2012年的11月11日，淘宝加天猫将网购单日记录刷新为191亿元，震惊了整个传统零售界。也正是从2012这一年开始，传统零售业遇到各种各样的问题：前有电商对流量的打劫，后有租金、人工一路高涨，同时顾客消费需求的升级变化也让人觉得生意难做。也就是从那时起，实体零售的各种创新尝试可以说从未停歇过，正所谓“你方唱罢我登场”，林林种种，数不胜举。
大概在去年的这个时候，马云老师又提出了“新零售”的概念。不管你认不认，这五年，商业这一块，都演变成了马云的独角戏， 如同一个黑洞，把大家都漩进这个“局”。
所以回想这些年里，按照马云的概念，线上线下，大家所做的零售创新的种种尝试，都可以算作是“新零售”之路。今天就浅谈一下新零售那些事儿。
O2O，线下想插上互联网的翅膀，奈何“排异”反应有点儿大
故事的开头可以从传统零售各种“触电”说起：从纯线下拓展线上渠道，到寻找电商跨界合作伙伴，再到O2O线上线下双线融合，前仆后继不计其数，但到目前为止却没有一个可以算得上真正成功。
举个例子，2013年从苏宁开始，很多大公司（如大润发飞牛，大商天狗，苏宁易购等），烧钱做O2O。一般来说O2O融合的场景就是两个：电商的到家+传统零售的到店。到家有合作的轻模式与自建的重模式这两种玩法。重模式大烧钱两年后，从2015年开始，较多的传统零售商从节省建设成本出发选择轻模式，到家业务爆发：让线上人做技术端，建配送团队，传统零售商与之签订战略合作协议，由其负责到家的配送，而众多的线下门店则作为线上平台的前置仓。
这种玩法往往会碰到以下三个大问题：
线上线下数据交互困难，运营沟通不畅，交易场景无法打通。往往是商品送到家消费者才会发缺货，极度影响体验，一次差的体验会令顾客终生不再选这个服务。反而到店的话，消费者可以第一时间了解到缺货状况并及时选择替代品；
商品类型受限。到家商品通常做的是生活刚需产品，此类商品往往毛利相对较低，无法支撑运营，用户不得不靠烧钱来维系。例如京东到家、小e到家都是靠补贴来拉动消费，补贴一旦停止马上被卸载APP；
线下门店与线上的推广者之间的沟通，也因为领域、文化、定位、思维与工作方式的差异，产生了各种各样运营方面沟通不顺畅，从而严重影响了合作的实际操作。
传统零售人不得不“回归本质”： 重塑供应链，小业态，大发展
2016年开始，实体零售的小业态大发展：代便利店业态在二三线城市的爆发，开店数的飞速增长（便利店当年销售增幅达+13%）；有诸如生鲜传奇，厨鲜生，合力等社区超市通过专注生鲜转型带来的业绩逆袭；同时也有以百果园、良品铺子、周黑鸭为代表的品类杀手的全渠道渗透扩张。在传统大卖场受到极大挑战的时候，这样一些强调专业化、精细化、差异化和便捷性的小业态却得到逆势强劲增长。
这充分说明，中国已进入一个消费需求全面升级的时代，原有的消费场景已经完全不能满足顾客的购物需求（中国零售大卖场在2015年首次出现负增长）。单纯的重谈传统意义上的商品与服务，显然并不是真正的重归零售本质，最关键的点在于，传统零售人能否足够认清当下的零售环境：无论是“人”、或“货”、或“场”。小业态的大发展现在依然有前景，但需要3-5年才能产生行业巨头。
“碎片化”的零售时代已然来临
现如今，生活的方方面面都有点被现代文明拉扯的“支离破碎”。最开始是资讯获取，后来人们的“吃喝玩乐、衣食住行”都已经有了碎片化的趋势：
吃喝有外卖平台，想啥点啥，不用非到饭点不必花时间来回折腾；玩游戏不用非得坐在电脑前一把三四十分钟，随便在哪“农药”打开想玩就玩十几分钟；买衣服更简单，不用逛商场APP打开啥都有；出行不必自己有车，网约车、共享单车想出门骑上就走；就连最需要安稳的“住“，国家都开始大力推行“集体租赁住房”，甚至还有共享公寓，让住也变得“碎”一点；更有甚者，连谈恋爱结婚是都通过各APP的“碎片”串联而成。
当整个社会的“碎片化”已经变得不可阻挡的时候，零售业顾客的消费场景、消费习惯以及来源一样会变得碎片化。什么样的年代就应该有什么样的消费场景，碎片化的场景也就一定会催生出碎片化的产品。
新零售的“新武器时代”
2017年，在技术与资本的双重推动下，“超市餐饮化”、“无人零售”以及“B2B”这三样“新武器”将新零售推上一轮又一轮的高潮。大家共同的目的只有一个：找到新的流量增量。
永辉的超级物种，追求的是通过多样化的消费场景（多种工坊），来吸引需求差异化的客群；阿里的盒马鲜生，则是打造一个大卖场+生鲜社区超市+餐厅+便利店的“四不像”。通过3公里半小时送达的精确流量运营及门店体验互动，来实现商业模式的创新，最终实现流量变现。
