乐高：如何用一套常规打法，取得胜利？

前言&书籍：作为全球最知名的玩具品牌，却在90年代后期遭遇发展瓶颈，与大多数公司一样，乐高在逆境下选择了主动突破，招募过往有成功经历的高管，追求创新。结果昙花一现后是更激烈的溃败(如下图）。

此后，乐高痛定思痛，重新厘清创新和传统的边界，激进和保守的边界，短期盈利和长期投入边界，终于走出低谷，成为行业领先。乐高至今为止仍然是一家私有公司，由创始人家族Kirk Kristiansen持股，因此其对外信息相对有限。

本书作者David Robertson是沃顿商学院的管理学教授，曾经获得过LEGO 教授称号，本书采访大量内部人士，且结合作者管理学的分析框架，可以说是公司创新战略经典案例分析。 用作者的话说，乐高用一套常规的创新打法取得了最后的胜利，这才是最值得研究和关注的点（可以被学习）。

一、乐高的发家史

乐高起源于丹麦的比隆小镇（Billund），这是一个到哪里都挺偏远的地方（到哪儿都是三小时起步），小镇上四分之一的人都和乐高有关。其诞生的年代是1930年代，一战后的经济大萧条时期，可以说无论如何都很难让人想到这样一个地方、这样一个时代能够诞生这样一家伟大企业。在作者看来，乐高的崛起在于一系列价值观的深度贯彻。

第一点是创始人对于价值观的坚持。Ole Kirk Christiansen在1932年创立了乐高，乐高的丹麦名字意思是“Play Well”——在萧条时代父母们更想取悦孩子，而Ole Kirk则最开始基于自己的手艺为孩子制作质量优良的木质玩具，后来兴趣逐步发展成自己的职业。

让孩子们玩好，一方面是玩得开心，另一方面就是玩得有益，时至今日乐高的价值观仍然是“Inspire and develop the builders of tommorow”，一脉相承。早年的乐高基本是Kirk一手打造，1942年公司的仓库发生了火灾，所有库存玩具和未来模型都被烧毁，Kirk一度想过放弃。但到1944年乐高又有了一座新的工厂，展现出了Kirk的坚韧个性。

其次是Kirk对于追求高品质的坚持——Only the best is good enough。一次Kirk的儿子向其汇报通过减少玩具中用料实现了成本的节省，结果Kirk大怒，并且责令儿子当天修改自己的错误，因为他觉得这么做降低了乐高的产品品质。

第二点是不断实验造就伟大创新。不积跬步无以至千里，伟大的创新往往不来自于一蹴而就，而是多次实验最终的结果，是一个概率游戏。1946年，乐高就成为第一家购买塑料建模机器的玩具厂商（花了公司2年净利润），且此后十年不断通过试验改良塑料玩具的用户体验。

其中最重要的是如何解决玩具拼接的问题，早期的乐高积木当小孩拼完后很不牢靠，一阵风吹过来可能就倒了，或者刚开始还比较紧密，一段时间后就会自己松掉。当时主流的观点认为塑料玩具永远无法替代木质玩具，1950年代，虽然乐高持续推出塑料积木，但其仅占公司营收5%～7%。直到公司1958年发明了stud and tube拼接系统（申请了专利），造就了完美积木拼接体验，实际上没有前期的坚持和不断试验，就不可能有后来的技术突破。

打造一个系统，而不是单个产品。玩具厂商很容易变成项目制，基于单个产品的成败兴衰，但是乐高积木却造就一个体系，不同部件和模块之间充满了可扩展性，用户不可能穷尽这些可能性，也就永远不会玩腻乐高积木。

实际上，打造生态提议来自乐高零售渠道，后者对Kirk说乐高应该专注于打造一个一致的生态体系，让不同部件能够互相发生关系。Kirk基于这个理念对乐高系统进行了定义：1.尺寸有限，但想象力无限；2.价格划算；3.简单、耐久、提供丰富变化；4.全年龄适用；5.经典玩具，永不过时；6.形式方便销售。

1958年，乐高推出第一个系统System i leg，类似现在乐高 City系列，很快获得成功。这样一套体系让乐高不再是单个项目驱动，摆脱波动性；更重要是其生态不断积累构筑了自身壁垒，每一个生态新的产品都使得后来者想追上的乐高更难。

追求“少就是多”。当乐高管理层认为塑料玩具是未来后，其果断放弃了当时还占营收90%的木质玩具，将有限的资源和精力集中的塑料玩具未来大趋势上。这种集中优势资源在更少方向上的战略风格也造就了乐高的成功。

