团队畸形和口袋没钱，哪个更痛苦？

作为一个乙方，我们有很多相好，但是每一个相好的家庭背景、身体状况、财务状况都不一样，这直接导致了我们恋爱关系的幸福程度。

这里面，对日常工作开展，影响最大的有两个环节，组织架构和预算结构，人话就是人权和财权。

我真的不是危言耸听，很多公司，甚至好几家大厂，在这一块的管理都是混乱的。

甚至都已经出现业务跳过自家公关，直接雇佣公关公司自立门户做投放的情况，因为预算完全在业务手里，当公关试图去用专业知识挑战业务的时候，业务大哥心想，你TM老教我做事，不听指挥，是不是？我找别人干去！

而组织架构混乱的情况，在我看来，属于低级错误，因为一般来说，老板只会在预算上跟你啰嗦，组织架构是公关一号位自己的事，如果这一块出问题，只能说该换人了。

良禽择木，朽木不雕。

幸福的家庭往往都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸，让我们一起来看看。

这里补充一下，其实一口老炮很多时候，对于公关的一号位，甚至CEO来说，是一个聆听基层员工声音的好地方，因为他们不会跟你们说的话，往往会跟我说，然后我思考提炼完之后，再写给你们。

一、人永远是正确的基础

实话实说，这么多年以来，我很少看到公关团队组织架构混乱的公司，可以做大做强的，完全在上升期的公司，公关团队往往呈现两种趋势，一种是极简的外包风格，一种是高度集权化的管理。

而一些出现大公司病的巨无霸，则容易出现山头林立，汇报关系复杂，人员繁杂的局面；而一些风头正劲的明星创业企业，则容易出现庙小僧大的局面。

组织架构，何为科学？四个字概括：精简高效。精简的潜台词是团队最小可执行化，高效的潜台词是实现目标的路径最短。

我个人最喜欢的一种架构，是菱形架构。

两头小，中间大，我们用两家典型的菱形架构公司举例，字节跳动和拼多多，他们风头正劲。

他们的公关团队，都有一个VP来指挥作战。内部，内容策划分配到各个业务线；外部，由统一的媒介团队来按照媒体属性进行分配管理。

这种架构有三个好处。

首先，团队人员结构是最科学的，可以说人力成本支出是最低的，管理也可以实现层层推进，VP管好两个总监，内容策划的总监，媒介渠道的总监，如果公司很大，业务太多，可以按照业务线划分，设置两个内容策划总监，按照媒体属性划分，设置两个媒介总监，这样VP管理四个人，也可以。

当然，有些公司的公关VP还兼顾很多其他业务，比如品牌、公益、市场、GR，有的甚至还能带业务，这种另当别论，但是不建议汇报人数超过7个，否则很容易过劳死。

其次，有利于人员快速成长，因为分工特别明确，每一个同事在固定的岗位上，很容易快速上手，形成工作方法论，后期只需要用轮岗就可以解决人员学习成长的问题，而出了问题后，也方便快速定位问题原因和解决方案。

第三，用户体验最佳，这种架构，把公司业务的复杂性留在了内部，对外的时候，媒体记者并不会有混乱的体感，因为对接的就一个人，什么问题都找这个对接媒介就可以。

但是，为何大部分的公司最后呈现的局面不是如此呢？甚至很多公司，哪怕再小的业务，都会麻雀虽小五脏俱全，要独立弄一个小公关团队，这个局面的核心，大概率就是管理混乱、山头林立的结果。

我们拿某汽车品牌举例，我认识的这家公司的公关，就有六七个人，很多人之间互相还不认识，分布在各个产品线里。

后来，我就发现，这家按说业务结构非常简单的公司，却根据产品线，形成了很多公关团队。一个记者在与他们打交道的时候，要分别与很多个媒介打交道，由于每一个媒介的水平和性格的差异，最后的犯错率就会大大提升。

我后来听说比亚迪，后面也打算按照这种模式走，我私下跟他们公关交流过，如果你的品牌没有独立成公司的话，比如仰望会不会像雷克萨斯那种完全独立？没有，就不用独立公关。

在媒体关系中，降低犯错的概率，首先就是从减少对接人数开始，阿里集团一开始出现各个业务线自建媒介渠道的时候，也有这种问题，最后通过三四年的时间，才慢慢教育好市场，让媒体接受阿里现在各个子公司的完全独立状态。

