前言
本书主要探讨的是企业在遭遇某种形式的市场和技术变革时为什么无法继续保持它们的行业领先地位。这里所说的不是任何其它企业的失败，而是优秀企业——那些曾让许多管理者艳羡慕不已且竞相效仿的，因其创新和执行能力而闻名遐迩的公司——的失败。当然，导致企业失败的原因有很多种，其中就包括官僚作风、傲慢专横、管理人员老化、规则不当、投资计划短视、技能和资源不足，以及单纯的时运不济。但本书讨论的并不是存在上述问题的公司，而是那些锐意提高竞争力、认真 倾听消费者意见、积极投资新技术研发，但却仍然丧失了市场主导地位的管理良好的企业。
这些看上去无法解释的失败就发生在那些发展迅速和发展缓慢的行业；那些建立在电子技术和那些建立在化学和机械技术上的行业；发生在制造业和服务业。例如，西尔斯-罗巴克公司就曾在几十年的时间里被认为是世界上管理最为灵活的企业。在它的黄金时期，西尔斯公司占全美零售总额的份额超过2%。它率先进行的多项创新对当今最受尊敬的零售商的成功起到了至关重要的作用，这其中就包括供应链管理、店铺品牌、目录零售和信用卡销售。西尔斯公司管理模式的受推崇程度在以下这段引自《财富》杂志的文字中表现得一览无余：“西尔斯公司是怎么做到的？从某种程度上说，它最吸引人的部分就在于这其中根本就没有什么诀窍。西尔斯即没有玩太多花招，也没有放空炮。相反，公司里的每一个人似乎 都在自然而然地做着正确的事情。而最终的结果就是使西尔斯成为一个卓越的行业龙头企业。”
但今天已经没有人会去这样评价西尔斯。不知是什么原因，西尔斯完全错过了折扣零售和家居中心的出现。在目录零售风起云涌的今天，西尔斯已经无缘参与其中。人们已经开始质疑它的零售运营将何以为继。一位评论员曾指出，“西尔斯商业集团在拿出17亿美元的重组资金之前已经亏损了13亿美元（在1992年）。它的傲慢自大使它对发生在美国市场的基本变化熟视无睹。” 另一位评论家则抱怨说：西尔斯已经成为投资者的心头之痛。他们只能眼睁睁地看着它的股价一路下跌，所有有关情况已经好转的承诺都沦为一纸空文。西尔斯陈旧的营销方式——大量销售迎合大众口味的、中间价位的商品和服务——已不再具有竞争力。毫无疑问，持续令人失望的表现、不断重复却从未实现的有关 情况好转的预测已经降低了西尔斯公司的管理层在金融和商业界的公信力。
令人大感意外的是，西尔斯受到潮水般的赞誉的时期——上世纪60年代中期 —— 恰好是它忽略了折扣零售和家居中心、新型知名耐用品市场营销模式（正是这种成本更低的营销模式最终使西尔斯丧失了其核心特许经营权）正在悄然崛起的时期。 在西尔斯被誉为世界上管理最好的企业之一的同时，它却让维萨和万事达抢占了它在率先推出信用卡支付后建立起来的巨大领先地位。
在一些行业，这种丧失领先地位的故事在一再上演。以计算机行业为例：IBM公司主导了大型计算机市场，但却长时间忽略了在技术上更为简单的微型计算机的崛起。事实上，没有任 何一家主要大型计算机制造商成功地转变为微型计算机市场具有举足轻重地位的生产商。数字设备公司创建了微型计算机市场，此后其它一些管理积极的企业——通 用数据、Prime、王安电脑公司、惠普和Nixdorf——纷纷加入其中。但这些公司随后又错过了台式个人电脑市场，从而将创建个人电脑市场的机会留给了苹果电脑公司，以及康懋达（Commodore）、坦迪（Tandy）和IBM的独立个人电脑部门。特别是苹果公司独创了用户友好型计算机的标准。但在 便携式电脑市场，苹果和IBM却落后行业领先企业整整五年。同样，建立了工程工作站市场的企业——阿波罗、太阳计算机系统和硅谷图形——都是该行业的新兴企业。
