估值2亿的礼物说宣布自今天起（3月27日）开始裁员，并且整个裁员计划将持续。
在公开信中，礼物说CEO温城辉这样解释自己的决定：
想要征服更远的远方，就必须要时刻保持创业状态。跟大公司比稳定，是创业公司最大的错误。
实际上一句话解释是，账上资金不够维持公司现有的人员配置。
虎嗅先带你来看看礼物说大体的融资进度。
礼物说的开局很好。2014年8月，礼物说正式上线，并宣布获得红杉资本300万美金的A轮融资；短短八个月之后，2015年4月，礼物说就宣布了3000万美金的B轮融资，估值达到2亿美金。而整整两年时间过去，礼物说再也没有获得融资。
上线后一年的时间，礼物说都是一款以礼物为场景需求切入的导购平台，也就是CPS（淘宝客）模式。主要的用户集中在85后到90后之间，占总用户比重的80%。礼物说在自己的App界面中推荐一些商品，用户点击会自动跳转到淘宝店铺内，成交后平台根据实际成交额抽成，赚取佣金。礼物说的抽成百分比为25%。
根据礼物说方面公布的信息显示，截至2015年8月，公司营业额达到10亿人民币，用户1000万，日活跃用户（DAU）超过100万人次。
但自2015年年底起，礼物说就鲜少有消息传出。直至传出裁员消息。虽然93年出生的CEO在公开信里很硬气，但满篇无用的大道理，只字不提自己公司遇到的瓶颈和存在的问题。不提温城辉各种豪言壮语招的“黑”，先看看这家公司的问题到底处在哪里？
首先，导流的生意很容易变成为他人做嫁衣。何况，生命线被别人紧紧握在手里。一旦阿里限制流量与佣金入口，收入旋即受到影响。
以蘑菇街和美丽说为例，早在2009年就成立，最初是以导购的模式切入市场。而在2013年阿里对其导流入口进行限制，马云内部发出“不扶持上游导购网站继续做大、阿里的流量入口应该是草原而不是森林、不扶持返利网站”等指示。蘑菇街决定向垂直电商的转型，并在2013年10月份完成了整个招商、物流体系的搭建，上线了优店。
而礼物说并没有快速意识到这一点，转型也来得更迟，直到2015年9月才上线了“闪购”功能，开始试水自营产品。而整个选品、招商和物流体系搭建都需要大量资金。
第二，电商的短板是用户黏性，而礼物说以PGC为主模式，事倍功半。在此前媒体的报道中，礼物说团队内部有20个编辑专门从事内容生产，平均每人每天都要进行一篇内容推送。但不论是蘑菇街还是后发者小红书，都希望由用户本身生产高质量的UGC内容，增加社交属性，维持用户黏性。PGC的路子其实是弯路。
最后，从宏观的角度看，垂直电商打的主意和青春文学一致——没有人永远17岁，但永远有人17岁。而面对的终极问题是，不断有既有用户流失，而又需要不断拉新（日益增加的线上获客成本）。两头失血。
同时，这也是个天花板明显的生意。大量的客群集中在淘宝、京东两大平台上。礼物说也曾经尝试拓展用户群，将90后拓宽至80-90后，但收效并不明显。显然，因为在校生与工作人群不论在社交、消费习惯上都有明显的区隔，甚至是用户有意去做的区隔。投资人曾经讲过的段子是：买美宝莲的大学生在工作之后怎么样都会换成雅诗兰黛。大概如此。
行业存在的瓶颈加上自己的时间点把控不及时，同时巨头已现（蘑菇街）、竞争对手环伺（小红书、洋码头等），礼物说在夹缝中过得不好是可以预见的。
以下为礼物说CEO公开信的节选段落 #公开信的格式可能对标了朦胧诗
我的朋友们：
我觉得创业的本质是：
优秀的人不满原有分配体系要出来赚更多的钱，
而不是平庸者想要的体面的避风港。
昨天在中欧分享的时候，有人问我：
“你怎么样面试人?”
我说我现在要承认面试根本没用。
只有价值观和机制逆向选择才最有用。
今天礼物说开始裁员，
之后会持续裁员，
欢迎媒体给我们做负面报道，
帮我们吸引更多不怕被裁的人加入。