文 | 仝思考，央行观察专栏作家
在历史的长河里，十年不过是眨眼的一瞬。但对于中国银行业来说，2008~2017，却是一段漫长而又特殊的旅程。十年后，当中国经济陷入结构性泥潭，银行业不可避免的迎来了战略重塑的时刻。我们不必用“XX年未有之大变局”“凛冬将至”等话语来徒增恐慌和焦虑，但趋势已经显现：银行业的传统动能日渐衰竭，生产关系（管理）的短板开始暴露，组织的士气和活力无法跟上战略转型的雄心壮志。
让人感到担忧的是，银行业仍然处在周期转换的“舒适区”——总体业绩还在增长，十年繁荣的光环还在，资产质量经历多年出清后似乎已经甩掉了包袱，而在政策回调的某个“小周期”，有很多人迫不及待想要回到昔日的“光辉岁月”。
银行人的“另一个困境”在于：虽然思想上认同了拥抱科技这一大方向，也坚信“投资科技就是投资未来”，但由监管驱动的“回归本源”似乎又将行业推向“复古时刻”，互联网金融的泡沫看起来正在破灭，金融科技的变现最终还是依靠“金融”而不是“科技”，这使得科技在银行人眼中的“魔力”正在减弱，传统势力时刻有“复辟”的迹象。上述矛盾心理，让商业银行似乎陷入了“创新者的窘境”。
历史告诉我们，产业一定是往高阶形态演进的，自我革新才是突破窘境的唯一选择，银行业也不例外。但如何避免盲目的拥抱变化，又能踏准趋势红利，这需要我们站在长周期的视角、用行业逻辑去探究中国商业银行的经营规律与方向。
请回答2008~2017
在中国，每年大约有100万企业死掉，绝大多数企业活不过10年。尽管有行业特殊性，但商业银行能够安全度过这十年也殊为不易。本文挑选了三组数据，试图从战略的角度对过去十余年的银行业做一个小结。
数据一：“五朵金花”的对比
中国的问题大多数是结构性问题，大样本、全局式分析往往不能反映真相。一个更好的方法或许是把规模接近的某个小群体单独拎出来，放置在一个较长的时间周期内去观察和对比。笔者认为，最好的样本无疑是“五朵金花”——目前中国市场化程度最高、且经营规模接近的五家股份制银行——招商、中信、浦发、兴业、民生。
表1：2007~2017“五朵金花”部分指标对比
时间回到2007年，彼时的五朵金花全部完成了A股上市，公司治理、资本补足、战略规划等基础工作已经完毕，从财务报告呈现的数据看，领先者是招行，资产规模、净利润大幅领先。而资产规模最小的兴业，净利润仅次于招行排名第二。在体现盈利能力的ROA、ROE指标上，招行和兴业也是优胜者。
数据二：“TOP1000”的中资银行风云榜
英国《银行家》杂志的TOP1000银行排名是全球银行业的“晴雨表”，也是观察行业变迁的重要参照物。
2008年，中国有31家商业银行进入TOP1000，其中前十位分别是：工商银行（7）、中国银行（9）、建设银行（14）、农业银行（65）、交通银行（68）、招商银行（101）、中信银行（160）、浦发银行（191）、民生银行（230）、兴业银行（260）。
到2017年，共有126家中资银行入围全球1000家大银行排行榜，其中前十位分别是：工商银行（1）、建设银行（2）、中国银行（4）、农业银行（6）、交通银行（11）、招商银行（23）、中信银行（25）、浦发银行（27）、兴业银行（28）、民生银行（29）。
十年过去了，“桃花依旧笑春风”，上榜的前十家中资银行毫无变化，仅有中行和建行、兴业和民生位置互换。
数据三：越过ROE和ROA的“山丘”
ROE（净资本收益率）和ROA（总资产收益率）是反映银行盈利能力、经营效率的最基础指标，也是最有含金量的指标之一。