像零售业一样，许多领先的计算机制造商都曾被誉为是世界是管理最好的企业，并被许多记者和企业管理学者树立为所有公司都应学习的典范。以下 就是一段对数字设备公司的评价（1986年）：“现在的数字设备公司尤如一架高速行驶的列车，与它竞争无异于螳臂当车。当大多数竞争对手深陷计算机行业衰 退的泥沼无力自拔时，这家市值76亿美元的计算机生产商已在加速前进。”这段文字的作者进而告诫IBM要小心了，因为它就站在数字设备公司正高速行驶的轨 道上。当时的数字设备公司的确是麦肯锡公司浓墨重彩地加以研究的一家企业（后来编辑为《追求卓越》一书）。
但几年后，风云突变，评论家们又给我们描绘了一个完全不同的数字设备公司：数字设备公司是一家需要进行资源重组的企业。主要微型计算机产品的销售已经枯竭。进行了两年的重组计划惨淡收场。预测和生产规划系统完全失灵。削减成本远远 无法重朔盈利能力……但真正让人感到遗憾的可能是数字设备公司错失的机遇。它浪费了两年的时间才仓促采取措施来应对已经颠覆了整个计算机行业的低利润率个 人电脑和工作站。
和西尔斯公司一样，在数字设备公司的案例中，最终导致公司陨落的决策正是在它广受赞誉、并被称为管理灵活的企业时做出的。在它被称为优秀管理的典范的同时，它却忽略了台式电脑的出现，并在几年后自食其果。
西尔斯和数字设备公司都是令人瞩目的公司。施乐公司曾长期统治复印机市场，它生产的普通纸复印机被广泛应用于复印量较高的大型复印室。但它错失了小型台式复 印机市场带来的增长和盈利机遇，最终只占据了很小一部分市场份额。尽管小型钢铁厂目前占据了北美钢铁市场40%的份额，其中包括该地区几乎所有的钢条、棒 材和结构性钢材市场份额，但截至1995年，不管是在美洲、亚洲，还是欧洲，没有任何一家综合性钢铁公司建立了使用小型钢铁厂技术的工厂。在30家揽控电 铲制造商中，只有4家成功度过了该行业长达25年的液压挖掘技术过渡期。
正如我们所看到的那样，在遇到破坏性技术变革和市场结构变化时遭遇失败的 领先企业的名单非常长。如果只是粗略的进行分析，似乎从中找不到导致它们覆灭的变化的模式。在某些情况下，新技术在很短的时间内就会袭卷整个行业；在其它 情况下，过渡期则长达数十年。在有些情况下，新技术非常复杂，研发成本高昂。在其它情况下，具有毁灭性影响的技术只是简单地扩展领先企业独步天下的现有技 术。但所有失败案例都具备的一个共同点就是，导致企业覆灭的决策恰好是在领先企业被广泛誉为世界上最好的企业时做出的。
有两种方法可用于解决这一矛盾。一种方法可能是得出诸如数字设备、IBM、苹果、西尔斯、施乐和比塞洛斯-伊利等公司的一直管理不善的结论。这些公司之所以能够获得成功可能是因为 它们运气好，而且幸运地遇上了好时机，而不是因为管理良好。它们最终在经济出现危机时遭遇失败可能是因为它们的好运气已经到头。也许是吧。但另一种解释是，这些遭遇失败的企业的管理已经做到了极致，但它们在大获成功之后做出决策的方式最终埋下了它们日后失败的种子。
个人视角终有局限，如有非虚构类好书新书推荐，还望投稿或微博私信@潘乱兄
文/jaskell（豆瓣网友）
企业因何失败？
1）通常分析一个企业失败的起因无非是从管理、销售、产品、运营出发。但不在这本书讨论范围之内。
2）这本书从产业角度出发，讲的是破坏性技术的出现如何导致当前的优秀企业的陨落。几个关键性的名词－－破坏性技术、延续性技术，价值链。
先来说说优秀企业的故事：
1）优秀企业为了保持每年的增长，它需要一个不断扩大的市场；
2）面对同业竞争，管理者常常会放弃利润率很低，竞争激烈的低端产品的开发，转向专攻高端市场的开发。
3）通过对市场上成功的产品进行延续性技术改进，可以满足客户不断变化和增加的需求。
4）对于这种延续性技术改进，管理层能够做出很好的前景预测和规划，成功率很高。
5）这些成功产品的不断发展改进，使得行业中建立了一个与之相适合的产业链。
