2009年下半年，沈总从宁波来到上海开起了生鲜连锁超市，首家500多平米，生意不错，但仅仅一个月后就关掉了。
这位沈总就是厨易时代（生鲜O2O模式）创始人沈军伟先生（@厨易时代-沈军伟）。他在传统行业算是一位成功的企业家，现在却窝在办公室天天和一堆繁杂之事打交道，我曾开玩笑说“如果我是你，早去包个山头归田隐居了”。
生鲜超市为什么关掉？我直接问。
他总结了生鲜连锁超市的五大致命点：
1、几百平米满足不了消费者需求（除非做夫妻店），而大规模的房租成本太高；
2、生鲜行业的能源消耗太惊人（水电煤等）；
3、每个品类都需要专业的采购、理货及后台操作人员，人工费用很高；
4、消费者有挑挑拣拣的习惯，自然损耗高到让你发疯；
5、店长的经营管理能力关系到店铺存亡；
其实，以上几点也是整个生鲜行业的弱点。关掉超市另起炉灶并不意味着能绕道而行，而是经过一段浅泳后，沈总对生鲜行业有了更深刻的认识。
从鱼眼睛谈生鲜的本质：“鲜”
和沈总谈生鲜行业，他会滔滔不绝。
教了我几招鉴别“鲜”的方法：如何鉴别买的鱼是否新鲜？鲜杀的活鱼，蒸煮后的眼睛是凸出来的，而非新鲜的一定是凹进去的。
鲜活的大虾，活体直接包装后即刻进行0-5度冷藏，自然死亡后（3个小时左右）再进行烹煮，大虾外形一定是卷曲状，如果虾体垂直或掉头，那一定是大虾在进入冷藏之前就死掉了。
我们人人都称自己为吃货，但专业的吃货并不多。
你去菜市场买鱼，鱼老板通常是这么杀鱼的，“砰……”把鱼在地上摔死，或“砰……”一个刀板把鱼拍死，然后去鳞除内脏……“但欧美人并不喜欢吃活鲜。”沈总说。
因为所有的活体，在屠杀后必须有一个排酸过程，我们惯有的消费思维是冷冻肉不好吃，那是因为我们都是为了储存而冷冻，欧美则是为了排酸而冷冻，这里面有严格的温度及时间限制，确保你拿到手的是最安全最新鲜的食材。
排酸过程少则2-3个小时，多则需要12个小时甚至更多，我们的消费者并不知道这些。
沈总继续说，厨易时代就是要解决这些问题，我们可以保证你拿到手的食材都是鲜杀且经过排酸的。
此时我不禁惊诧，这应是“鲜”的极致了。
如此看来，生鲜行业的“鲜”字，绝不仅仅是我们谈的配送保鲜问题，它还需要恰当的商业模式支持。
生鲜电商为什么需要“O2O”
从三点来阐述：
我们知道不少爱穿戴的MM们，会跑到服装店铺试穿衣服，记下款号后便溜之大吉，回家便在淘宝上下单了，即终端店铺可以满足“消费者体验”需求，这便是生鲜电商需要线下店的第一点原因。
瓜果蔬菜尤其需要眼见为实，买块肉都是让师傅按照指定的位置来用刀，以满足消费者“挑挑拣拣”的习惯，虽然并不是所有消费者都很挑剔。
第二，锁定目标客户群体，解决最后一公里的仓储配送问题。目前，另外一个“O”多数会以社区店的形式，落地在社区里面或社区外的核心街道，终端店铺有提货和展销双重价值，通过网络实现互通，以灵活的协调运营。
第一点是满足消费者传统的消费习惯，第二点是弥补生鲜配送在最后一公里的短板，但这两点都不足以构成生鲜行业需要O2O的核心原因。随着行业发展，人们的消费习惯是可以被改变的，就像10年你完全想象不到今天在网上可以买到飞机大炮，而弥补最后一公里短板也有很多方式，比如和社区物业或附近便利店合作。
第三点才是我想表述的最核心点，要保证食材的最新鲜和最美味，必须借助另外一个“O”才能实现，且仅仅有社区店还不够，还需要有中央厨房做配套，才能保证你吃到的鱼在两个小时前还活蹦乱跳，你吃到的毛蟹昨天还畅游在朝鲜水域。
这一点也就是解决前文中提到的生鲜行业的本质特性“鲜”的问题，且几乎没有可以替代的选择。
生鲜电商O2O的商业模式