按说，一家车企，完全可以采用字节和拼多多的组织架构，照抄就行，除非你要像丰田和雷克萨斯这种，完全变成两家公司和两个品牌，否则都还在一家公司，没必要设定几套班子。

这就好比是，伊利不可能会给安慕希去配一套媒介，蒙牛也不可能给特仑苏配一套媒介。

菱形架构之外的一套体系，就是分布式架构，典型的企业有阿里、腾讯、金东、吉利。

熟悉阿里和腾讯的人都知道，在十年前，阿里和腾讯的公关架构跟今天的字节和拼多多，几乎如出一辙，为什么后面会慢慢从菱形走向分布式？答案很简单，企业大了。

这是不是一个必然的结果？答案很显然，是！但是这里面有没有分寸和尺度？答案也很显然，有！

阿里很多后面的徒子徒孙公司都是收购来的，业务路线跟主营的电商业务并没有强关联，甚至面对的媒体种类都不一样，比如优酷面对的是娱乐，大润发面对的是商超零售，阿里健康面对的是医药健康，大大小小凑在一起，大概有几十个业务，如果还沿用菱形架构，大概率要把媒介活活累死，错误百出。

腾讯也是同样的道理，腾讯音乐都独立上市了，游戏业务的特殊性，也都需要公关进行隔离。

吉利也是同样的道理，沃尔沃、极氪这种已经高度独立运营的品牌，与本田和讴歌是同样的道理，从组织架构的独立性来看，吉利绝对是中国汽车行业最科学先进的一家。

公关与业务线最大的区别就是，业务线可以在一个公司内部看起来独立运行，但是公关是跟着品牌走的，一个业务线是不能配备一个完整公关团队的，尤其是对外的媒介。

还在一家公司的组织架构中没有独立的业务线，最好不要设置完整地对外公关体系，反之，如果公司独立了，品牌独立了，公关也应该独立。

这个标准，就是从菱形架构走向分布式架构过程中，应该遵守的尺度和分寸。

比如说，在字节跳动的体系中，飞书和此前的pico就是独立运营的公关团队，其中的逻辑，就是上面所说的逻辑。

然后就是后面很多中国企业要面临的全球化进程中，组织架构的调整，这个其实相对简单，按照地域来划分就行了，这个架构没有办法用大一统的模式来做。

这里面，还有一些我觉得是常识的事情，我就不啰嗦了。

比如，超级大厂，为了节省差旅费，以及提高媒体维护的质量，可以按照东西南北中的区域，来划分媒介。

比如，初创公司，就别谈什么组织架构了，万金油模式，三两个人，甚至一个人，都是能写能发能社交的全能型选手。

比如，小公司哪怕是明星企业，也千万不要过于着急，想要一步到位，找一个公关大神过来做合伙人，最后的结果可能适得其反，公关和产品用人不是一个逻辑，一个公司的产品一定要用行业超一流的人来操盘，因为这是你安身立命的根本，是核心竞争力，但是公关的一流人才是需要资源来匹配的，杀鸡焉用牛刀？行业至今没有一个公关大神在初创公司有成功案例，找一个高潜跟着公司慢慢走才是正道。

比如，面试一个公关一号位，最应该问什么？其实就是组织架构和预算结构，能迅速针对企业情况，把这一块说出个一二三的人，大概率就是一个好的执行者。

比如，永远不要指望公关一号位来做公司断言，这是CEO的工作。

二、巧妇难为无米之炊

班子搭建好了，如果没有钱，那也就是一个巨大的草台班子。

接下来，说一说预算结构，这其实才是很多基层公关最关注的事情，毕竟没钱就是刷脸，谁也不想天天卑躬屈膝。

完全没预算的，这一段就可以略去。

毕竟钱在自己手里，还是在业务手里，是有本质区别的。

一个合理的组织架构，如果预算结构不合理的话，也会是巧妇难为无米之炊，然并卵。

这一块全部都是敏感部分了，请允许我把企业的名字都隐去。

有一家做本地生活的企业，还有一家也是做社区平台的企业，其实组织架构是问题不大的，毕竟业务并不复杂，但是最大的问题就是预算权基本被剥夺了，也就是公关的预算全部都在业务手里，因为这家公司的老板非常依赖业务，在他看来，谁挣钱谁就有权花钱，责任到人。

