减乘除。我们考察团很幸运，请一位90岁、终生研究莱布尼茨的教授来专门讲解，其中特别讲到这台机器。
这个计算器的操作今天看起来好简单，可是200多年前就太不简单了。教授说，莱布尼茨当时就有这么一个想法：人不应该做这种重复计算的工作，应该找一个机器把人解放出来。为了这个想法，他投入了12年。
试想一下，人类的劳动在很长时间里价格都没有明显上涨，什么时候开始变贵的？并不是经济发展了劳动力就自然变贵了，是有人创造了机器，用机器武装了人，生产率提高了，其他劳动相比于这种劳动的机会成本才上升的。
由此，我对工业 1.0、2.0、3.0、4.0都理解了。
再进一步想，为什么莱布尼茨会有这样的想法呢？那个年代德国没有工业化，人便宜得很，计算是个很好的工作，不用晒太阳，不用淋雨。但他却认为这是不应该的，不可以的。所以这个想法的可贵在于，他就是想要解放人，就是觉得重复性的活动不是人应该做的，人要做创造性的工作，这就是我们今天一直在讲的“以人为本”。
但是莱布尼茨也不是孤立的头脑，整个社会的变化如同一支流，他只是流中的一部分。这个流往前回溯是欧洲文明的前身古希腊文明、中华文明，以及古埃及文明等，是对文明的一次次传承和复兴。
第一场运动就是欧洲对古希腊文明的复兴，再后来是牛顿的科学革命，哥白尼的日心说。通过文艺复兴、宗教革命、科学革命、启蒙运动，一步步摆脱中世纪对人性的压制，找回对人的尊重：人不应该干那些重复性的工作，应该多做创造性的工作，这个想法一脉相承，走到今天。
今天我们讲到最时髦的人工智能、互联化，又引出新的问题：所有工作如果都可以由机器来做，人怎么办？这本质上不是科学问题，而是哲学问题。很多原本就不该由人来做的工作，在当时的历史条件下不得不做，条件成熟以后逐步被替代掉，人类是因此变得没有前途，还是更有前途，这是一个哲学问题。截然不同的想法自然意味着截然不同的结果。
这是我在德国受到的触动和做的练习。
第二个练习源于2016年与薛兆丰教授及我们北大国发院校友的美国之行，去硅谷考察了二三十家高科技企业。这次考察不断触动我去思考：到底什么叫新技术？比如有个经济学家曾写书讨论技术的本质，他认为：新技术是针对现有目的，采用一个新的不同的原理来实现的技术。
我们在美国看到一款电子眼镜，帮助盲人去“看”世界。首先来看看这个发明诞生背后的过程：首先发现真正的原理，真正的因果联系，然后才是用所发现的原理来解决某一个实际问题。
科学家发现，人能看见外界事物，并不是通过眼睛，眼睛只是外部图像的接受器，真正成像是在大脑。盲人的眼睛丧失了功能，外部图像无法接收进来，但大脑成像的机能还在。他们开始思考，有没有别的器官可以把信息输入大脑？
这就是发现了原理，顺着再往下研究，他们发现，人的舌头底下是最敏感的，于是他们帮助盲人在舌头底下夹一个电子传感器，解决了外部图像的接收问题，盲人就可以看见外面的世界了。当然，这其中有无数的细节，比细节更重要的，是你有想法，然后才会想着如何去“破”它。
第三个练习是在以色列。以色列是一个小国，最窄的地方才50公里，周围全是阿拉伯国家。所以，以色列整天处在火箭弹的围攻下，以色利人的生命财产安全得不到保证，更别提发展经济了。但要实现这一点，需要解决三个关键问题：
第一，准确测算出敌方的火箭弹；
第二，制造出比敌方速度更快的火箭弹；
第三，选一个最佳角度撞掉敌方的火箭弹，同时不给生命财产造成任何威胁。
