本文来自微信公众号：经济观察报观察家（eeoobserver），作者：陈永伟，虎嗅获授权发表，题图来自：pixabay.com。
北京时间6月30日，拼多多向美国证券交易委员会递交了招股说明书，这意味着这家电商平台新贵很快就将迈上上市之路。
是不是太快了点？毕竟拼多多从成立到现在才不过短短三年，C轮融资才刚刚到位不久。在很多人的印象里，这样的企业应该还只是个孩子。然而，如果看一眼这个“孩子”的业绩，就不得不感叹它其实已然长成了一个巨人。
据美国证券交易委员会网站披露的招股书，截止2017年底，拼多多的活跃用户已经达到了2.45亿，2017年实现的GMV已高达1412亿人民币（合226亿美元）。而在2018年，拼多多的增长更是令人吃惊——第一季度的活跃用户增长了5000万，达到了2.95亿，单季度的GMV更是达到了662亿元人民币（约合106亿美元）。
拼多多的迅速崛起当然有其偶然性，但它也体现出了现代商业世界的一个潮流——明星企业的年轻化。只要我们放眼商业世界，就不难发现很多叱咤风云的企业其实都很年轻。美团成立于2010年，至今不过8岁；滴滴成立于2012年，至今不过6岁；今日头条成立于2014年，至今不过4岁……即使是已经成为巨头的阿里、腾讯，也都不满20岁。
为什么这些年轻的企业可以在很短的时间内迅速崛起，并取代那些历史远为悠久的企业，成为商业世界的主宰呢？这很大程度要归因于它们的多边平台属性。正如笔者在之前的专栏中指出的，平台企业会同时和几类客户发生交互，并且会存在“跨边网络外部性”。
所谓“跨边网络外部性”，指的是某一类用户在与平台发生交互时，会十分关注平台上另一类用户的数量。以电商平台为例，消费者会十分关心平台上到底有多少商户，而商户反过来也会关注平台上到底有多少消费者。当平台具有这种性质时，只要设法撬动某一类消费者的需求，就会产生类似“滚雪球”的效应。例如，如果某个电商平台上的消费者突然增加了，它就会吸引来更多的商家，而更多的商家则会反过来吸引更多的消费者……如此反复，平台就能实现迅速的成长。
纵观所有优秀的平台企业，尽管各有其成功的法门，但从根本上讲，都是很好地利用了“跨边网络外部性”。那么，这些企业又是怎么让“雪球”成功滚起来的呢？
滚雪球的方法之一：补贴
“跨边网络外部性”的存在意味着只要能够成功地吸引更多数量的某一类用户，平台成长的“滚雪球”效应就可能被启动。而要做到这一点，最简单直接的方法可能就是补贴。
根据具体的操作手法，补贴大体上可以分为两类：
第一类是在不提高平台任何一边价格的前提下，对平台的至少一边进行补贴——用更为通俗的说法，就是“烧钱”补贴。
对于这种补贴，我们是比较熟悉的。在滴滴刚起家时，程维就面临着既无用户、也无司机的困境——用户不愿用滴滴，因为用这个APP根本打不到车；司机也不愿用滴滴，因为根本没有用户通过这个APP打车。
为了打破这个僵局，程维雇佣了一批人来专门打车。他给每人每天400块报酬，要求就是不断绕三环打车。有了这群专业搭车人，司机就发现使用滴滴确实可以拉到客，于是就慢慢习惯了使用滴滴APP。而随着使用滴滴的出租车逐渐增多，乘客也发现了滴滴打车的便利，于是也开始用滴滴打车……
通过这一过程，白手起家的滴滴稳步成长，并引起了广大投资人的重视。而在拿到了腾讯等资本的投资后，滴滴更是进一步扩大了补贴，同时对司机和乘客进行补贴。在这种强有力的补贴之下，滴滴出现了爆发式的成长，最终击败快的、Uber等强敌，成为了中国网约车市场的“龙头老大”。
第二类补贴是以提升市场某一侧的价格为代价，对市场的另一侧进行补贴，也就是所谓的“羊毛出在猪身上”式的交叉补贴。