表2：“五朵金花”的十年ROE对比
表3：“五朵金花”的十年ROA对比
2008年上市银行平均ROE为24.23%，2011年为21.59%，之后一路下滑至2016、2017年的13%左右。2008年，上市银行平均ROA为1.32%，而十年后的2017年则降为0.90%。我们再以五朵金花的十年明细数据来看，几乎全部经历了2009~2012（上行）、2012~2017（下行）的经营轨迹。
数据背后的逻辑
过去几十年中国的商业银行尤其是股份制银行群体朝市场化经营大踏步前进，逐渐学习并融入世界银行业发展的普世规则。但由于特殊的国情，中国的商业银行迄今仍然没有实现“完全商业化”，其竞争模式、商业逻辑显著区别于其他高度市场化的行业。也正因为如此，其数据背后展现出来的某些特殊性，才是读懂这个行业的关键。
（一）“强者恒强、轻者恒轻”
以“五朵金花”为例，十年前盈利能力最强，资产和资本效率最高的招行、兴业，十年后依然是最强、最高者。如果说总资产、净利润代表着一家银行的规模，ROE、ROA代表效率和“轻”，那么我们可以得出结论：在这个行业，“强者恒强，轻者恒轻”。
但从前面表1、表2、表3的数据，我们可以看到一些更细微的现象：
1. 如果综合考虑规模、利润、效率、成长性，过去十年最优秀的股份制银行是兴业。从2007年到2017年，兴业在五朵金花里拥有最高的总资产增幅（增长了7.5倍）、最高的ROE（十年平均22.17%）、第二高的ROA（十年平均1.12%），目前的净利润规模也仅次于招行，再结合本文没有统计的资产质量等数据，仅从结果看，兴业堪称过去十年最优秀的股份制银行。
2. 轻型银行有更好的价值创造能力和持续发展能力。毫无疑问，五朵金花里，最“轻”的是招行和兴业。轻的背后是差异化的业务结构和管理模式。招行的零售业务、兴业的同业（实际上应包含投行和金融市场业务）业务在资本消耗、风险生成上具备相对优势，而长期形成的管理模式（围绕特色业务形成的制度、流程、体制、机制等）又使得组织的运营效率相对更高。反过来，中信则是最“重”的银行——其十年ROE、ROA均排名五朵金花末位，且总资产、净利润等规模指标一路下滑，差距被逐渐拉大。
直观的印象是：以公司业务为主的中信天然就是资本消耗、风险承担型的，更容易收到经济周期的影响，但与之对比，业务模式趋同的浦发似乎经营效率要更高。这背后还有哪些战略、管理上的问题，值得深思。
3. 招行的优势并没有扩大，而是在缩小。近两年，招行的资产质量率先反转，负债端成本优势凸显，使得其经营业绩在上市银行中脱颖而出，赢得了“王者归来”的诸多赞誉。不可否认，招行是目前市场公认最优秀的商业银行之一，但如果从十年的视角看，招行目前的相对优势（对比其他四朵金花）不是在扩大，而是在缩小。2007年时招行资产规模是兴业的1.5倍，净利润是1.8倍，而到2017年分别变成0.98倍、1.2倍。数据告诉我们，今天招行的“王者之位”远不如十年前牢固。
（二）稳态下的行业竞争法则
也许并不够精确，但从TOP1000、总资产、总负债、净利润规模等跨越十年的排名变化看，这个行业的排序和竞争格局是非常稳定的。尽管指标上有些许差距，少数银行之间的位次发生了调整，但总体而言，没有人掉队（个别银行重组），梯队结构也几乎没有变化。这一点显著区别于互联网等行业。要知道，2007年时最赚钱的互联网公司还是盛大，行业巨头则是新浪、搜狐等门户网站，十年后的今天霸主换成了BAT，而小米、美团、滴滴、今日头条等新力量不断崛起，十余年间中国互联网行业历经门户、博客、社交、电子商务、游戏、新闻等等多个风口和大战，可谓是风云变幻，英雄辈出。与之对比，银行业显得波澜不惊，稳定的可怕。
