虎嗅注：本文是《阿里投资：一个昔日操盘者的回忆和思考》的第六篇，也是最后一篇。在前面的内容里，张鸿平谈到，面对滴滴还是快的的选择题，阿里选择了后者，其中一个重要的因素是，滴滴的创始人程维，曾经是一名阿里人。这让很多人不解，为何不投 “自己人”？这里面，有阿里自身的权衡与挣扎，不妨一起来看看。
口述丨张鸿平
整理补充丨虎嗅编辑 王立娴
思考3：产业投资的挑战（下）
关于产业投资的挑战，我想讲的第三点，是如何对待从本公司出走的创业者？你投还是不投？
这个问题可能没有大多数人意料中的想当然，各家答案也不一。
这里先插一个海外的例子，思科。
它的答案就是，投，甚至鼓励这种做法。
事实上，思科这种内部人士出走创业、风投基金扶持孵化，再由思科挥手买入，重新将之招入麾下的路径，已经成为思科产业投资的一大特色，亦或是优势——这些项目会格外受风投机构们的青睐，有思科在前方坐等接盘，这几乎可以说是一笔稳赚不赔的买卖。
但，这种做法并不具有普适性。
思科这条路径之所以能够成立，有一个前提条件，那就是思科是这个产业下游唯一的、或者说为数不多的接盘者。要知道，思科所处的这个行业是非常独特的，它可能占据了这个市场70%的份额，剩下的一个比较小的竞争对手，juniper ，再没有什么其他潜在的接盘的人了。那在它这个赛道里的项目的结局，几乎是既定的——如果项目做起来了，成长不错，接盘的只会是思科。所以，思科是可以通过这种方式来放水养鱼的，在外面养着，哪条鱼大了，我再把它捞回来。
那，为什么腾讯阿里不会这么做呢？因为中国的互联网环境下，这个逻辑，是不太通的。
比如说BAT把离职员工的项目介绍给红杉、经纬，他们觉得项目不错，投了，这项目慢慢被养大。跟思科系不一样的是，在中国互联网市场，不管是谁家出来的人做的项目，一般都是先去BAT三家转一圈，让几家互相竞价。财务投资人嘛，考虑的自然是价高者得，肯定是要敲战略投资者一笔的，那对于阿里、腾讯来说，当然不愿意在早期投一点钱，将项目放养，等到长大了让财务投资人们反过来被敲上一笔，或者变成竞争对手的囊中之物。
一句话总结就是，思科在美国的闭环是可见的，但中国互联网市场是敞口的，一个项目在市场上，最后与谁走到一起是难以预测的。
那对于要不要投这个问题，在阿里内部一度有的一个指导性原则是......不投。
为什么呢？你想想，假使我们投阿里出去的人，会给内部的人是什么样的一个信号、示范？如果说大家在内部辛辛苦苦干，为阿里做贡献，那在外面，虽然有风险，但潜在的回报也更高，有些人甚至还会把阿里的人带走。这显然不利于团队的稳定。我们为什么还要鼓励这样的行为？
但是，关于这一点的争议在内部也一直存在。对于我们投资团队来说，其实还是主张要投的。因为就算你不投，别人也会投，这样下来，反而被动，意味着一个好的公司就跑到别人的阵营里了。但投的时机、条件就要个案分析。
所以，近年来这个原则也是有所松动的。但尴尬的是，当阿里决定以更平和的心态面对阿里系的创业者时，有时手中的橄榄枝却没能如期抛出去。
这样的例子不少。比如去年，小电的创始人唐永波拿了一笔腾讯的钱。而在创业之前，唐永波曾经是阿里淘宝本地生活行业、淘点点业务及淘宝食品农业特色中国业务的负责人。从阿里出走的创业者拿了腾讯的钱，转投他人麾下，而这已经不是头一遭了。
阿里巴巴前CTO吴炯投资的微医也是另一个案例。情况比较复杂，但最终很有发展前途的微医还是去了腾讯的阵营。
这种情况对于阿里尤其是老阿里人来说还蛮扎心的，但是对于已经离开了阿里的那些创业者来说，这样的选择无可厚非，他只能为他自己的股东与公司利益负责，他可以在同等条件下，或者略差的条件下倾向说阿里，但是如果给出的条件差得很远，而且阿里又经常加那么多业务条件的话，他是没法接过阿里的TS的。慢慢的，阿里就会失去一些朋友，失去一些江湖的力量，你的生态圈也在无形中慢慢变小了。