进行这种补贴的理论基础是“价格结构非中性”，也就是说，对于某一笔交易，怎么让市场各边的用户分担费用，其带来的收益并不相同。举例来说，某个双边平台想对撮合的每一笔交易收100元钱，它有两种方案：一种是对A、B两类用户各收50元，另一种是对A类用户收10元，对B类用户收90元。假设两类用户对收费的价格敏感程度很不同，A类用户很在乎价格高低，而B类用户则不太在乎，那么我们可以很直观地知道，后一种收费方案能给平台带来的交易会显著多于第一种方案，其给平台带来的收益也会更高。
这种交叉补贴也有很多事例。例如，很多俱乐部都会采用女宾免费的策略，这并不是商家真的发善心，提供了免费的午餐，而是让男宾买了女宾的单。对于男宾来说，俱乐部里女宾的多少要比价格的高低更为重要，因此俱乐部的这种策略在招徕更多女宾的同时，也会吸引更多的男宾。事实上，我们在现实中看到的很多免费案例，其背后的逻辑也都和这个例子类似。
需要指出的是，在利用补贴来启动“滚雪球”的过程时，搞清楚平台各边用户对价格的敏感程度是十分重要的。一定要将好钢用在刀刃上，把补贴尽可能多地投放到那些对价格最敏感的用户身上，而对那些对价格不太敏感的用户，则应该少补贴，不补贴，甚至对其提高价格。
滚雪球的方法之二：深耕小市场
现在很多人一开始经营平台就把目标定的很大，恨不得一口气能吃下某一个巨大的市场。这种思路其实是十分错误和危险的，很可能会欲速而不达。
一般来说，当人们在启动某个平台时，他所能调动的资源总是有限的——即使一时有了资本的支持，但人手、关系、经验这些硬约束始终都在。如果将这些资源平均分配到大市场的每一个角落，那么结果就是哪儿都使不上劲，哪儿都达不到效果。
相比之下，如果能把有限的资源集中起来投放到某一个比较小的市场，其效果反而会更好。一般来说在一个小市场中，用户之间的关系比较密切，因此无论是跨边网络外部性还是同边网络外部性都更强。此时，企业只要应用相对较小的资源，就能比较轻易地让平台运转起来。
当平台在一个小市场上牢牢扎根后，就可以借助“平台包抄”（Platform Envelopment）的策略，逐步向临近的市场输出力量、对其进行占领。这种致力于深耕小市场的策略虽然看似保守，但其效果却往往事半功倍。
事实上，很多成功的平台在开始时都是致力于深耕小市场的。
例如，Facebook只是针对哈佛大学在校生的一个社交平台。由于哈佛的学生之间有共同习惯、共同语言，因此Facebook就在他们当中传播开来。在牢牢掌握住哈佛学生这个用户群后，Facebook再逐步扩大自己的市场——先是利用这些哈佛学生的推广，将用户群体拓展到了整个美国学生圈，然后再依托学生的交际圈，将用户群体拓展到了全美国、全世界。
又如，皮埃尔·奥米迪亚创立eBay的初衷只是为Pez糖果盒爱好者提供一个交易糖果盒之类的小玩意儿的场所。这个市场可谓是十分之小，但用户之间的网络外部性却十分强烈。因此在不久之后，eBay就积累了一定数量的忠实用户。在拥有了这些忠实用户后，eBay再逐步加入其他商品的交易，只用了很短的时间就成长为了电商平台巨头。
滚雪球的方法之三：掌握关键用户
在最简单的经济学模型中，网络外部性只考虑了用户规模对用户效用的影响，但这种简化的模型显然抽象掉了不同用户间的差异性。事实上，不同用户的差别是巨大的，那些关键用户（Marquee Users）所产生的作用会比普通用户大得多。
例如，同样是利用微信公众号发文，一般用户只要有几千的阅读，就已经是相当不错的成绩了，但换成大V发文，则很容易篇篇10万+。因此，对于平台运营者来说，如果要想吸引更多的用户，就必须抓住这些关键用户。