后来案例还包括乐高限制积木基础元素的颜色、形状，公司CEO要亲自审核对任何新增基础零件的提议，并且对绝大多数提议说不，这种方式保持了20年，到1975年为止，乐高的核心产品例如雷诺汽车、直升机、城市医院等都是基于有限的零部件和9种颜色打造，这样保证不同乐高产品之间的兼容性，同时最小化成本。

乐高的经验是，在有限的范围内打造产品，反而有利于持续创新。实际上，限制和创新就像事物的阴阳两面，正像康德说的那样，自由是建立在自律的基础上。

靠真实取胜。儿童的范特西生活来源于他们真实的生活，1951年乐高就推出塑料逼真模型Fuguson Traktor，并且销量很好。此后，乐高推出一系列mini，塑造制造的造型逼真的汽车模型，包括雪铁龙，梅赛德斯，Opel等。包括乐高后来的City系列，其消防站，教堂等造型都很真实。“real is real”是乐高1960年代的广告Slogan。

当然，真实性（Authentic）不完全等于现实性（Real），比如后来乐高推出Bionicle等科幻系列的产品。实际上，乐高重新定义了一种真实性，在这个真实性的世界里，用户逐渐沉淀出情感联结，以至于很多用户年龄大了仍然愿意从经典作品系列中回味儿时的感觉。

重视产品，更重视渠道。乐高的积木类产品对于儿童用户的要求高于一般普通玩具，因此懂用户十分重要。然而，在乐高发展过程中，重视零售渠道很多时候是更高优先级的事情。Kirk等乐高早期的高管就非常重视和零售渠道建立紧密的关系，他们知道要想和用户建立联系，必须先和渠道建立联系。

由于玩具销售有很强的季节性，1950年代Kirk曾经想在淡季夏天关闭工厂，但是他儿子Godtfred表示反对，后者亲自拜访各种零售渠道，开拓销路，实现了突破。1960年代，乐高开拓西欧和美国市场的时候，同样也是先通过零售渠道实现了从0～1的突破。

乐高的“乔布斯”。此外1960年代，乐高在产品线取得了几个重要突破：

1. 1961年乐高发明了一种轮胎，并且申请专利。实际上，乐高是全球生产轮胎数量最多的厂商，超过米其林，Goodyear等，2010年代每年生产3亿条玩具轮胎。

2. 1967年，乐高推出了DUPLO系列，主要定位年龄更小的儿童，拥有更大的零部件。

3. 1968年第一座乐高主题公园在比隆小镇开业。1979年31岁的Kirk的孙子Kjeld Kirk接任公司总裁（以下简称KK），其生于1947年，从小就在乐高积木的环境中长大，甚至儿童时候还登上过乐高产品的封面，他凭借依靠直觉推出畅销产品被称为“乐高的乔布斯”。

KK的第一大功绩是将乐高重组为三大产品线（管理专业化），即乐高系统，核心积木产品；DUPLO，低幼儿童产品线；以及其他创新的产品线。

第二大功绩是推出了乐高除了积木以外最畅销第二个产品线minifig（如图二），也就是微型人物系列，其与乐高的City等产品系列形成良好化学反应，让角色扮演（小孩过家家）元素融入了乐高生态，截止2013年，乐高卖出了超过44亿个minifigs。

KK的第三大功绩是推出了乐高畅销的主题系列，使得用户可以基于某些主题进行创意拓展，其中早期最著名的系列包括城堡和星际飞船系列产品。主题系列甚至可以联系到后来乐高的IP授权系列比如爆款星球大战系列。主题系列丰富了乐高的讲故事属性（Storytelling），而minifig则充实了乐高的角色扮演功能，这两者又拥有充足的化学反应空间。

从营收角度，KK时期也是乐高突飞猛进时期，从1932年到1978年，乐高的营收用46年时间突破了10亿丹麦克朗（当时差不多1.8亿美元），而1978年到1988年到10年却翻了5倍。

（图一）

（图二）

二、乐高第一次突围：过犹不及

乐高开始迷失。1991年，乐高营收同比增长18%，玩具行业增长4%。1992年，乐高拥有建筑类玩具（积木）80%的市场份额。到1990年代中期，乐高集团已经形成业务横跨六个大洲，旗下拥有45家分公司，9000名员工的跨国集团。