问题的关键在于，究竟以哪种方式来成功实现流量变现？盒马想以生鲜作为高频流量入口，带动门店档口，美容，擦鞋、等增值服务的变现，实则属于高频带动低频，如同再造一个线下天猫。 当然，盒马还在向社区进行深入。
对于超市+餐饮这个课题，亟待解决的是平衡专业性与经营成本，解决慢购物（餐饮）与快购物（超市）之间的矛盾。餐饮化能否拯救实体超市？供应链做好的是关键，不要梦想超市里做个堂食，就能拯救你羸弱的生鲜经营能力。
2017年中，无人零售受到资本的疯狂追逐
自然2016年底，亚马逊推出“Amazon Go”无人概念店之后，半年后以缤果盒子开始，无人零售概念顿时燃遍神州大地。
无人便利店正是顺应这个时代推出的产品和服务场景，它利用时间（24小时）和空间上（家门口与小区门口之间）的空白点创造出新的零售场景和客流。在技术上有移动支付，物联网技术、人工智能等为其助推，同时在资本的助力下，很多技术可以快速迭代更新。
关于无人值守货架，它并不存在核心技术，就是成本低、全开放、无门槛。诸如饿了吗、美团、大众点评此类平台所拥有的强大地推能力，才是无人货架的核心。如果在全国五千万的办公场景拿到其中十分之一，那就已经远大于分众的体量。而分众仅仅是卖广告，无人货架是既卖广告同时卖商品，甚至拥有客户的全数据，拥有极大想像空间。
这也是为什么短短几个月内，30家无人货架项目能够获得近30亿人民币投资的原因。然而深究起来逻辑却是不严谨：首先拿不到职业执照，安全问题怎么办？冬天还好，夏天晚上办公室40度东西化了怎么办？鲜食没办法卖怎么办？新点被撬了怎么办？这些都是问题，而现在大家想的都是先快把“坑”给占了，私以为甚至有产生类似共享单车“污染”的隐患。当然，后续的巨大想象空间也令人无限憧憬。
再谈谈在无人零售里面相对最低调的无人贩售机，它瞄准的是四处散落的高质量客流热点，如公园、地铁站、医院、学校、机场等，个人对它是最为推崇。原因在于首先它最能够大范围普及，且没有太多政策方面阻碍；其次在食品安全方面因为封闭式设备的天然优势，也没有太多问题；最后其支付手段也可以做到多种多样，微信、支付宝可以，人脸识别、手刷也可以，灵活多变。
当然，如果无人贩售机的柜门可以打开（RFID+人工智能支持），那又多出一类玩法），想象一下：中国目前有31万台，明年可能达到100万台，预计到2022年1000万台。假设一个无人贩售机一天卖100块钱，那么全年就是400多亿 ，这无疑是一个超级巨大的潜在市场。同样，1000万台也是1000万个广告点位，岂不更是令人垂涎。
同时也顺便提一下有人店的无人收银，目前的多点、火星兔子、e支付等数十家以手机扫码代替收银的轻模式进入，这个一定是大趋势，此处不再赘述。
2017年下半年，B2B业态受到电商寡头及传统零售的争相追捧
面对在2018年将会达到20万亿的这么大一块蛋糕，电商方面有京东提出五年百万家“京东便利店”，阿里要在2018开出一万家的“天猫小店”，目标也是直指百万家。区域零售龙头们也不甘示弱，纷纷利用自身得天独厚的供应链资源来构建兼顾堡垒。各路草莽，如中商惠民、爱便利、店商互联、掌合等也纷纷发力。
京东现在自营快消品过了一千亿，但这一块并没有盈利，所以千方百计想把这个流量变现。但转过头来却发现流量变现被阿里锁死，无论是在商城还是平台或是金融领域。此时就迫切需要利用B2B来变现它的千亿快消品供应链规模，但它一直坚持的自营模式会受到区域经销商的抵制，毕竟这是人家赖以生存的渠道。
阿里的零售通是提供一个平台，一如既往走提供“水电煤”的政府模式。搭建开放平台召集品牌商，甚至地区经销商代理商入驻，他们只用将商品送到零售通的区域仓库，货权不发生转换，实行统仓库统配。同时阿里还宣称能为小店赋能，提供精准营销等服务。听起来非常美好，但同样也存在翻牌小店管理难，市场份额抢占难以及供应链服务难等诸多难点。
不管怎么说，最后B2B成功的头部企业还会是这两位老大，其余的可以好好做大，等着以好价钱被他们收购，也不失为好的选择。
说英雄，谁是英雄?
在新的增量、新的技术、新的消费需求下，希望传统零售不要埋头做鸵鸟。要记住消费场景改变了，消费习惯改变了，消费人群改变了。80后、90后00后马上是市场主力，如果不抓住他们，别人就会抓住。你自己在家里闭门造车你就是那个鸵鸟，把头埋在沙子里，你以为躲避了敌人，其实敌人就在身边。