事实上，很多平台在启动之初，都会十分注意对关键用户的争取。
例如，一些新闻客户端在创办之初，会首先招徕一批比较有名的作者担任专栏作家。这些专栏通常会自带流量，很容易吸引读者。而一旦读者多了，更多作者也会加入到写作队伍中来，从而创造更多的内容。
又如，一些知识付费平台会首先倾力邀请或打造几个网红讲师，这些网红讲师通常有很强的“吸粉”能力，能够迅速为平台培育起庞大的用户群。而有了用户，就有更多的讲师愿意加入进来，平台的运转也就因此而启动了。
需要注意的是，平台在借助关键用户培养用户群时，必须十分注意对关键用户声誉的培育。为什么大V的影响会这么大？很重要的一点原因是人们不希望负担太多搜寻、匹配交易的成本。试想，现在一个新闻客户端每天会推成千上万条信息，一般人又怎么才能判断其中的哪条是有用的？在这种信息不对称的情况下，大V们实际上是利用自己的声誉为他们创作的内容提供了担保。如果平台为了某种声誉，要求这些大V发表一些不实的、非客观的言论，他们的声誉就会逐步失去价值，其对用户的作用也会随之丧失。
滚雪球的方法之四：捆绑销售
启动平台的另一种策略是捆绑销售（bundling），即把几种不同的商品放在一起进行销售。这种策略的理论依据是人们对商品的偏好存在着差异。例如，现实中有人喜欢吃油条却不喜欢喝豆浆，也有人喜欢喝豆浆却不喜欢吃油条，因此如果将油条和豆浆单独售卖，则前一类人会只买油条，而后一类人则只会买豆浆。而如果我们将油条和豆浆放在一起组成一个套餐，并以一个相对合适的价格出售，则两类人都可能既买油条又买豆浆，两类商品的销售量就会同时上升。
在平台条件下，捆绑销售策略的作用尤其显著。一般来说，每一类的商品都可能带来网络外部性，吸引不同的消费者前来平台消费。但如果每一类商品的现有消费者都很有限，那么平台就很难吸引足够的商品供应商。此时，如果平台采用捆绑销售策略将几类由不同供应商提供的商品放在一起售卖，就可以同时为这几类商品带来大批的客户，从而为启动平台的运转创造巨大的推动力。
在现实中，有不少平台利用捆绑销售的手段增加用户。
例如，携程、艺龙等旅游网站经常会把飞机、酒店、出行服务等产品打包销售给客户。尽管这种行为时常遭到一些人的诟病，但不可否认，它们却很受“小白”客户欢迎。由于在整个客户群体中，“小白”其实是大多数，所以这种捆绑销售的策略事实上可以帮助旅游网站很快积累用户群。
又如，一些图书销售平台经常会把几本同一主题的书放在一起出售。这种做法可以给很多读者带来吸引，从而大幅增加销量。而反过来，捆绑销售的图书销量增加，又会同时让多个出版社获得收益，从而增加它们对平台的认同。
值得一提的是，在实行捆绑销售策略时，应该将哪些商品放在一起卖是很有讲究的。根据经济学的文献，比较好的策略是将那些用户评价差异显著负相关的商品捆绑在一起，因为从理论上讲，这样可以最大限度带动销量。不过，在现实中，这种做法也可能会导致所有被捆绑的商品都卖不出去。从这个角度看，究竟应该把哪些商品绑在一起卖，或许更多是一个经验而非理论问题。
滚雪球的方法之五：团购
随着拼多多的爆红，团购这种模式再次开始被人们重视。团购的优势在哪里？直观地说，就是它可以让用户自发地组合出比较可观的需求，而让商家免去一对一搜寻用户的烦恼。在经济学文献中，有时将团购的这种特性称为“interpersonal bundling”，也就是对人的捆绑。与捆绑销售策略主要关注同一人对各类商品评价的差异不同，这种策略关注的主要是不同人对同一商品评价的差异。