然而，反者道之动，也正是在此时，公司把成功等同于规模增长，内部文化却成为创新的阻力，1997年乐高美国的高管向总部提议授权《星球大战》IP打造对应乐高系列产品，Lucas影业的高管也喜欢乐高积木，很乐意双方进行合作。

但乐高总部却反对声音很大，一种声音是乐高拥有原创的传统，如果授权《星球大战》IP，就会受制于好莱坞。另一种更大的反对声音表示《星球大战》里面有很多不适宜儿童的元素，比如攻击、谋杀等，乐高的创始CEOKirk曾经说过永远不让战争元素沾染乐高。

支持方费了很大精力证明《星球大战》内在价值观实际上很积极和阳光，最终公司决定问问用户尤其是家长们的意见，结论是一边倒的支持，乐高这才同意《星球大战》系列产品，其很快成为爆款，贡献了公司六分之一的收入。

专利过期，靠量取胜战略失败，电子游戏竞争开启，乐高开始调整战略。1988年，乐高的积木专利过期，任何公司都可以生产和乐高积木兼容的产品，一时间很多竞争对手用更低廉价格进入行业。乐高则用一系列诉讼来进行应对，但都失败了。

乐高的另一种应对是提高产品线数量，靠量来带动收入。从1994到1998年，乐高推出新产品数量提升了3倍，每年推出5个全新产品系列，但是产品的失败概率也明显提高，收入增速下滑同时，成本明显飙升。

此外，随着技术的发展，计算机、VCR、电子游戏等新兴儿童娱乐选择出现，也让传统积木制造商乐高产生了压力，外界也开始质疑。2001年，一次对KK的采访中，他亲口承认乐高已经变成了一家负担重的公司，我们的灵动感，乐趣都失去了。1998年，乐高从盈利转为亏损，公司开始积极寻求转变，聘任当时困境扭转的专家Poul Plougmann加入乐高担任CEO，后者成功重振将丹麦高端音箱品牌Bang&Olufsen。1999年乐高进行大规模裁员。

开启七大创新战略。对于Plougmann也不全是坏消息，乐高的《星球大战》系列大获成功，乐高的品牌优势仍然显著。Plougmann遵循了著名七大创新战略，开始重造乐高：1.招募多元、创新的员工；2.开拓蓝海市场；3.专注于客户；4.推行破坏式创新；5.孵化开放创新氛围；6.探索全流程创新；7.培育创新文化土壤。

实际上，历史上很多伟大公司都是执行了这七条创新战略中间某些部分，比如宝洁推行的Connect+Develop项目，一段时间其超过一半新产品的创意来自外部。苹果的iPod之所以成功，就是因为其不仅是硬件创新，更是软件、内容生态创新，其全流程创新模式引起了行业巨变。接下来，我们具体每个项目来看看Plougmann是怎么做的。

招募多元、创新的员工。现代管理经验证明，员工背景和能力越多元化，越有利于公司的创新，战略执行，甚至人才的培养。当Plougmann来到乐高的时候，他发现乐高的员工构成单一，且大多数由丹麦老员工组成，产品设计掌握在乐高20～30年的老员工手中。乐高通过收购Zowie Intertainment，一家加州的技术驱动的教育玩具公司，来学习硅谷文化。

此外，为了吸引更多人才，乐高在米兰、纽约、伦敦等设立产品研发部门，Plougmann还邀请一位老同事重新定义乐高的品牌和设计乐高玩具，并且提出了“Play On”，乐高品牌新的Slogan（针对原来Play Well）。

针对乐高旗下的DUPLO产品线，其针对低幼儿童，在荷兰、德国等市场收入规模甚至和乐高主品牌差不多，但是在美国市场却不吃香——美国市场开始流行电子玩具，这也引起了当时乐高内部的警觉，于是团队决定将DUPLO重新定义为电子玩具产品（抛弃了原来产品线），Plougmann决定弱化积木属性，更加强调乐高对儿童技能和知识属性。

开拓蓝海市场。面对业务停滞情况，寻找新的蓝海市场是成熟的增长战略。乐高首先想到的是教育市场，这也和乐高寓教于乐的产品定位契合，实际上，1950年代乐高就探索过教育市场。到1990年代，乐高开始制定从教育产品到教育服务的转型战略——乐高和韩国一家公司合作开发一系列基于积木元素的STEAM教育的产品，并且2001年推出市场，3年内在韩国就开拓140家门店。