这三点都没有现成技术，刚开始首长不同意。后来，他找到了现在已故的以色利总理西蒙·佩雷斯，在他的支持下，这项研发成功立项。不久后，一个有名的以色列反火箭入侵系统由此诞生。这个带来的变化很大：过去警报一响，以色列民众纷纷躲进防空洞。使用该系统后，警报一响，民众不跑不躲，反而抬头拿着手机拍天空，因为他们坚信一定能打下来。
更有趣的是，这个中将把这套系统进行改良，做成微型导弹放在血管里打血栓。所以，好的想法特别需要有抽象能力，好的想法也可以平移到很多不同领域，举一反三甚至举一反十。
第四个练习大部人都知道，彼得·蒂尔有一本大作《从0到1》，在他看来，经济增长就是两个：一个是从0到1，把以前没有的东西发明出来；一个是把发明出来的从1做成十百千万。有一种说法是从0到1是垂直的，才叫创新；从1到N是水平的，属于复制。其实从1到N的过程中也有原创新。刮胡刀就是很好的例子。
原来的刀是折叠式的。这种刀不能给自己刮，这意味着要有一个仆人，很多人因此刮不起脸。但后来出现了一个人，坎普·吉列（后吉列公司的创始人）是巴尔的摩瓶盖公司的一名推销员。1900年前后，他所在的行业曾掀起过一次性包装的变革。坎普·吉列在刮脸的时候受到启发，把折叠式刮脸刀一拆为二，刀片是一次性的，而刀架通常以低于成本的价格卖给客户，这样，大部分人就能刮得起胡子了。
刚开始，他一共卖了50个刀架，91个刀片。所有人都认为这个想法不成功。后来他说了一句话：“只要男人的胡子还在长，我这个想法就可能成功。”机会在二战时来临。美国派部队上前线参战，他找到机会，以成本价搭上运费送给军队。后来，军人带着刮胡刀从欧洲战场回来，竟都变成这款产品的推销员了。现在，吉列的产品已经占领美国刮胡刀市场70%的份额。
吉列还因此创造了一个营销模式，原来很多产品是可以拆开卖的。后来惠普把打印机和墨盒分开卖，今天我们把一个计算机变成简单的终端让几亿人持有，同时把大型计算能力集中到主机和云上，背后都有这个想法的影子。
当年，瑞士一百多年打造的精工制造的手表业，差一点被日本公司全军覆没。那时，因为石英表起来了，瑞士人不为所动。虽然日本在制表业是后起之秀，但是他们生产便宜、新式的东西，很受市场的欢迎。后来，日本企业开始要收购瑞士表芯的工厂了。这时，领军人物尼古拉斯·哈耶克挺身而出，在他的带领下重组了瑞士制表业。而他能成功扭转局面，靠的就是一个想法。
尼古拉斯·哈耶克认为，手表不仅用于计时，它已经构成人整体形象的一部分。他首次提出，把手表的功能性和美、时尚等元素放到一起。这家公司就是后来蜚声国内外的Swatch，现在其总店位于上海外滩，他们把如此昂贵的地盘用来做全球艺术中心。
该中心设置了一个奖项，让全世界有创意的人都可以把想法投给它，如果创意被选中，就可以被邀请居住在上海外滩长达半年，其间，可以进行自由创作，Swatch负责所有的花费。而它只要求，来的人留一件东西，例如一双拖鞋、一只用过的碗。
依靠把创意、时尚元素和瑞士的精密制造结合，Swatch的销售额重新追回了亚洲市场。当问到人究竟需要多少块手表的时候，他们通常会回答：你回家看看，你有多少款领带？制表业是瑞士的支柱产业，尼古拉斯·哈耶克一个从来没有做过手表的人，凭着想法和把想法坚持下去的毅力，把事情做成了。
纽约高楼很多，但原来的高楼有个大问题，就是挡了别人家的阳光。有些好的想法是在尖锐的社会矛盾中产生的，这里的领军人物就是当年纽约市市长。
1916年，他意外发现哥特式建筑上面的形状是尖的，阳光可以从两边照下来。后来，他据此通过了一项法规，按照商业区、工厂区、住宅区等不同的区域，限制不同的楼房高度。他规定楼房高度是街道的一到两倍。如果超过这个高度，楼房就要像哥特式建筑一样往里收。1916年后，纽约就冒出了这么一批类似的建筑。
