罢免CEO却导致自身瓦解，OpenAI董事会做错了什么？

OpenAI 董事会发起了一场罢免 CEO 的行动，最终却导致自身的瓦解。OpenAI 首席执行官 Sam Altman 和董事会主席 Greg Brockman 去而复归。

董事会在这次舆论战中，到底做错了什么，导致自身的瓦解？

OpenAI在这次管理层震荡的危机沟通中，到底犯了哪些错误？

在管理层动荡的危机情境中，到底如何做好利益相关者沟通？以下一一道来。

一、事件时间轴与点评

1. 11 月 18 日 04:28，OpenAI 宣布罢免 CEO Sam Altman

OpenAI 发布公告，Sam Altman 将辞去首席执行官一职，退出董事会，首席技术官 Mira Murati 被任命为临时首席执行官。Greg Brockman 将辞去董事会主席职务。

公告表示：“在 Altman 离职之前，董事会进行了审慎的审查，得出的结论是，他在与董事会的沟通中并不坦诚，阻碍了他履行职责的能力，董事会也不再相信他继续领导 OpenAI 的能力。”

友点评：高管离任不罕见，罕见的是三点：

• 突发。显然没有事先充分沟通，达成一致，导致后续舆论失控。

• 地位。OpenAI 炙手可热的 TOP 1 公司，CEO 被撤职是最重大的雇主品牌危机。

• 问责。公开问责，沟通不畅和随之的对领导能力表示怀疑。撕破脸，插一刀。

2. 11 月 18 日 05:46，Sam Altman 首次回应

Sam Altman 发推：“我很喜欢在 OpenAI 的时光。这对我个人来说是变革性的，希望对世界也有一点变革。最重要的是，我喜欢与这些才华横溢的人一起工作。稍后会说明更多情况。”

友点评：当事人Sam的回应可圈可点：

• 喜欢。喜欢和感谢这段职业生涯。

• 赞扬。示好最重要的内部利益相关者群体——全体员工。这也为后续的员工社交媒体发声埋下伏笔。

• 缓冲。不对事件本身和董事会决定做出直接回应。请等后续。

3. 11 月 19 日 01:57，OpenAI 内部备忘录称 Sam Altman 被解雇背后不存在“渎职”

据 Axios 报道，根据 OpenAI 首席运营官 Brad Lightcap 的一份内部备忘录，OpenAI 首席执行官 Sam Altman 被解雇并不是因为“渎职或与我们的财务、业务、安全或安全/隐私实践相关的任何事情”，而是因为“Sam Altman 与董事会之间的沟通中断”。

友点评：内部利益相关者——首席运营官的内部备忘录产生不一致声音：

• 证实沟通不畅。表示喜欢和感谢这段职业生涯。

• 对能力表达肯定。对董事会之前“不信任领导能力”的结论打脸。不同的声音出现，组织共识的断裂跃然纸上。

4. 11 月 20 日 01:34，马斯克：研发先进 AI 风险非常高，OpneAI 应公布解雇 Altman 的原因

特斯拉 CEO 埃隆·马斯克表示，由于研发 AI 技术的潜在危险非常高，作为目前世界上最强大的人工智能公司，OpenAI 应该解释其解雇首席执行官 Sam Altman 的原因。

友点评：业界领袖和 KOL，也是全球最大社交媒体 Twitter 的掌控者，可能是最重要的外部利益相关者，发出两点质疑：

• 对 OpenAI 未来发展不确定性的担忧。董事会声明没有充分解释继任者的胜任和业务延续的稳定性，忽略了利益相关者的核心关切。

• 解雇原因。董事会并未明确表达沟通不畅的具体事件、危害以及迫不得已的必要性。

5. 11 月 20 日 04:06，Altman 和 Brockman 抵达 OpenAI 总部，沟通复职

Sam Altman 抵达旧金山总部。一群 OpenAI 高管和投资者试图恢复其首席执行官一职，但在董事会的组成和角色问题上陷入了僵局。OpenAI 领导团队希望解散董事会，但董事们拒绝。8个小时后，OpenAI 联合创始人兼董事会董事 Ilya Sutskever 宣布，Altman 将不会回到他于 2015 年共同创立的初创公司。