此外，乐高还和好莱坞持续加强合作，比如和斯皮尔伯格联合开发了摄影studio主题系列产品，基于摄影系列还有希望和乐高其他系列产生协同效应，比如乐高海盗系列（加勒比海盗）。

聚焦客户，执行破坏式创新，打造开放创新的氛围。乐高的核心客户是5～9岁的男孩，付费的一般是父亲，但Plougmann认为乐高的优势也正是其短板，乐高应该覆盖新的客户群体，他主导乐高降低积木拼接的难度，让5岁小孩都能轻松搞定，提升产品的可玩性（向玩具靠拢），比如乐高推出Jack Stone系列，其就是不可拼接的minifig系列。

对于破坏式创新，乐高开始探索达尔文项目——一个数字3D建模的软件（有点像《我的世界》前身），其能够基于计算机设计数字乐高。达尔文团队增长到120人，KK认为这是公司未来，公司投入了大量资源。

最后随着互联网到来，乐高也开始拥抱UGC产品设计新的模式，其2000年推出乐高数字设计工具，允许粉丝自己DIY设计定制自己的乐高产品，并且购买自己设计的产品，其他人如果也喜欢，也可以订购。2003年乐高发布了第一款由粉丝设计的产品Siskind，定价39.99美元。

探索全流程创新，建设创新公司文化。乐高针对9岁以上男孩，打造全新动作系列，用来激发起角色扮演的需求。例如乐高推出的Galidor系列，其还专门聘请好莱坞制片人Thomas Lynch为其开发了系列动画片，还包括游戏等一系列IP综合开发流程。

还有乐高公园，其位于比隆小镇的乐高主题公园每年可以吸引150万游客，1996年乐高在伦敦开了第二个主题公园。Plougmann认为主题公园应该加大发展，于是在1999年在美国圣地亚哥和2002年在慕尼黑开设两座乐高主题公园。

最后是乐高零售店，Plougmann准备开设300家乐高零售店。另一方面，乐高在公司内部发起了对创新创意的极度支持，任何有想法的创新都会被支持和鼓励，2000年开始，Plougmann推动乐高进入一系列新领域，背后就是对创新的支持。

过犹不及，遭遇反噬。2002年，乐高还勉强实现了10%的收入增长，然而到2002年乐高的增长趋势陡转直下，到2003年2月零售商如Target、Walmart都被没卖出去的库存而头疼，乐高的库存也涨了40%（玩具就怕库存，因为很快就过时）。

当时内部一种声音说这种困难是暂时的，不过是当年没有《星球大战》和《哈利波特》的电影，所以没有爆款支撑。然而，乐高董事会当时委任Knudstorp来调查这种困境的原因，而他调查的结论令人吃惊——乐高的坠落绝不是因为缺乏创新，反而是因为创新产品太多，而这些产品几乎都不赚钱。

他还发现乐高追踪销量和管控玩具库存的工具很落后，主要原因是乐高采用是控股集团模式，不同子公司用的方法不同，因此乐高集团无法跟踪到底哪个产品赚钱，哪个产品亏钱。他发现，1993年到2002年，虽然乐高整体是盈利的，但是其投资回报率不如持有国债，他预测2003年乐高营收将下降30%，亏损将达到2.5亿美元，到年底8亿美元债券可能会违约。而到2004年，公司的表现或许会更差，亏损可能会翻倍。

Knudstorp的调查结论在乐高内部遭遇很多反对的质疑，他自己甚至做好了丢掉工作的准备。公司当时还聘请一位的新的CFO Jesper Ovesen，还进一步厘清乐高集团真实财务情况，后者在了解情况后，即使乐高2003年营收依然超过10亿美元，是全球第五大玩具公司，但乐高已经接近破产了，让乐高处于窘境的，恰好来自前文所说的七大创新过犹不及，接下来仔细说说。

招募多元、创新的员工：缺乏沟通，基因丢失，没有反思。乐高确实招募很多多元化的新设计员工，但是当大量外来血液涌入后，这些设计者或许拥有很强各种产品能力，但未必拥有基于乐高积木打造产品的能力，而后者则是总部设计师们的强项。

但是因为地理、文化的原因，两股力量之间缺乏有效沟通，而又由于创新是公司主旋律，这就造成了一些完全不像乐高的新产品的发布，比如乐高的Explore系列，其和经典乐高积木相去甚远（直接损失超过6500万美元），又比如直接放弃原来公司第二大品牌DUPLO的产品模式，改为完全不相关的电子玩具。