6）随着决策导致产品不断走向成功，企业内部也建立了一个与之相适应的企业文化，企业管理层对目前产品的品质和客户需求定位也越来越认同。
以上这几点可以看到，这是一个不断回馈并强化的过程，优秀企业因此逐步走向成功，成了最适合当前产业环境的企业。
再来说说怀揣着破坏性技术产品的创新企业如何进入市场的故事：
先说说破坏性技术产品的一些特征：
1）一出现带有明显的品质缺陷，无法被现有市场的主流产品客户认同，具有典型的灰天鹅特质。
2）由于无法被市场认同，所以很难在现有市场成功销售。其所应用的市场不可知，需要开发。
3）开发出的市场初期规模不大，与现有市场并不重合。
4）产品利润率并不高，可能还竞争激烈，企业失败的机率比较大。
由于没有看清楚这些破坏性技术产品的特点，优秀企业的决策者常常因此犯下各种各样的决策错误。
1）对市场的销售定位错误：使用原有销售网络把破坏性技术产品应用到目前的成熟市场，由于品质缺陷，客户无法认同，销售失败。
2）对产品的开发定位错误：根据成熟市场的客户群进行调研，导致开发出来的产品不能满足现有客户群的需求。
3）对产品的利润定位错误：由于产品利润率不高，市场规模有限，同时失败机率较大，无法满足企业目前的利润需求，导致放弃投资开发。
当然破坏性技术产品不仅仅是缺点，还有几个非常关键的优点：
1）通过进行延续性技术改进，产品会在不久的将来达到主流市场产品所需要的品质。
2）改进的产品后期可以进入主流市场与优秀企业展开竞争。
3）产品的改进发展过程中会在行业中建立一个新的适合其需要的产业链。
为何优秀企业会被创新企业打败？
1）优秀企业的决策者由于犯了前面提到的部分或者全部错误而失去了先发优势。
2）无法利用现有资源，需要重新建立一个与破坏性技术产品相适应的产业链，可是为时已晚。
3）过度满足客户需求。大量资源投入到产品的延续性改进中，而忽视了对破坏性技术产品的开发投入。
读点：优秀企业为何突然陨落？
文/jaskell（豆瓣网友）
企业因何失败？
1）通常分析一个企业失败的起因无非是从管理、销售、产品、运营出发。但不在这本书讨论范围之内。
2）这本书从产业角度出发，讲的是破坏性技术的出现如何导致当前的优秀企业的陨落。几个关键性的名词－－破坏性技术、延续性技术，价值链。
先来说说优秀企业的故事：
1）优秀企业为了保持每年的增长，它需要一个不断扩大的市场；
2）面对同业竞争，管理者常常会放弃利润率很低，竞争激烈的低端产品的开发，转向专攻高端市场的开发。
3）通过对市场上成功的产品进行延续性技术改进，可以满足客户不断变化和增加的需求。
4）对于这种延续性技术改进，管理层能够做出很好的前景预测和规划，成功率很高。
5）这些成功产品的不断发展改进，使得行业中建立了一个与之相适合的产业链。
6）随着决策导致产品不断走向成功，企业内部也建立了一个与之相适应的企业文化，企业管理层对目前产品的品质和客户需求定位也越来越认同。
以上这几点可以看到，这是一个不断回馈并强化的过程，优秀企业因此逐步走向成功，成了最适合当前产业环境的企业。
再来说说怀揣着破坏性技术产品的创新企业如何进入市场的故事：
先说说破坏性技术产品的一些特征：
1）一出现带有明显的品质缺陷，无法被现有市场的主流产品客户认同，具有典型的灰天鹅特质。
2）由于无法被市场认同，所以很难在现有市场成功销售。其所应用的市场不可知，需要开发。
3）开发出的市场初期规模不大，与现有市场并不重合。
4）产品利润率并不高，可能还竞争激烈，企业失败的机率比较大。
由于没有看清楚这些破坏性技术产品的特点，优秀企业的决策者常常因此犯下各种各样的决策错误。
1）对市场的销售定位错误：使用原有销售网络把破坏性技术产品应用到目前的成熟市场，由于品质缺陷，客户无法认同，销售失败。