但是，随着人口聚集、建筑技术、电梯技术的发展。只有街道两倍高，且一定要往里收的这种单一的模式，跟市场的需要之间存在巨大冲突。市长无奈，就允许对法规进行一定程度的修改，于是，无数的“特例”、“许可”不断冒出来，法规从13页最终变成了1300页。后来，迫于无奈，市长重新调整管制办法，提出：“激励性管制”。
这个想法源于一家保险公司要盖总部大楼，相中了一个德国建筑师。而这个建筑师坚决要按照自己的设计，不愿意把房屋往里收。最后是如何解决的呢？他选择从大楼底下，而非楼顶进阳光。他把用于大楼建造的地，空出来一半，对市民开放，谁都可以行走。
这样一来，阳光空气的问题解决了，房顶也遵循着原来的设计。根据这个经验，市长修改了1916年的法规，并创造了一个新词“POPS”：私人拥有的公共空间。法规规定，如果出让私人空间提供给公共用地，多一平方英尺提供给公共，政府就增加其三平方英尺的公共面积。在中国，开发商盖想要把楼盖高，就做很多工作，搞很多名堂。你为什么不可以有一个想法，为不同的利益找到一个平衡点和契合点呢？
第七个练习还跟美国有关，如何让“锈带”变成“脑带”。什么意思呢？我注意到这个事情源于温州有一家民营制造企业，在国内是做快餐刀具的，同时也做吸管，产品附加价值不高。
因为吸管是空心的，所以在国内生产之后运到美国成本太高，所以就想到美国开厂，考察过程中他发现了宾夕法尼亚，选了一个废旧的钢铁公司作为厂址。在美国，很多工业文明衰败以后，都留下一个严重的后遗症，就是很多钢铁工厂的遗址，他们也称之为“锈带”，颜色越深代表情况越糟糕。
怎么改变这种“锈带”的状况呢？美国有一个计划——利用脑力来重振生产力，其基本模式是围绕大学、研究机构、实验室，把风险资本引进来，同时政府买单，组成一个四面八方、多样化、高密度的新集合体。像奥斯汀校区，周围有密密麻麻的55000家公司。纽约州的首府阿尔巴尼亚，已经形成了一个集大学、州政府、联邦政府、民营机构、公共机构为一体的科学园。德国也有类似的模式。通过新的创意、整合，把原来的“锈带”变成了充满创新的“脑带”。
这里跟之前的例子最大的不同在于，想法的生产已经不是某一个聪明人的灵机一动，而是一个体系性的生产过程。
总结起来，想法看起来很平常，每个人都有，但有些想法事后看来意义重大。在什么情况下，这些想法会变成改变产业、改变市场，甚至改变经济和社会的一个重要力量呢？有这么几个条件：
首先，它要很高的密度，尤其是志同道合的一群人。如果没有这个条件，想法会散落在各处。
其次，什么时候想法能成气候呢？一定要有一个小环境，一个共同体。在这里，人们都认为这件事情值得做，都鼓励你不怕失败，要勇于尝试。这是一个很重要的条件。
当很多想法冒出来的时候，哪些想法是有意义的？这一切要经过打磨、筛选、精炼。这是知识驱动增长其中关键的一个因素。
原来自发的、分散的想法，要逐步变成体系的生产过程，需要在一个氛围当中，想法不断成型，然后逐步打动很多人，在他们的共同努力下，把想法变成行动，行动变成产品，最后变成生活方式。
关于“想法的生产”，最后再总结三点：
● 想法（idea）或许平常，却越来越重要。
● 在密度和浓度甚高的知识技能共同体里，涌流、筛选、打磨、精炼新想法，是知识驱动增长的一项关键流程。
● 如何成体系地“生产”想法，以及将打磨过的想法变成产品和服务，值得关注。