其实，这又回到了我们之前所说的问题。就是说，你如果想投一些非主营领域好的公司，又要强加一些业务条件，根本就投不进去。
现在的阿里和腾讯的投资风格和几年前可能正好是相反的。
几年前，阿里更像一个有战略眼光的财务投资人，而现在，腾讯投资显得更财务一些，阿里反倒业务优先了。
王兴曾不满阿里的做法，在采访中直言阿里的强势、霸道，甚至 “没有底线”。为此，饿了么的张旭豪，还曾在一次大会上为自己当时的第一大股东仗义执言：“尽管阿里有强势的一面，但它实质是好的。你说它真是想控制这家公司？控制不控制，其实在于你做得好不好，你做得不好被收购这是宿命，能被收购那还算有你一个退出渠道，对于股东有交代，有些公司死了连退出都没有。”
然而，当初的这番话更像是预言。2018年 4月2日 ，95亿美元，饿了么终于也走上了被阿里收购的命运，成为后者在王兴列阵腾讯阵营后狙击美团的一枚重棋。阿里随之也派出了自己的管理团队取代张旭豪经营这项业务。
依照马化腾的所说，如今腾讯投资的基本逻辑是，除了通信社交和内容，其他都交给合作伙伴。腾讯不会追求控股，甚至不要求大股东，而是通过小比例占股的方式投资。”只求共生，不求拥有。”然而，不好的一面是，腾讯被冠上了“没有梦想”的帽子，意指这家做产品出生的公司正在逐步失去内部的产品和创新能力，变成一家投资公司。
对这样的观点，我并不认同。腾讯这几年的产业投资做得是相当不错的。从腾讯的投资和布局来说，它的核心业务不会放手，诸如社交、视频、游戏、支付、即时通讯这些，另外我认为腾讯会在未来成长为中国乃至世界非常有影响力的一个媒体平台，同时，它也在往云计算、电商等不同领域分散它的业务类型，很大一部分是通过投资来实现，比如入股京东、美团点评等等。
整体上来看，腾讯的投资布局在往更宽的方向辐射。这家公司的核心能力依然是产品能力和获取用户的能力，即流量。不能说腾讯的核心能力是投资。因为，从能力的角度来说，阿里的投资能力不比腾讯的投资能力差，不比红杉的投资能力差。投资能力，很多公司、机构都具备。对腾讯这家公司而言，如果它没有了做投资的能力，它可能会少赚不少，但也依然能运转得不错，可如果它丧失了做产品的能力、丧失了获取用户的能力，那腾讯显然不再是腾讯。还是那句话，布局生态的投资要有，与业务结合的投资也要有，两条对走路。相比之下，腾讯的这两条腿，要显得平衡不少，阿里生态这条腿则显得有些发育不良了，难免跛足。
此外，需要强调的是，被认为 “温和”的腾讯，在面对与核心业务相关的项目时，却也是獠牙毕露的。
快手就是一例。作为2017年最亮眼的明星公司，在2017年3月拿下腾讯产业基金领投的D轮融资后，却没能在腾讯 “流量扶持”的红利下继续实现高速地增长。原因是，原本并不看好短视频的腾讯，在抖音的走红后对短视频赛道进行重新评估后，对这一赛道的战略地位有了新的认识。直接的后果，就是腾讯转而决定大力扶植亲儿子微视，而掐掉了快手的流量供给——腾讯已经停掉了除去应用宝外，快手所有的流量入口。“强势”和 “温和”往往一线之隔。
腾讯目前出现的颓势，并非投资问题，而是自身过于集中的业务架构所带来的问题，没能将其海量的通讯和游戏用户成功的辐射到媒体和内容消费等其他业务领域上去。
总体来说，据说有调查结果显示，现在的创业者在衡量拿阿里、腾讯的投资时，大多数会选择腾讯，这和几年前的结果正相反，我觉得很遗憾。
关于“挑战”，最后我想讲的是产业资本如何物色与激励团队
投资讲究的不是人海战术，需要的是能以一挡十的精英，而在团队刚刚起步，普遍会碰到的问题是，由于没有多少投资案例，你手头上的东西很难出去跟别人讲故事，吸引不到优秀的人才，而他们，往往是拿到好项目、谈出好结果并保持长期关系的关键。