2）对产品的开发定位错误：根据成熟市场的客户群进行调研，导致开发出来的产品不能满足现有客户群的需求。
3）对产品的利润定位错误：由于产品利润率不高，市场规模有限，同时失败机率较大，无法满足企业目前的利润需求，导致放弃投资开发。
当然破坏性技术产品不仅仅是缺点，还有几个非常关键的优点：
1）通过进行延续性技术改进，产品会在不久的将来达到主流市场产品所需要的品质。
2）改进的产品后期可以进入主流市场与优秀企业展开竞争。
3）产品的改进发展过程中会在行业中建立一个新的适合其需要的产业链。
为何优秀企业会被创新企业打败？
1）优秀企业的决策者由于犯了前面提到的部分或者全部错误而失去了先发优势。
2）无法利用现有资源，需要重新建立一个与破坏性技术产品相适应的产业链，可是为时已晚。
3）过度满足客户需求。大量资源投入到产品的延续性改进中，而忽视了对破坏性技术产品的开发投入。
克里斯滕森《创新者的窘境》的理论思想
我们如果想掌握克里斯滕森的思想，必须正确理解以下几个问题：
第一，掌握突破性创新的规律。
克里斯滕森在其代表作中主要是区分了两种创新：持续性创新(sustaining innovation)和突破性创新 (disruptive innovation)。这一区别，不同于传统的根本创新(radical innovation)和渐进创新 (incremental innovation)之间的区别，它不是着眼于技术变迁本身，而是着眼于人们所谓的、或者用克里斯滕森的话来说企业的“价值 体系的变化”，即人们用以评价产品的标准的变化。没有预测到这种变化的竞争者将会失败。
既然良好的管理实践，竟然也可能会导致成功的企业在面临突破性技术变化时衰败，那么，那些解决企业问题的常规方案——比如：计划更周详、工作更努力、更符合客户的要求、具备更长远的眼光等等 ——所有这些，也都可能会使问题更加恶化。可靠的执行、紧跟市场的脉搏、全面质量管理以及流程再造等，也同样于事无补。毋庸讳言，对于那些培养未来管理者的教师们来说，这可算是令人左右为难的消息了。“创新者的困境”使许多大公司的管理人员陷入恐慌。克里斯滕森可以证明，新兴公司如果掌握了某种能打破现存 经济模式的新发明，就可以打败几乎任何一家大公司：无论是70年代发明微处理器的英特尔公司、还是90年代掌握重新利用金属废料方法的纽科公司都证明了这 一点。不仅如此，他还预言，那些德高望重的公司注定要走向灭亡，因为它们一直在做被认为应该做的事情：取悦于最有价值的顾客。而且，它们似乎别无选择。
尽管对付突破性技术的方案，不可能在良好管理的标准工具箱里找到，但实际上，对付这一挑战的明智的方法还是有的。每种行业中的任何企业都是在某种力量的支配下运行的，这种可以称为“组织性质的规律”的力量严格限定了一个企业什么能做什么不能做。当企业的管理人员完全被这些力量所控制时，他们在面临突破性技术时就可能把企业搞砸了。
打个比方，古人曾将羽毛做成的翅膀绑在双臂上，然后从高处跳下，用尽全力煽动翅膀企图飞起来，结果无一例外地失败了。尽管他们有自己的梦想并为此付出了艰苦的努 力，但他们是在同不可抗拒的自然力量相抗争。没有人强大到足以赢得这种抗争。只有当人们懂得了相关的自然规律，掌握了决定世界是如何运行的那些原则(万有引力定律、贝努里原则、升力与阻力原则)的时候，人类的飞翔之梦才得以成真。当人们设计的飞行系统掌握和顺应了这些规律和原则，而不是与它们相对抗的时 候，他们终于飞向了先前无法想像的高度和远方。
第二，应对突破性技术的五个原则。
突破性技术的出现和发展 有一定规律可循，而且这些规律是如此有力，经理人员如果忽视或是对抗它们，那么要在突破性技术的风暴中驾驭自己的公司几乎是无能为力的。如果经理人员能够 懂得并掌握了这些力量，而不是与之作对，他们实际上可以在面对突破性技术变革时取得辉煌的成功。“我们必须首先了解在什么情况下是对我们有利，什么情况下是对我们有害以及在不利的情况下我们应该怎样去做。”