最终出现的结果是什么？

首先，预算撕碎组织。

任何人权在钱权面前，都是不堪一击的。

谁有钱谁是爷，内容策划下放到业务后，预算权在公关团队手里，那么业务公关的屁股就还在公关部，如果预算权在业务手里，屁股就挪到了业务手里，媒介与业务之间，业务与一号位之间，长期脱轨。

公关一号位甚至指挥不动业务公关，因为业务老大不同意，事情就没法推进。

我自己今年，都遇到好几次这种情况，方案做完，客户也认了，结果不是业务卡住，就是公关卡住，没有一个人能说了算，客户内部谁也说服不了谁，苦了我悲催小乙方。

其次，公关失去品牌性。

公关除了日常预防之外，还有一项重要工作，是服务于品牌心智，也就是公关必须要有战略思维，能够站在整个公司的高度去思考问题，但是，如果公关没有独立预算，就不可能有战略品牌思维。

毕竟，业务是有巨大局限性的，他们只会盯住自己的一亩三分地，公关团队跟着业务每天盯着公司细节，再也没有人关注宏观层面。

我遇到无数的公关，只了解自己负责的那块业务，对自己公司其他信息一无所知，所以公关现在最爱说什么？哎，我现在很多消息还要靠媒体告诉我，我自己都不知道。一开始我觉得是玩笑话，后来才发现，这是真的。

CEO其实永远都要给公关留好服务战略的预算。

最后，造成内部矛盾和公司受损。

1.0版本，业务同学直接下场指挥整个内容策划和媒介干活的局面，用各种自己的无知挑战行业的常识，公关同学夹在业务和媒体之间，两头受气。

2.0版本，业务不想折磨公关了，兴起，直接到媒体对接群里，指挥媒体干活，最后媒体老师受不了那个气，互骂一顿傻逼之后，单子也不要了。

3.0版本，业务觉得自己可以花钱找更专业的人干活，于是出现了千古奇文，业务找的公关公司指挥自己公司的公关干活。

以上，都不是我编的，这是真的，这就是外行指挥内行的结果。

那问题来了，如果预算都在公关手里呢？这很显然，也是错误的选择。

这么一来，公关往往会陷入脱离业务的危险，毕竟人都是有惰性的，预算会往更容易出彩的业务倾斜，而一些处于困难期或者爬坡期的业务，就很难得到公关支持。

更重要的是，容易造成公关一号位与业务之间的巨大冲突。这几年，因为业务集体投诉干掉公关一号位的案例，举不胜举。

最合理的分配原则，肯定是均衡的，五五开原则，或者四六开，这样既保障了公关可以有独立的战略思考空间，也确保了业务可以得到公平的公关支持。

这里面，有一点一定要注意，往往会被忽略，那就是让专业的人做专业的事情，业务下场干公关这件事，属于大忌，这相当于既当裁判又下场踢球，甚至会滋生一堆贪腐，案例同样举不胜举。

三、到底有没有创新的空间

据我所知，有很多公司，是CEO或者创始人亲自在管公关业务。

其实，这并不稀奇，从任老爷子到马爸爸，从雷劳模到李厂长，老板亲自过问公关实属常态，毕竟一个良好的营商环境对于一个企业来说，就是生命线。

但是，真正的高手，他们做完断言，就不再过问细节了，而一些让公关团队无法做事的老板，则会事无巨细地参与过程。

公关一号位最怕的是什么？就是老板亲自下场做全职公关！

创业者的性格是什么？折腾，想要在一切可以折腾的事情上折腾，不断用创新刺激创新，形成飞轮效应，找到舒服的姿势后，再找更舒服的姿势。

很多老板亲自下场之后，从断言开始，就犯错，他们不停地断言，不惜朝令夕改，一天之内可以下达互相矛盾的言论，直接让执行团队懵逼。

中国被公认最成功的一个公关一号位曾经跟我说过，公关做事情，一定要三思而后行，出尔反尔是大忌。话不能轻易说，事不能轻易做，尤其是一号位，先把事情弄舒服了，上面的人哪怕有一点点不舒服，到了下面就是无限放大，甚至不知所措，无法做事，这就是动作变形的根源。上面的人想得不够彻底，战略不够坚决！