这些过于激进的改变也在内部引起了反对声音，但是以Plougmann为代表的高管对创新路线坚定不移。又比如，公司Zowei收购，原本计划是打造一款基于乐高积木的游戏机KidPad，但最终这款产品从未面世，3年后这家公司被关闭。

面对过度创新，公司的管理层选择一往无前，而没有进行应该的反思，没有从失败经验中吸取教训，从而导致不断重复错误。一次员工关于KidPad汇报，高管的意思是：“我们向前看，不再回顾这些事情了。”

蓝海市场创新不成功；聚焦客户，捡了芝麻，丢了西瓜。在Plougmann治下，乐高提出要在2005年变成全球家庭和儿童最知名的品牌，这个雄心壮志的指导下，以及当时外界不断说乐高积木过时了的声音催化下，乐高的创新速度太快，心太急。

以Movimaker系列为例，乐高在短时间推出了太多产品和创新，以至于用户都没有时间一个个去消化，使得本来设计优秀的产品没有得到用户接受。再比如教育和Explore系列，前者有盈利，但是2004年也有四分之一的中心开始亏钱被关闭，而后者则是血亏的状态。

在聚焦客户方面，乐高弱化积木拼接属性，而强调可玩性，目标是吸引非核心用户，然而最终证明这种转型不但没有赢得新用户认可，反而差点丢掉原有核心用户。以Jack Stone为例，其拥有三大劣势：1.Jack没有任何故事背景，因此很难激发儿童想象力；2.Jack用的材料太贵，盈利模型很难打正；3.设计太不乐高，原有客户家长很难找到购买这款产品理由。

乐高追逐新客户的战略忘记了自己原有的成长、想象、创造三大属性，得不偿失。

破坏式创新遭遇滑铁卢；开发式创新对整体影响有限。达尔文项目是乐高内部数字化项目，但最终从技术和管理上因素导致其失败，一方面是技术，由于乐高对产品质量要求太多太高，以至于超越了当时计算机硬件能力，导致达尔文团队很多底层工作推翻重做数次。

其次是管理，达尔文项目是乐高的明星项目，得到了KK的重视，但是却没有得到公司内部其他部门认可，甚至形成了敌意，而KK为代表管理层又无法给达尔文发展方向给出明确的指导。这一系列的因素导致达尔文项目最终失败。

实际上，对于成熟大企业，在内部从事破坏式创新是难度最高的事情，即使后来乐高反转后，其数字化创新项目又经历了第二次失败。而对于UGC的开放式创新，每200个访问乐高Design Byme网站用户，只有1个转化购买，而乐高针对用户每一次DIY收费10美元服务费也被认为定价太高。最后，UGC出现了一些侵权风险，整体来看，UGC设计模式收效甚微。

追求全流程创新几乎将乐高推下悬崖。Galidor系列为例，乐高专门为其打造了动画片，游戏等全系列产品，虽然乐高管理层知道这种动作内容成功率很低，但当时《星球大战》系列，以及公司原创IP Bionicle系列的成功让其充满自信，最终结果动画片收视率平平，而等动画片下线后，玩具销量也开始急速下滑。

Galidor系列失败另一个原因也是乐高太心急了，当时Bionicle正火热，乐高就迫不及待推出另外一个动作角色系列，市场短时间无法消化。当然，最大的问题还是主题公园，乐高缺乏重组的专业能力和高管来运营和管理两个新的乐园，结果就是每一个乐园15亿丹麦克朗投资，第一年分别亏损3亿丹麦克朗，这个项目无疑是最大的亏损窟窿。

总结来看，Plougmann为代表的高管确实在乐高内部孕育了创新的氛围，但是从以上各个点最终执行情况来看，几乎都出现了过度创新，而实现了过犹不及的效果。2003年，Knudstorp的预测最终成真，乐高陷入困境，乐高宣布Plougmann出局，KK回来担任公司CEO，Knudstorp成为公司新的COO，生死攸关时刻，乐高会做如何改变？

三、乐高反转三部曲：恰到好处的创新

厘清基础信息，确定务实打法。Knudstorp（以下简称KS）接任乐高CEO后，他首先要想清楚乐高是如何陷入窘境的。作为前麦肯锡的咨询从业者，他想到Bain的Chris Cook写的“Profit from the core”，这本书的核心意思是公司的高质量增长来自于聚焦核心业务，他强调公司在进行新业务创新时候要极其谨慎，如果短时间进行过多的创新，结果往往是失败。