友点评：本是一次言归于好、捐弃前嫌的良好机会。

• 董事会放弃了和解机会，也放弃了进攻致其于死地的机会。如果不是一次必胜战役，就不要轻易发动。

• 投资者的第一次挽救行动。挽救CEO，就是挽救自己的投资不至于血本无归。

• 高管的行动失败，为后续争取舆论支持储蓄动能。

6. 11 月 20 日 18:00，OpenAI 高管集体发文：没有员工，OpenAI 什么也不是

OpenAI 高管（包括 CTO、COO）们，在 X 上集体刷屏同一句话：OpenAI is nothing without its people。没有员工，OpenAI 什么都不是。Sam Altman 转发很多这类帖子，并回复“爱心”。

当地时间周一，700 名 OpenAI 员工签署了一封公开信，以集体辞职威胁 OpenAI 董事会退出，并恢复 Sam Altman 的首席执行官职务，以及联合创始人 Greg Brockman 的总裁职务。

友点评：最重要的内部利益相关者发起行动。公司动荡和前景不明，遭受直接损失最严重的，就是员工。这部分群体在董事会发起该事件之前，并未得到充分的尊重，以及合理的解释。员工拯救CEO，就是拯救自己的前（钱）途。

7. 11 月 21 日 06:38，消息称 OpenAI 投资者正考虑起诉公司董事会

路透社援引知情人士的话透露，OpenAI 部分投资者正考虑对公司董事会采取法律行动，目前正在与法律顾问进行探讨。投资者担心他们投资 OpenAI 的数亿美元可能会遭受“灾难性损失”，因为这家热门企业似乎正面临崩溃的风险。

友点评：投资者的第二次行动。挽救可能崩溃的公司。

8. 11 月 22 日 05:49，OpenAI 鼓励员工在董事会混乱的情况下专注于工作

OpenAI 产品副总裁 Peter Deng 周二在致员工的信中称，该“重新启航”了，让员工专注于软件开发和建立合作伙伴关系。

友点评：这有可能是一次转换叙事议题的行动。不要关心CEO的去留了，关心下业务吧。不得而知，这是否为尚且在位的董事会授意行动。但这至少一定程度上呼应了希望公司业务稳定前行的期望。

9. 11 月 22 日 14:03，OpenAI：Altman 将重返公司任 CEO，美国前财长加入新董事会

OpenAI 宣布，Altman 将重返公司担任 CEO。新的董事会名单显示，只保留了 Quora 的首席执行官 Adam D'Angelo，Salesforce 前联合首席执行官布 Bret Taylor 和前美国财政部长 Larry Summers 加入新成立的董事会。

10. 11 月 22 日 16:03，OpenAI：没有员工，OpenAI 什么也不是

OpenAI 官方账号转发 Brockman 回到公司，与团队合影的照片。并重复发布刷屏推文：OpenAI is nothing without its people。没有员工，OpenAI 什么都不是。之前，转发 Sam 和 Brockman 即将返回岗位的推文，并且比心。

似乎尘埃落定，但是结局尚未可知。这轮较量告一段落，接下来分析董事会发动这轮事件的危机沟通，在利益相关者方面的8个失败。

二、如何纠正危机中利益相关者沟通的8个错误

作为一个组织和事件的利益攸关者，他们是谁，期望都是什么？

1. 期待被告知

那些跟公司运营密切相关的人，更希望是从公司内部首先听到消息，而不是从媒体上，社交媒体上或者其他人那里。

Sam 更希望在被解雇之前，得到充分的沟通。投资者更希望被告知这一决定对投资风险的豁免。员工期待被告知，公司将会稳妥推进这一高管更迭，确保公司运营稳定和工作保障。

有的情况需要一个个人通知，比如说微信发一段事先拟定好的内部进展文件。有的情况需要拿起手机打一通电话，有的情况需要发一个正式应对方案的邮件。这取决于危机的情境不同。

