1998年12月18日，汪建国成立专做空调批发和零售业务的五星电器。从区域连锁走向全国连锁，五星电器成为行业第三名，开始与国美、苏宁共同逐鹿中国家电消费市场。2009年，汪建国将五星电器全额卖给美国百思买，以1.8亿美元价格退出。
告别五星电器，意兴阑珊的汪建国率队重新创业，方向之一是母婴零售，品牌命名为“孩子王”。但是此番重来，如何做零售，汪建国逼迫自己跟团队必须要有新的思考与全新洞察，因为他们早感受到传统零售有诸多沉疴痼疾，想要领跑母婴行业的孩子王必须反其道而行之。
经营理念的四个反常
反常一：改“规模增长”为“单客经营”
零售就是拼规模化经营节省成本、提升效率，这几乎是行业常识。但孩子王反其道追求单客增长，单个顾客的精细化运营。
孩子王不做传统的广告渠道投放，一个企业的资源极其有限，孩子王认为应该把有限的资源给每一个真实需要的人，而不是投向那种大流量、不知道目标是谁的渠道。所以他们从一开始就坚定地做会员制，而且是一个非常重度的会员制。
对于会员制，孩子王CEO徐伟宏有自己的独特见解，他说：
“我把一个两万亿的市场看成了一亿人的两万块钱：消费者会用一万块买商品，一万块买服务——所谓的服务就是孩子的成长服务。
两万亿的市场，你丢个东西进去根本没反应（这就是为什么这个市场到现在都没有出现领导品牌）；而两万块钱就像一杯水，你丢个小东西都能看到波澜。这是我理解的小而美，把一个东西看得精准，看得小，看得深。”
瞄准顾客手里这两万块市场的孩子王，开始不停地用大数据刨出一个个机会来。比如说，你在孩子王买了三段奶粉，但是你从来没在他这儿买过大号纸尿裤，孩子王就会在你的会员账号里放20块钱大号尿布的优惠券，然后告诉你，有效期只有两周。你用了这20块钱买了一包尿布，孩子王一分钱没赚，但是他赚到了你在孩子王的一个消费习惯。
孩子王期望用更多一张张20块的优惠刺激用户的消费需求，最终孩子王总会不断提升在那两万块中的占比，这就是孩子王“把大化小”的商业思维。徐伟宏认为太大的东西跟孩子王没关系，太大的商业往往缺乏抓手，一个企业真正的能力是把大看小、做小的能力。
反常二：改“经营商品”到“经营顾客”
零售本来就是追求最简单快捷的买卖商品，可孩子王非要不嫌麻烦地去经营顾客。而单一顾客的经营，员工培训成本高，服务体验难以控制，最后结果怎么把控呢？
反常三：从“提供需求满足”到“创造条件去满足需求”
门店能满足客户需求就好，然而孩子王却不断添加不同元素属性，去创造条件满足更多需求，是否是
精力滥用？
反常四：电商大势下，坚持线下渠道，坚持母婴大门店制
在电子商务如洪水猛兽一般扑来的时代，企业争相触网，孩子王却在2009年，开启了重资产线下门店，为何如此判断？以博士蛙为代表的众多企业大门店尝试纷纷失败，为什么孩子王还非要坚持做大门店，它的成功有哪些可取之处？
二次创业的“孩子王”成效几何？
有人说传统零售是被电商冲垮的，但从某种角度上讲也不尽然，因为经济模型发生根本变化，传统零售没有对顾客提供有竞争力的价值服务，衰败是必然趋势。
以下两张图表是孩子王2010-2015的收入增长图。2016年，据说其收入近60亿元，不过尚未年度盈利，孩子王说它还在扩张投入期。
应该说，创业7年的孩子王，已逐渐摸索到一套“新零售”的方法论，对业界如何重新发现“线下”的价值、再造“顾客”也不无借鉴。
这套方法论具体是什么？孩子王还面临哪些挑战？2016年12月，虎嗅研究员在南京与孩子王董事长汪建国、CEO徐伟宏进行了数个小时的深入访谈，也去孩子王门店进行了考察。现在，我们写出了1.4万字的创新案例报告，对孩子王7年来的经营心得、商业模式进行了总结与分析。
该案例为【虎嗅创新案例003号】，供虎嗅会员阅读。
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