公关本质上，是一个稳定大于波动的行业，如果一个公司的公关团队，断言环节一直处于波动状态，这家公司的外部环境大概率就会出问题。

断言就是战略，不同说法而已。

字节跳动的业务在这几年的发展速度可以说是全球最快，但是你去看看它的公关团队，是不是非常稳定？有没有在组织架构上折腾？有没有在业务范畴上折腾？

但是，字节跳动带来了一个流量时代，一下子冲毁了所有的传播环境，传统的市场营销被冲击没了，传统的媒体被冲击得没流量了，传统的公关策略被冲击得失灵了。

于是，很多公司的老板，开始反思，时代变了，短视频给所有人的大脑都格式化了，我们的公关是不是也该改改模式了。

怎么折腾呢？最容易的就是，开始流量至上。

这不仅仅是公关的想法，大家去看看各个地方的日报、融媒体以及机构媒体的短视频号，他们天天在干什么？小编已经不是新闻导向了，完全是流量导向，他们需要每天去网上找流量高的段子过来转发。

于是，严肃新闻媒体，被搞成了段子大杂烩，监控体、路人体、记录体、偶遇体，按照十年前的游戏规则来看，80%以上内容都是假新闻。

有什么办法？没办法，这就是现实，但是公关要不要跟着走？我个人的认知是，虽然悲哀，但是的确要跟着走。

短视频时代，只会改变流量传播的路径，并不会改变传播的底层逻辑，断言重复传染依旧有效，你可以在传播内容上创新，但是公关组织和预算的逻辑并不会发生变化。

无非是细微的调整，比如内容策划可以分成编剧段子组、新闻策划组、著书立作组；媒介渠道可以分为ToC流量组、ToB行业组；让大众回到大众，让精英留在精英，中间产生交集，实属运气。

我2023年一直说的是，每一个大厂的公关团队，都应该有一个CTO做数据梳理，还要有一群擅长写小说剧本的段子手，这个观点，我2024年依旧不变。

前者无害，后者我个人自觉恶心，满天飞的愚弄人心的段子，全民皆戏。

最后，写点自己的观察，以前我总觉得，一个大公关团队的话，是不是设立一个委员会来做决策中台比较好，这样形成内部民主，降低犯错概率，提高纠错能力。

后来，很多公司用实践证明了，这种套路，根本行不通，最后就变成了一个类似锦衣卫的组织，这些人远离一线后，就可以天马行空想当然的决策，最终形成各种奇葩的事情，甚至腐败的事情。

比如某手机厂商就有一套所谓的这种检测系统，供应商直接拎着麻袋去加固这套系统，方便行事；再比如某青岛企业，也有一个类似的委员会，最终导致业务和公关都失去了选择媒体的机会，委员会和一个本地公关公司最终一手遮天。

说到底，公关还是一个一线有神灵的工作，用好一线的同志，相信一线的同志，让业务、内容和媒介铁三角继续工作，毕竟这套系统已经运行了几十年。

我经常跟拼多多的人开玩笑，你们公司的公关团队真的像特务组织，彼此不知道叫什么名字，老板是谁甚至都不能完全搞清楚，但是这套组织为什么在经过一次大换血之后，还能有效运转？

因为，后面两任一号位，虽然都不是圈内人，但是他们本分地继承了传统，没有在组织架构和预算结构上折腾，这就留给他们充足的学习时间。

折腾和创新，是跟着业务走的，不要指望公关变成业务。

总结归纳一下。

A类型的公司，组织和预算都很科学，这种公司一般都在上升期；B类型的公司组织科学，预算变异，这种公司在瓶颈期；C类型的公司预算科学，但是组织畸形，这种公司属于暴发户；D类型的公司组织和预算都很猥琐发育，属于温水煮青蛙型。

最后，来点兴奋剂吧！新的一年里，除了加油，我们还能做什么呢？我们必须要坚信，我们所为之奋斗的工作，是一门学科，是有技术含量的学科，谁不尊重谁上热搜！

本文来自微信公众号：一口老炮（ID：yikoulaopao），作者：炮哥被人注册了