2. 期待透明而真实的信息

没有人喜欢被欺骗。如果利益相关者发现你在故意隐藏、遗漏，或选择性告知某些信息。他们会不信任公司的传播。那意味着通过根据公司视角规划好的故事框架，没有办法奏效。

这么多年的实践，我清楚知道，信息透明是艰难的。很多细节需要若干年后才有可能公之于众，或者出于法律、隐私、公司利益或竞业条款的原因，永远不能做到透明。

所以，只传播确定无疑的事实，以及法律上允许披露的信息。

在本事件中，董事会只表示了沟通不畅，却没有明确细节和严重后果。如果细节不允许披露，但你认为人们对这些细节有质疑，想知道答案的话，你可以向他们表达你的局限，而不是避免或者遗漏。

比如你可以说，出于保护隐私的需要，出于公司业务机密的需要，出于监管的需求，具体细节不方便披露，但是我们已经掌握了确凿的证据，随时可以接受调查机构不公开的调查。

你也可以说，出于隐私保护的需要，我不能够披露受害者的个人信息。出于公司商业保密条款的要求，我现在还不能透露这场危机给公司的经营带来损失的具体金额和数字。出于资本市场监管的要求，我不能披露这次危机对公司经营的影响程度。

如果你故意遗漏或者逃避，你将会面临不可想象的批评、猜测，甚至谣言，从而失去利益相关者的信任。

错误可以被原谅，但是掩盖、扭曲事实不会。

所以，一度，对于 Sam 个人失德或者与董事会不合的信息，弥漫全网。

3. 期待持续不断的更新与沟通

危机发生后，崭新的、更新的和修正的信息不断涌现，内部的讨论和决策持续迭代，媒体的采访电话一个接着一个，各种各样的猜测和反应弥漫全网，事态发展高度不确定性，同时还要保证信息披露的准确及时，以及持续公开发布。

更新的频率取决于情境。如果是影响深远的重大危机，30分钟更新一次是可以接受的。

在内部传播当中，即使是危机处理小组，也要及时同步信息。否则上至 CEO，下到媒体联络人，都无法及时同步所有信息。

利益攸关者并不期待你能在事件爆发之后的几分钟之内，就能够告诉他们所有的答案。他们期待的是你已经觉察和关注到，并且开始采取行动去响应或处置。

这是关于危机的首次反馈。你在很多第一时间发布的声明中经常看到，典型的代表性描述为：

我们已经关注到……

我们正在对此事件进行调查……

后续我们将会及时通报最新进展……

但是，在这个案例中，我们没有看到 OpenAI 官方有任何关于此事件的后续和跟进报道。

官方账号在18号宣布解雇和22号宣布回归的4天时间里，对此事件的进展一言不发。缺少了官方更新和迭代，谣言和流语自然就占据了公众视野，解释权拱手相让。

4. 期待倾听和接纳他们的情绪

传播和行动需要从心出发，真挚真诚。你需要表达感谢、同情、道歉、缓解焦虑和共情。

道歉。可能会让有些领导者和法务部门紧张，但道歉并不是认罪，这是一种期待需要被满足的期待。这是真实世界的情感逻辑。

感谢 Sam 在任期间的贡献，体现组织的认可和气度。

缓解担忧。员工担心失去 Sam 的公司是否能够继续存续下去，工资是否能如期发放。马斯克为代表的业界领袖担心风险极大的 AI 业务能否如期推进。投资人担心，高管的震荡是否会让自己血本无归。