需求的不确定性是很让商家头疼的事。从理论上讲，降低价格可以吸引客户，在一定条件下可以让商家更为有利可图。但在操作中，降价后究竟会带来多少消费者增量是不确定的。如果商家降低了价格，但增加的消费者却不如设想的多，它们就会陷入亏损的境地。正是由于这种需求不确定性的存在，商家经常会在选择降价时表现得十分犹豫。
对于这一问题，团购可以很有效地予以解决——由于团购要求消费者群体达到一定的规模，因此它的每一次降价都会比不降价更有利可图。在这种情况下，商家就会更放心地运用低价策略来吸引客户。
显然，如果将这一策略移植到平台上，就会很有效地增加用户数量，让平台的“雪球”成功地滚起来。
需要说明的是，团购作为一种营销模式其实已经存在了很久。但在很长时间里，进行团购的消费者都会面临一个巨大的困难，即成功地找到和自己有同样需求的人进行拼单。对于这个问题，拼多多给出了一个很好的解决方案，即让人们通过社交软件在自己的朋友圈内发起拼单。根据社会网络理论，处在同一个圈子里的人往往会有更为类似的品味和偏好，加之面子、人情等因素，这种拼单方式成功的概率就会大幅增加。
另外值得注意的一点是，前面我们并没有考虑供应商的生产决策。事实上，一旦消费者需求的不确定性可以得到有效控制，供应商就可以比较有计划地进行扩大生产。这一点从拼多多的发展就可以看出来：在早期，拼多多上的商户主要是那些存货积压较多的厂商，而巨大的需求很快就让这些存货出清了。现在，拼多多上的商家已经逐步开始了C2M，也就是根据消费者的需求进行生产。显然，相比于传统的产销模式，C2M可以让产品更为适销对路，也可以让生产的规模效应得到更为充分的发挥。
滚雪球的方法之六：借势
在英文中，这种策略叫Piggyback，从字面上直观理解，就是“骑在猪背上”。你不是嫌走着累吗？那就找个“猪”骑一下。类似的，如果你嫌平台用户少，做不起来，那就不妨找个其他的平台，借它的势来成长。
著名的支付平台PayPal就采用这一策略启动了自己的增长。最初，PayPal和所有的平台企业一样，都面临着用户数量不足的困境。为了打破这一困境，PayPal的几个创始人同时将目光盯紧了风头正劲的拍卖网站eBay。
为了借势eBay，这群家伙可谓费尽了心机。他们刻意将自己的广告投放在eBay的广告旁边、在eBay的用户论坛大肆进行宣传……为了让eBay用户可以方便地使用PayPal进行支付，他们甚至还专门设计了一款名为autolink的工具。在这一系列的努力之下，大批eBay用户逐渐习惯了用PayPal作为自己的支付工具，庞大的eBay用户群也随之转化为了PayPal的用户。
在目前的平台竞争中，经常会出现跨界竞争的现象。为什么在一个市场上取得成功的平台企业会有信心进入另一个市场，在新的市场上建立一个新的平台呢？其原因就在于，他们在旧有的市场上有客户，通过借势的策略，可以把这些客户导入到新的平台上，从而让新的平台迅速启动。
值得一提的是，平台经营者在使用这一策略时，应该选择和自有业务互补性较强的平台来借势。在PayPal的例子中，PayPal和eBay在业务上有良好的互补性，因此PayPal借势eBay就会比较容易。如果两个平台在业务上互补性较差，这种借势策略就很难成功。
现在，很多平台在原有业务领域拥有了一定用户基础后，就急于要借势，去拓展一些和原来的业务毫不相关的领域。这样的策略在大多数情况下是很难成功的，它通常只会让平台企业既输了新战场，也丢了旧战场。
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