因此，“稳态”可以说是中国银行业的标志性特征，而这种稳态也决定了单个银行的竞争逻辑和战略方法论。
从商业的角度，过去十年中国的企业正置身于一个技术不断升级、商业模式层出不穷的“战略狂躁期”，这种狂躁体现在：战略规划的周期越来越短（半年甚至三个月就是一个新战略）、战略路线的切换越来越频繁（对既定战略、管理层的容忍度越来越低）、战略管理的重要性不断让位于执行和绩效（活在当下远胜于谋划未来）。
银行业毫无疑问也沾染上了这种狂躁症，这背后的根源是缺乏对行业稳态的理解和战略管理的科学认知。
本质上，战略就是解决问题的方案。企业所处的环境决定企业应采取的策略，企业需要对环境进行评估，从而搭配、运用合适的方案，商业银行的战略管理首先需要考虑的是行业的特殊性。
根据前面的一些数据结论以及笔者从业多年的体会，中国的商业银行所处的是一种在《战略的本质》一书中所描绘的“经典型环境”——行业结构稳定（国有行、股份制、城商行等竞争梯队）、行业竞争基础稳定（规模、资本等）、行业发展前景可以预测（与经济周期高度趋同）、行业可塑性低（单一银行没有定价权、也没有赢家通吃的现象）等特征。
也就是说，中国的商业银行事实上面临的是一个稳定的、相对可预测的行业，在这个行业里，竞争优势源于巨大的规模、差异性（或是在细分市场中实现规模化）、强大的内在能力（独特的组织能力）。
因此，我们可以总结一下这个行业的战略竞争秘诀：在稳定的环境中，在擅长的领域内做到最好，可以为银行源源不断地提供竞争优势。循序渐进的改变不会带来什么损失，因为环境是可预测的，发展是循序渐进的，没有大的颠覆变化。银行经营管理上持续的点滴进步可以汇聚成显著、稳定的竞争优势。
显然这个判断难以让推崇金融科技革命和“颠覆论”思想的人们接受。但从战略的角度看，这就是中国商业银行最大的现实。这个现实给我们的启示包括但不限于：
1. 中国的银行业并不是剧烈、多变的行业，其行业格局的稳态和竞争条件的稳定，决定了最好的战略方法是经典型、延续型的。
2. 各家银行的“继任者”们，最好不要轻易否定过去的战略路线。战略和管理上大破大立的“革命式转型”，远不如循序渐进的“改良式转型”效果好。这一点招行给出了很好的答案。
3. 必须接受这样一个残酷的现实：现在的市场格局短期内难以打破，单一银行可以做到“跑赢大市，优于同业”，但你需要做到比竞争对手“好一点、快一点”。
4. 银行业的竞争优势来源于规模、差异化和内在能力。规模最重要的驱动因素是资本（而资本的积累是一个漫长的过程），差异化则是业务定位的选择，内在能力更多体现组织管理水平。行业竞争要素的稳定使得商业模式也异常稳定，技术的扰动较小，这在今天（一个短周期内）是无法理解的，但从长期（历史）来看这就是事实。
（三）“失落的十年”——规模在增长，效率却在下降
过去十年间，商业银行的盈利能力和经营效率在2012年左右（部分银行可能是2011或2013年）达到阶段性的顶峰，之后一路下滑，从数据的绝对值看，迄今仍未回到十年前即2008年的水准。尽管事易时移，但我们未尝不可以说，中国的商业银行用了十年的时间正在努力回到十年前。
异化的五年
过去十年，有五年是很“特殊”的——2011~2015，可能是银行业最坏的五年。
（一）同业业务的异化与崛起