比如我在之前的硅谷银行危机沟通中，介绍过挤兑的客户担忧如何消除。

5. 期待双向、多轮的对话和反馈，而不是单向的告知

社交媒体已经养成了现代沟通的习惯。这也体现了社会化聆听和监测的重要性，它意味着你的团队需要知道：

• 媒体和公众最关心的核心话题是什么？

• 核心质疑的点在什么地方？

• 需要如何去回应和对话？

单向沟通包括：

• 公司在社交媒体发布声明，但是关闭评论区，或者不回复任何粉丝的提问；

• 通过媒体发布新闻通稿，但是不接受专访和回访；

• 不回应公众关注的核心话题，只是强调我方的态度和立场；

• 发出事件进展的邮件，但是并不回复进一步的询问；

• 向公众发出不信任 Sam 的告知，但是拒绝提供进一步的信息；

• 向员工发出内部信，其实是完成外部传播的目的，并不关心员工的回复和追问。

遗憾的是，单向是常见、主流的，反着做，就是双向了。

所以，当 OpenAI 员工发出那句超级传播话语后，官方账号失语，这轮舆论战就彻底败北了。

6. 期待富有人性化，而不仅仅出于合规和逻辑

利益相关者需要理解你所说的话，而且能够从中看出你的感同身受。

要注意法律和合规部门，他们只是提供合法性建议，适用于公司的整体合规语境。但是在公众沟通的语境当中，合规条款和法律意见不能够成为你的传播策略。他们也绝对不能主导传播策略。遗憾的是，居然有公司声明是由律师直接撰稿。

有的跨国企业，会把法律和传播部门放在一起，高管背景往往是法律相关。还有的公司把公关放在董秘或者 CFO 的管辖下，更多的考虑的是财经公关和市值管理。

但无论如何，法律、合规和财务考虑，不能够主导和干预沟通策略。可以保留这部分的内容，但是必须进行剪裁和改写。否则，这类声明的出发点是避免公司法律性风险，而不是关注对于利益相关者的“交代”，对于公众关切的回应。

千万不要让律师来起草声明，不信你可以试试看。

人性化和人情味，在字里行间，是有同理心的表达，而不是冰冷生硬的理想分析。

危机领导力，需要随时在理性分析网络和感性共情网络之间切换。分析网络来解决问题、分析事务、做出决策和集中注意力。共情网络是开启接纳和觉察，对他人、情绪和道德伦理持开放的态度。

在 OpenAI 的声明和处理中，看不到人情味，只看到生硬冰冷。

7. 期待得到最关切问题的答案

比如对于投资人，他们关心的是危机对于公司造成的事实性影响是什么，而不只是在声誉层面的。比如公司估值预测会下跌多少？核心业务的推进会延误多长时间？核心技术团队是否会整体离职，导致公司实质技术竞争力崩溃？

比如公司裁员类的危机，员工最关心的是到底要裁多少人？涉及到哪些部门，会不会轮到自己，裁员之后是否薪酬会有下降，公司的业务是不是已经在走下坡路，他们需要另寻出路。部门的预算和费用是不是会大幅削减？福利和报销是不是也会相应减少？

你越能够尽快地表达、回答这些疑问，你就能够更好地去降低噪音，建立组织的信任，控制危机的走向和故事框架。

比如一场食品安全事件，公众最担心的往往是：自己和家人最近是不是吃过这个产品？如果吃了，对身体健康会有什么样的影响？除了自己以外，老人和孩子是否也吃过？目前的产品是不是还是有问题的？如果对身体有伤害，是否可以要求索赔？如果出现症状，医疗费用是否可以赔付？

而董事会关心的是影响会持续多长的时间，预计会对销量造成多大的影响，对中长期的企业声誉损害和品牌心智模糊，应该如何补救和修复？

所有利益相关者关系的核心问题，董事会都没有准备，更不用说回应了。

8. 期待看到担责的组织

这种负责任并不是字面上的表达，“我们会完全负责”或者是“我们对此事有责任”。而是根植于企业文化和价值观中，真正感到抱歉、悔恨并愿意为此采取确切的行动，投入相应的资源，进行整改。

在这个特殊案例中，组织的代言人是模糊的。官方账号更像是消极作为的小编，身在曹营心在汉。而没有任何董事会决策的代言人在台前发声。

人都没有，面都没露，谈何责任？

这也暴露出公司治理结构的挑战和问题。这就回到危机公关的顶层设计了。

总之，发动组织变革之前，请先跟品牌声誉顾问聊聊。

本文来自微信公众号：学友解危机（ID：xueyouchu），作者：楚学友（友声誉品牌咨询创始人）