他说如果一家公司有强劲的主业，其大概可以5年进入一个新的领域，而KS发现乐高在1998年后，几乎每年进入5个新的领域，不失败才怪。以KS为首的新乐高管理层还需要解答以下几个问题：

• 乐高还有救吗？2004年一次分析发现乐高94%的产品都是亏损的，只有《星球大战》和Bionicle系列是赚钱的。当时有消息说Kirk家族可能会失去乐高的掌控权，乐高可能会被出售。

• 管理到底以谁为核心？KK是名义CEO，但KS虽然是实际的领导，后者在乐高内部根基仍然不深，但是当时董事会一致意见是再从外部找人肯定是不合适了。

• 扭转乐高困局的策略是什么？创新过度这个结论也没那么难下，但是解决方案仅仅是简单回到过去吗（当然回到过去最基础的原则，最核心的产品线是重要一步）？KS和CFO 进行了几十次讨论，最终他们的答案是先不谈战略，活下来是第一优先级。乐高需要一个生存计划，降低成本，出售资产，重建核心竞争力就是最有效的策略。

乐高的生存计划：

• 恢复和渠道的关系，要先让渠道赚到钱，公司才能赚到钱。KS主导乐高提升了库存管理的效率，尽量给渠道交付正确数量，正确时间的商品；

• 聚焦最赚钱的产品线，少就是多。乐高激进创新时期，管理层提出乐高核心是一种理念，而不是一种品类，这种模糊的定义让乐高的创新没有了边界，反而产生大量亏钱的产品。KS主导乐高回到赚钱效应最强的品类，他主导砍掉了公司30%的产品，缩减零售店面布局，放弃主题公园（除比隆外）和游戏业务。此外，乐高迅速停止开发Explore，让DUPLO回到原来产品定义上。CFO Ovesen制定了一个13.5%利润率的标准线，任何产品生存都必须满足这条及格线。

• 优化乐高的系统。乐高的壁垒是建立在一个统一的产品生态系统上的，然而1997～2004年乐高系统的基础零件品类从6000个涨到了1.4万个，KS直接砍了50%基础零件数量，一方面减少SKU显著降低了成本（量越大成本越低），另一方面反而促进了产品创新。

• 提高产品的真实性，回到乐高最初的风格。实际上，KS说自己最初最重要公司就是打击乐高内部盲目乐观的氛围，强调困难，提升员工紧迫感——总有人认为乐高的品牌价值将使得其很快扭转乾坤，而通过裁员（1200名员工，占三分之一）等一系列措施2004～2005年两年，KS为乐高节省了6亿美元成本，2004年KS成为乐高正式的CEO。

聚焦真正的客户。乐高建立了直接和客户沟通的互联网平台后，逐步发现所谓的数字化危机没有想象那么严重，即使有电子游戏，还是有很多小孩喜欢拼积木，但是如果产品不好，消费者则不愿意购买，而好的定义可能是既新又经典（new，classic），由此乐高开始重振例如经典的City系列，重新打造典型乐高风格的消防车等新产品。

此外，1990年代开始，乐高开始积累越来越多的成年用户，这些用户虽然数量不多（占比5%），但是ARPU很高，大概是小孩的20倍，线上乐高粉丝社区也越来越多，公司高管也开始直接通过这些社区和粉丝沟通，这些沟通让KS越来越坚信和粉丝沟通是了解乐高品牌内涵重要方式，比如越来越多的数据证明乐高粉丝最value是乐高积木的无限拼接性（buildable），而这似乎正是前任管理者想抛弃的东西。

乐高产品聚焦四大产品线：1.City；2.DUPLO；3.乐高for更高年龄玩家；4.Mindstorms机器人线。最后KS还主导乐高将产品研发周期从3年降低到18个月，且每一个环节都包含充分和客户沟通反馈环节，极大提升产品成功率，比如2005年发布的新的City系列就经过了和客户充分沟通，最终销量翻了3倍。

KS的Shared Vision。2005年，乐高的营收增长了15%，KS也推出自己长期的战略规划（一直有人说他只看短期），他认为乐高已经度过了最艰难的生存阶段，2006年将进入他计划的第二阶段，核心是要建立足够有力的核心产品线。到2008年，公司将进入第三阶段，核心是寻找崭新的增长动力。