信托受益权买入返售是一个历史性业务。它的出现和流行，扩展了同业业务的外延，点燃了同业业务和影子银行的熊熊火焰，几年的时间，不仅改变了中国银行业的业务版图，更深刻影响了绝大多数银行的战略方向和经营气质。不能否认，同业业务是彼时监管约束下，商业银行理性的商业决策与行为。但，变形的同业业务本质上与商业银行的核心价值观不符，偏离了资产负债平衡经营的要领，与稳健经营理念背道而驰。在同业业务狂飙的五年，带来了很多潜移默化的“坏影响”，这些影响的后遗症直到今天依然存在。
在2011~2015年间（大概的时间段，不同银行节奏不一致），商业银行开始了脱虚向实（经营开始转向），彼时，同业业务、泛资管业务、套利套汇型国际业务等开始野蛮生长，直抄捷径立竿见影，一片繁荣，尤其是股份制和很多城商行名利双收（包括很多银行的分行、部门）。但也就是这个时候，自我膨胀、自我满足的情绪开始在银行业蔓延，整体经营战略逐渐偏离正常发展轨道。很多银行甚至不顾科学的战略方法论，无视自身的能力与资源禀赋，盲目自信的将大同业、大资管写进中长期战略规划。
这几年的恶果就是，一方面导致相对单一的业务结构、忽视了基础的夯实（零售业务、交易银行业务等）；另一方面，也使银行人逐利短平快业务、耽误了专业能力的建设（制度、流程、系统等）。大家普遍趋易避难，对业务规律掌握不透，专业能力停滞不前。可以说是：“赢了业务，坏了风气，丢了管理”。
2015年之后同业业务、泛资管业务在监管趋严和流动性趋紧的双重打压下，开始退潮。这个时候，突然发现，原来设想的战略蓝图变成了空中楼阁。而相反过去赚钱相对慢的银行，比如四大和招行，相对不那么浮躁，在账户基础、客群基础、交易银行基础、零售业务基础上不离不弃，十年后反而凸显了优势——这像极了“龟兔赛跑”的寓言故事。
十年反思录
到这里，我们可以简单的为银行业过去十年做一个小结。
1. 银行业过去十年实际上是低效率、低质量增长的十年。尤其是同业业务等影子银行带来的业绩繁荣，并没有同步带来经营效率、管理水平和员工专业技能的同步提升。相反，长期的套利、空转使得整个行业弱化了服务实体经济尤其是新经济的能力，距离终端客户也越来越远。
更可怕的是，由此产生的机会主义和战略短视，毁坏了这个行业本有的健康文化，也透支了组织的活力、热情。银行人今天普遍的焦虑，本质上源于过去十年的“非正常成长”。
2. 由于牌照、监管、规模门槛等因素，中国商业银行在过去很长一段时期内，实际上是一种“无战略主义”，也陷入了一种战略窘境：
一方面，由于一味的追求增长，使得战略的延续性被割裂，长期战略被短期战术所替代，“什么挣钱做什么，什么业务挣钱就做什么业务”，简单模仿和跟随策略成为多数银行的主流经营哲学，这也进一步导致了银行业的同质化，并陷入以价格战为代表的低维竞争不可自拔。
另一方面，来自互联网等行业的创新浪潮强烈冲击着传统金融业，尤其是思想层面，“颠覆、极致、迭代、体验、场景”等新概念和新思潮潜移默化的影响着商业银行的战略规划与执行，当银行业稳定的行业格局、相对固化的商业模式遇上“颠覆式创新”，部分银行就“慌了”，为创新而创新，这在直销银行等领域已经有不少的教训。用任正非的话说，我们应该努力做好1.0，然后再去考虑2.0和3.0，而不是无视规律，试图短期内“逆天改命”。
总而言之，在这个行业：策略赢，赢一时，战略胜，胜全局。而更重要的，所有银行人都应该追问自己：如果增长的结果不能惠及实体经济，不是真正有价值的创新，如果增长带来了更多的焦虑和压力，业绩背后我们并不快乐，没有归属感，缺乏认同感，那这种增长有什么意义呢？