(1)企业依赖客户和投资者以获得资源。
有些企业在一波又一波的延续性技术(它们的客户所需要的那种技术)上始终处于领先位置，但是在更为简单的突破性技术面前却反复栽跟头。这一例证支持了“资源依赖论” (theory of resource dependence)。该理论称，尽管经理人员可能以为他们控制了本企业内资源的流动，但最终却是客户和投资者决定资金该用于何处，因为如果企业的投资模式不能满足客户和投资者的需要的话，这个企业就无法生存。业绩最优秀的企业实际上都是这方面的高手，也就是 说，它们有一套完备的制度来扼杀客户所不买账的创意。结果，这些企业发现自己很难将足够的资源投向客户不感兴趣因而盈利机会很小的突破性技术，而当真正机会来临的时候再来投资，那就太迟了。
我们可以凭借自己的努力来对付突破性技术。那些在突破性技术领域及时找到自己位置的主流 企业，几乎没有多少例外，都是由经理人员建立了一个自主的组织，来负责组建一个围绕突破性技术的新的独立事业部门。这种组织，不受主流企业客户的左右，把自己溶人另一类客户当中，就是需要突破性技术的产品的那些客户中。换句话说，当企业的经理人员能够将他们的组织与资源依赖的种种力量 协调一致，而不是将其忽略或与之作对时，他们才可能在突破性技术中有所作为。
这项原则对经理人员的启示在于，当面临具有威胁力的突破性技术的时候，很难指望主流组织中的人员和工作程序能够自由调动人力和财力，在小型的新兴市场上去 开拓一个良好的局面。如果一个公司的成本结构适合于在高端市场(high-end market)进行竞争的话，那它就很难在低端市场(low- end market)盈利。创建一个自主的组织，让它的成本结构适合于在多数以低收益为特征的突破性技术中获利，是既有企业掌握这一原则的惟一可行的途 径。
(2)小市场无法满足大公司成长的需要。
突破性技术通常会使新兴市场得以产生。有确凿的证据显示，率 先进入这些新兴市场的企业，比后来者具有明显的先行优势(first-mover advantage)。但是随着这些公司的成功和壮大，它们也将越来越 难以进入更新的市场，尽管这种更新市场的未来前景注定会更为广阔。
有些大型的既有企业能在突破性技术所形成的新市场上占据有利位置，是因为它们把这种将突破性技术商业化的责任，下放给规模恰好跟目标市场相匹配的一个组织。小一点的组织可以最为容易地对小型市场上出现的成长机会做出反应。有充分的证据说明，大型组织内部的正式或非正式的资源配置程序都使它很难将资源和人才集中用于瞄准小型的市场，尽管从逻辑上说，这些小市场总有一天会变大。这一难题的解决之道，就是创建一个围绕突破性技术的新的独立事业部门，不受主流客户的左右，而把自己融人那些需要突破性技术的产品的客户中。
(3)无法分析尚未存在的市场。
可靠的市场调研和周详的计划，以及随后对计划的有力执行，是良好管理的标志。 当应用于延续性技术创新时，这些做法都是十分可贵的。在磁盘驱动器行业发展史上，那些既有企业在每一次延续性创新中之所以都能够处于领先地位，其实以上做法正是最基本的原因。这种严谨的程序在处理延续性技术时是可行的，因为市场的规模和增长率是众所周知的，技术进步的轨迹也已经确立，主要客户的需要也是明 确无疑的。由于大多数的创新都具有延续性的特征，因此管理人员熟悉了在延续性的背景下管理创新，在这种情况下，分析和计划都是可以做到的。
在许多情况下，有关延续性创新的信息是已知的，相关的计划也可以制定，所以在这个过程中的领先地位，就市场竞争而言并不怎么重要。在这种情况下，技术的跟进者可以和技术的领先者做得一样好。而正是在突破性创新方面，我们对市场了解甚少，所以才有很强的先行优势。