追求全流程创新。实际上，激进创新时代也不是一无是处，比如Bionicle就成为乐高2000年时代最成功的原创IP。相对《星球大战》这种授权的IP，Bionicle是100%乐高原创，其产品伴随着原创的故事剧情（后来演变为一年一个新的故事章节，像系列电影一样），从日漫、动作电影等都吸取了灵感，同时乐高也基于这个系列尝试了例如加油站、便利店等新兴零售渠道（单价较低，很容易买得起），这款产品几乎一炮而红。

2001年，系列营收是1.6亿美元，到2003年这个系列收入占公司营收25%，利润超过100%，截至2010年代，这个系列总销量为1.9亿。此外，这个系列销售没有很强的季节性，这也帮助乐高平滑了常规的季节波动。

此外，由于其结合故事属性，Bionicle开发周期甚至缩短到了6个月，在Bionicle系列开发过程帮助乐高沉淀了产品创新矩阵（如下图）。

建设开放的创新生态。1998年，当乐高发布第一款Mindstorms机器人系列时候，其定价是199美元，这个系列最初设计目标客户的儿童，但最终70%的购买者都是成年人。这些成年粉丝开始基于Mindstorms机器人开发各种软件，包括开发一款开源操作系统LegOS。

乐高内部开始争论是否要阻止这种侵权行为，但最终他们选择让开源生态自己发展，而不是诉讼。而面对乐高线上社区里面诸多负面评论，乐高也选择让其自由发展，而不是删掉——乐高逐步开发发现培养一个自由社区生态对于产品创新的好处。

当然，这种开放创新氛围总会带来一些问题，比如来自粉丝的建议并不总是对的，比如如何选择那些真正有创意的粉丝（而不是声音大的），比如如何平衡内部反对声音（让反对者直接和粉丝交流，他们马上看到好处），比如适合产品研发早期的粉丝不一定适合产品开发后段。

最终Mindstorms NXT系列，一款充分融合了粉丝社区意见产品第一年收入就达到3000万美元，累计销量超过200万。

乐高建筑系列。到2006年时候，KS主导下公司基本完成了生存之战，但内部当时对战略短视的议论声音越来越大，说R&D公司只有D。乐高决定成立一个小的VC，来发掘真正有意思的创意。乐高的建筑系列就来自一位芝加哥的乐高粉丝Tucker，后者从911事件中发现人们开始对摩天大楼产生恐惧，但他却认为摩天大楼是艺术品，所以他决定用乐高积木来制作摩天大楼模型来传达自己的价值观。

他第一个作品是芝加哥的Sears Tower，乐高高管被Tucker的创意和激情打动，且觉得建筑系列有希望进驻纪念品、博物馆等新的零售渠道（美国纪念品零售渠道一年销售额约2000亿美元），且这类产品有希望实现更高溢价的售价（纪念品属性），乐高决定投资一起打造乐高建筑系列。

Sears Tower系列推出后便马上售罄，Tucker又开始不断开发新的建筑系列，乐高建筑系列2009年营收同比增长9倍，2010年增长3.5倍，2011年继续翻倍，且其利润率很高。

乐高破坏式创新尝试——又失败。2005年，乐高营收是12亿美元，税前利润率是6.5%。到2006年，公司营收小幅增长到13亿美元，但是税前利润率是20.2%。有了底气后，乐高开始追求创新难度最高的一个环节——破坏式创新，而方向几乎也很清晰，就是跟此前达尔文差不多的数字化项目，这次想打造一款基于乐高积木元素的MMO游戏。

在作者看来，乐高失败的主要原因有几个：

• 乐高不懂游戏，乐高这次准备通过外部合作，找懂的人合作方式来创新，经过严格筛选合作伙伴，最终选择了一家来自美国的NetDevil工作室作为合作伙伴，然而在合作文档中，乐高对于要开发的游戏几乎没有什么想法；

• 初期就要求太高，乐高是行业顶级公司，要开发游戏当然也要配得上其行业地位，这种追求高品质的精神反而起了副作用——实际上，在游戏领域乐高只是初学者，过高的要求反而导致项目不断修改，不断延期。此外，这种思维也不适合互联网时代“小步快跑，快速迭代”的发展思维；

• 项目发展和其他业务割裂，乐高每个业务老大心里面想的都是这个游戏不要影响自己的销量，而不是配合；

• 管理层决策权太大，沟通成本太高，效率太低，由于丹麦和美国距离，常规2分钟的交流可能拖到几天，久而久之，这种效率拖累变得很严重。更重要的是管理层许多意见最终证明是背离消费者需求，比如这款游戏推出后，很多玩家反应内容太幼稚（乐高对品牌内涵维护，不允许血腥等元素）。