可能有一万个理由去做生鲜O2O，但有了两个“O”不一定就是好模式，要么平地而起一个独立体，要么在现有的体系上做价值链延伸，资源和目标不同，运营方式也大相径庭。
第一家：永辉“半边天”
2013年4月份时曾经上线，不满两个月便夭折。前不久永辉副总裁翁海辉放言，“半边天”最快在8月份会重新登场，今天仍没上线。
我发现其网站叫“半边天会员配送网站”，也就是说只对会员开放。这里的会员指的是传统超市发展来的高级会员，也就是说，该网站的意义在针对自身会员做的价值链延伸。
对永辉来说，最有价值的路径是依托传统超市的强势资源，实现会员宅配服务，凭空做一家独立的生鲜B2C可能性不大。
此类宅配服务有点类似多利农庄模式，区别在上游货源的生产和整合能力。永辉的优势在生鲜行业的专业经验和传统超市的辐射配合，目前永辉在北京、重庆、福建等多个省市有200多家大、中型超市，后劲十足。
第二家：武汉“家事易”
2010年时家事易就开始布局“电子菜箱”工程，即在社区内装一组电子菜箱，消费者可以在网上下单，凭借密码到相应菜箱内取菜，全程由系统完成。
家事易已安装了约1200组菜箱，进驻了700多家社区，一组电子菜箱的安装成本约1万元，仅仅这批菜箱就需要1200万的投入，且不包括物业管理费、人员及配送费等。
而他们承诺的菜价是比超市还便宜10-20%。
谁会做这样傻大粗的生意呢？
武汉市某官员曾说道：作为武汉市“智慧城市”建设的示范项目之一，将向全国复制推广“菜联网”工程，用５年时间投入20亿元资金，在全国20个城市形成3000万户家庭的终端销售网络，实现年销售额达200亿元……
此时，你应该明白了……
圈内人应该知道“智慧城市”是我们推进城镇化建设的重点项目之一，是便民服务的政策性工程。
此时你也不难理解为何他们菜价一定要比超市便宜，而企业盈利还是亏损并不是首要问题，且盈利来源也不在消费者端。
第三家：厨易时代
厨易时代的核心是打造生鲜产业的循环体：
1）社区居民成为会员方可享受服务
会员以储值卡的方式进行现金储存及消费，而这种储值卡除了给消费者带来便利，还可以当礼品卡发放，满足企事业单位员工福利采购需求，具有一定的金融属性。
2）中央厨房辐射周边社区“厨易站”
电子商务本身不能解决保鲜及产品流通问题，如果深入到产业链核心，一定需要中央厨房做配套。中央厨房一是切实的解决“鲜”的问题（活体鲜杀等），二是灵活掌控货品的标准化，延伸下去也可以做净菜宅配。
厨易时代还正酝酿一个独立的“家宴平台”，目标是将净菜以套餐的形式宅配到家，新鲜食材到家后直接下锅，没有中央厨房是无法完成的。
3）全程信息化
网站的背后是系统，系统的核心是数据集成和数据处理。
厨易时代除了有一套完善的会员系统外，还开发了一套ESL电子价格标签系统，各个“厨易站”的价格均是电子标签，由系统的后台统一控制。同时，还有一套点菜系统，每个厨易站都配有Pad点菜器，会直接在Pad里输入卡号及密码，即可完成点菜或提货。
4）独特的“消化系统”
所谓消化系统是指公司还没有足够的消费量时，借助公司的其他产业帮助消费产品的业务体系。
厨易时代有自己的餐厅及礼赠渠道，卖不掉的多余产品可以借助这些渠道协助消化，以降低综合成本，多数企业是没有这套消化能力的。
坦白说，上面谈到的几种模式，我更欣赏厨易时代，不过度仰仗政府，也不依赖他人资源，但生鲜产业的特性决定了这是一条漫长的道路。
它的模式并无秘密可言。要知道，商业模式本身并不能解决商业问题，商业模式是我们在解决消费者问题时产生的附属品，目的不同，商业模式便有差异，而顶级商业模式都有一个内生性的生态链，它能否打造出来取决于团队对这个事的理解程度与执行力如何。