有些企业在进人新市场前进行投资决策的时候，必须要有关于市场规模和财务收益的量化分析的结果，这类企业在面临突破性技术时会裹足不前或者会犯致命的错 误。他们需要市场数据，而这些数据并不存在；他们需要靠财务预测为依据来做出判断，而实际上收益和成本都无法预知。在突破性技术的环境下运用管理延续性技 术时所采用的计划和市场营销技术，是很难获得成功的。
正确的市场定位和开发这一市场的正确的策略是无法预先知道的。我们既定 的思维模式和已有的知识不足以支持对突破性变化进行判断，因此要有计划地学习所需要了解的东西。我们将其称为基于发现的计划(discovery— based planning)，它提醒经理人员假设预测是错误的而不是正确的，而且他们选择采用的策略也可能是错误的。在这样的假设下进行投资和管理， 就会促使经理人员制定一种计划来学习需要了解的东西，这是成功对付突破性技术的更为有效的方法。
(4)一个组织的潜在能力也决定了它的缺陷所在。
当经理人员要处理一个创新问题的时候，他们总是本能地试图调派有能力的人员来做这项工作。一旦他们找到了合适的人选，大多数的经理人员都会设想，由这些人 在其中工作的组织也一定能够成功完成任务。这种想法其实是很危险的，因为组织所具有的潜能和在其中工作的人员是两回事。一个组织的潜能存在于两个方面：第 一是它的运行程序。这是一套方法，人们从中学会将劳动、能源、原材料、信息以及资金和技术等投入转化为价值更高的产出。第二是这个组织的价值观，它是组织 中的管理者和雇员在做出优先选择决策时所使用的一把无形的尺子。人具有相当大的可塑性，人们可以学会成就各种不同的事情。比如说，一个IBM的雇员，为了 在一个新起家的小公司中成功地工作，他可以非常容易地改变他原来的工作方式。但是工作程序和价值观却没那么具有可塑性。组织潜能(组织运行程序和价值观) 的可塑性是有限的，这就需要我们分析组织现有的潜能和缺陷，并创造一种新的潜能来解决新的问题。比方说，用于管理小型计算机设计的一种行之有效的工作程 序，把它用于管理台式个人电脑的设计就不见得那么有效。同样地，员工的价值判断如果是把开发高收益产品的项目置于优先选择序列，那么这种价值观就很难同时把低收益产品也置于同样重要的地位。就是说那些在某些环境下构成一个组织的潜能的工作程序和价值判断，将会造成它在另外一种环境下的无能。我们必须在失败 和成功的过程中去创造一种新的潜能，当现有组织中的工作程序和价值判断无力成功解决新的问题时，好来帮助他们一显身手。
(5)技术供给可能与市场需求不一致。
突破性技术之所以被这样称呼，一是因为它们虽然起初只能被用于远离主流的小型市场，但到后来，它们可能在性能上对主流市场的既有产品构成极为有力的竞争。 这种情况的发生，是由于在产品开发方面技术进步的速度过快，它所造成的产品性能改进的速度可能超过主流消费者所需。结果，那些特点和性能恰好符合今天主流 市场需求的产品，经常会沿着超常改进的轨迹使其超越明天市场的需要。而那些在今天表现不佳的产品(相对于主流市场客户的期望而言)，有可能在明天表现得恰 到好处。当多种商品在市场上的表现进步得超过市场的需要时，客户进行选择时就不会根据哪种商品的表现更好来做出决定。选择商品的依据通常遵循这样一个线索 演进，先是产品的性能，而后是它的可靠性，再是它的便利程度，最后就是价格。
许多管理学界的学者，都曾以不同的方式来描绘产品的生命周期，但还没有人像克里斯滕森那样明确提出：产品性能超越市场需求这一现象，是引起产品生命周期发生阶段性更替的基本机制。