• 定价策略错误，原本计划3年开发的产品，5年推出后，乐高游戏DVD定价40美元，且此后还需要每个月10美元订阅费用，这种高昂的定价驱离了消费者。最终2010年游戏推出2年后，乐高宣布关停这款游戏。

当然，在作者看来，乐高想干的事情，Minecraft（我的世界）已经帮它干成了，这款瑞典游戏开发商开发的数字建模开放世界游戏，买断价格也只需要13美元。到2011年销量超过了100万份，营收达到3300万美元。到2012年营收超过1亿美元。

在作者看来，MineCraft这类数字平台，如果未来和3D打印结合，可能会对乐高产生颠覆性效应。不过倒退来看，微软在2014年以25亿美元收购《Minecraft》母公司，游戏2018年营收高峰5亿美元，到目前为止并没有实际影响到乐高，核心可能还是3D打印没有普及。还有一个问题，为什么乐高没有收购Minecraft？估计是此前开发经历产生了阴影？

乐高桌游——打开蓝海市场。Concept Lab是乐高内部为开发新产品单独设立的部门，目标是开发出能够占公司收入10%的新产品（为2009年KS的第三阶段增长目标服务）。乐高为Concept Lab找到一位合适的领导，后者在Lab里面设置了独立的营销部门，核心是抓住市场需求。

乐高对Concept Lab定位是打造“Obviously LEGO， but never seen before”，这种意料之外，情理之中的定位也是恰到好处把握了创新的定位。Lab从用户需求着手找到了灵感，通过用户调研他们发现儿童的社交玩乐、层级观念、竞争意识、掌控欲望等元素都是此前乐高积木没有过多涉及的用户需求，而新的产品必然会从这些用户增量需求出发来开发。

答案就是乐高桌游（调研中他们发现这个市场多年没有创新，进一步增强了团队信心），乐高还设计了一个专有的色子——任何人一看到色子就知道这是一款游戏。乐高还聘请行业顶级游戏设计师开发游戏的玩法。

通过桌游系列，乐高还打开了孩子母亲的市场（之前积木主要是父亲购买），因为桌游适合全家一起玩。2009年，乐高桌游在英国和德国推出，很快获得成功，获得了所进入市场13%～45%的市场份额，其成功帮助乐高不断拿下市场份额，成为全球第三大玩具制造商（当今已经是第一大）。

打造T型人才库。乐高重点招募是T型人才——即一方面对某些领域有垂直深度见解，另一方面又有充足的知识和技能广度的人才，这种T型人才能够拥有更强解决问题能力。此外，公司将核心产品部门划分为PMD（核心产品开发），Concept Lab（负责基于核心产品理念创新产品），以及CED（其他产品）。

在开发新产品时候，乐高会从现实性（Realism），Fantasy（幻想性），高/低冲突两个坐标轴，四个象限角度定位某款产品，这个矩阵能够让产品开发团队找到正确方法论，比如乐高的City系列是低冲突的现实产品，需要的是90%的风格延续和10%的创新。但是对于一款幻想性高冲突产品，可能需要的就是90%创新和10%的风格延续。

四、反思和总结

反思：反思乐高第一次失败的创新，首先是起点错误，创新应该基于自己的核心竞争力，而不是新开一局；其次是节奏和顺序很重要，先做什么后做什么，以什么节奏去做，都是很重要的艺术；再者，是重视每一个创新，从中提取方法论和经验，而不是盲目往前看，也要经常往回看。

回顾：KS重振乐高的过程，可以分为5步。

• 第一步是生存而战，主要是拯救现金流，不管是砍成本，还是卖资产；

• 第二步回归核心，聚焦乐高核心资产，包括强调13.5%的利润率产品生死线；

• 第三步是集思广益，包括向核心粉丝求教，建立乐高社区；

• 第四步则是更激进的追求创新，提出“乐高风格，但从未见过”的创新准则；

• 第五步则是乐高重新成为行业领军者，爆款制造机，比如乐高推出Friends系列，目标用户针对女孩，进一步打开局面。

即使有一些失败，也是可以接受的。如今，乐高已经成为全球第一大营收规模的玩具集团，且近年来仍然保持迅猛的增速，2022年，乐高集团的营收约90亿美元，同比增长18%，净利润20亿美元。

本文来自微信公众号：XYY的读书笔记（ID：xiaoyanyan00002），作者：肖俨衍