很多企业为了在业界领先，竞先在开发具有竞争优势的产品。它们在竞相向着高性能、高利润市场前进的过程中，其速度是超越市场的，并且是超越它们原有客户的 需要的。这样一来，它们就为那些利用突破性技术的竞争者进入市场创造了一个低价位的真空地带。只有那些密切关注市场趋势，并了解它们的主流客户是如何使用 它们的产品的企业，才能在它们所服务的市场上抓住竞争基础变动的关键环节。
第三，发现威胁与寻找机会。
每一项突破性技术的诞生，都会有一些成功者和失败者出现。即使是最优秀的经理人员，在他们的市场被突破性技术创新者入侵时，也都会手足无措。最为要紧的是，他们想知道他们自己的企业是不是那些突破性技术创新者的攻击目标，以及如何及时防范这样的攻击。另外一些人则很希望发现创业机会，他们在盘算着怎样辨别突 破性技术的潜在机会，好建立新的企业和打造新的市场。
当强势企业积极投资于他们的重要客户们所钟爱的产品和服务之时，他们由 此坠入衰败的开始。这就是创新中的两难抉择：既要努力图存，但努力方向之中却危机四伏。我们现在以电动汽车是否能在若干年内取代燃油汽车为例。目前世界上 还没有一家汽车制造公司受到电动汽车的威胁，批发商也没有显露出进行这场角力的企图。汽车行业还是很“健康”的。汽油发动机比以前任何时候都可靠。以前在 这么低的价格下，从不可能得到这么高的性能和这么好的质量。的确，如果不是由政府强制的话，我们没有什么理由指望现有的汽车制造商会去涉足电动汽车。
但是，电动汽车确实是一项突破性技术，一定会在将来对燃油汽车造成威胁。创新者的任务是确保这项创新——虽然现在看上去没有什么实在意义——能够在有关公 司内部引起高度重视，而又不能不顾现有客户的需要，因为他们支撑着公司的利润和成长。我们只有两者兼顾，尤其要围绕着新的价值定位对新兴市场进行认真的研 究和开发，并且责成一个具体组织负责这项工作，这个组织的规模和利益，还必须与这个市场上客户的独特需求相吻合，上述问题才可以得到解决。
第四，数字化时代的技术创新。
在《创新者的困境》一书中，克里斯滕森描述了像施乐和西尔斯这类一度非常强大的公司遇到本行业突破性新技术袭击时所面临的艰苦斗争。好消息是，从那以后，所有的人都进行了自我调节，以适应数字技术的威胁和成为数字创新者的需要。坏消息是，市场上的所有创新，损害了多数公司追求 创新带来的额外利润的能力。如今，为创新而创新并不是核心能力，更不是提高竞争力的关键。这是一种创新。经过创新大潮后，创新者又面临新的困境：如何在促 进创新的文化和建造一种持久业务的文化之间达到平衡。
可以说，克里斯滕森的书拉响了最具决定意义的警报：“网络公司来了!网络公司来了!”它不是来自陆地或海上，而是从我们家中的电话线里出现了，这些新兴机构正在侵入商业的每个部分，打破现有的各种商业关系，重新构造市场，冲击长期以来形成的价格基点，并试图绕开存在已久的中间商。起初，这只是个别现象，比如，亚马逊公司与巴诺(Barnes & Nobel)公司在书籍零售业的竞争，电话购车(Autobytel)公司插进了购车者和现有的经销网络之间，电子交易公司(E-trade)使得网上 交易成为了可能。但是，其后网上零售开始飞速发展，不久之后情况就变得明晰起来，即：没有任何一家公司的市场地位是不可动摇的。比如，如意玩具(Toys “R”Us)公司受到了电子玩具(E-toys)公司的冲击，Sateway公司遭受着Webvan公司的攻击，沃尔玛(Wal—mart)则必须面对亚马逊公司的挑战。而且，据称近期内规模数十倍于零售市场的商家对商家(business—business)市场也将成为网络公司进军的对象。当一个又一 个行业开始向数字化市场转变时，当一家又一家商业巨头开始感受到新型竞争对手的强劲挑战时，人们不得不认真思索：难道真的没有一家公司的市场地位是绝对安全的？难道在新经济中，真的没有什么东西是神圣不可侵犯的？