优秀的投资人在责任感、商业敏感性、积极主动性、判断力、社交关系和做项目的严谨客观等综合素质上要胜人一等。若是依据能力高低，将投资人分为A类、B类、C类，D类的话，好的机构能让A类的人留下来，不怎么样的企业里呆的则全是B类和C类的人，因为最好的人会走，最差的人待不住，而留下来的B类、C类投资人，你是无法指望他们给公司决策层带来有价值的建议，帮公司发现好项目、抢来好项目并成功把它close的，更多是在为了工作而投资，甚至是为了投资而投资，或者就是二传手、三传手。
然而，尴尬的是，很多A类投资人并不认为做产业投资是最好的选择，毕竟在一家诸如阿里、腾讯这样的公司里，投资并不是主业，更专注纯粹的专业的投资机构似乎是更好的选择。这就导致产业投资团队要想吸引到顶级的投资人才，确实是非常难的，特别是在早期的时候。 你只有自己先做起来，有项目、有平台，才能给别人一个示范的案例。
这中间当然会有一个过程。当年曾经有位不错的、君联资本的投资经理，动过来阿里的念头，但犹豫许久，最终还是放弃了，选择去了VC。但随着阿里投资逐渐成熟，越来越多的优秀投资人来敲门。然而并不是所有的投资人都适合做产业投资。当然，一些做投资的通用素质是必备的，比如基本的专业技能、责任感、团队精神、锲而不舍的韧劲。所不同的是，做产业投资，还需要一定的奉献精神。
这个，怎么理解呢，就是就是相对VC/PE来说，不那么突出个人的名利吧，大家更关注地可能还是怎么能借由这样一个好的平台，把事儿做成了。这里面，多少得有点儿理想主义的色彩。对于产业资本而言，挑战不仅仅是吸引到A类的投资人，更重要的是，怎么让他们留下来，毕竟，对于他们而言，外界的诱惑实在是太多。那么，如何留住A类的人？第一，既然他们来这的一大目的就是大平台好做事，那就给他们成长的机会，把手放开，给予充分的信任，在后面给予他们支持，帮助他们收获经验。
举个例子。在我加入阿里之后不久，另一位从专业投资机构来的谢鹰也加入了我们的团队。但他加入时只有P7，职位相对比较低。但他投资基本功非常好，也非常有“阿里味儿”，工作责任感很强。所以，我给他充分的信任和自由，不过问他的时间安排，只以结果为导向，同时在业务上对他严格要求，他的PPT内容我都逐字逐句修改，或重写，或补充完善，整理项目投资思路，和他一起完成，并同时同他分析为什么要这么表达沟通，所以有时一个文件最后版本是v16 。关键项目让他挑重担，几年下来，他的短板，沟通交流能力和商业嗅觉得到了极大提高，还成了整个阿里巴巴的 “出差王”，得到了公司充分的认可，几乎每年晋升。现在的谢鹰不仅留下来了，还成长为了阿里投资的负责人之一。
第二，让他们不仅是当 “手”，还有机会做“头”。产业资本非常注重自上而下的执行力。但我们要尽量给团队自下而上反映他们建议的机会，以及他们从不同视角看到的有价值的公司，能够到达决策层，在帮助公司决策的同时也会收获成就感。
第三，激励机制。VC或PE的激励机制非常直接，做好的项目就有丰厚的投资回报。但在产业资本里，业务永远是最主要的，投资是辅助业务的，个人的利益跟投资项目也并非完全挂得上。因而尽管整个阿里资本的体量巨大，甚至一个项目经理就有机会操作一个几千万美金的案子，能充分地锻炼培养人，但是留不留得住也是会是一个难题。非常可能的情况是，有人在这里练手一段时间后，就跳到VC机构了。
对此，阿里对投资团队的激励机制采用的是工资奖金+股票期权。当一个公司成长速度非常快，相应的，股票和期权的吸引力也就巨大，而且相较于一般的VC、PE来说回报会更快、更多，后者往往要到一个基金周期的后半期才能开始拿一些分成，而且还取决于基金整体表现。但显然，股票期权的激励只适应于特定的发展阶段，对于早期的阿里资本，或者对于后其的阿里投资来说各有不同的挑战。早期我加入阿里资本时，很少有VC、PE或者投行人士愿意同往，而在阿里资本声势起来之后，开始有大量的VC、PE、投行的人 “敲门”。而在将来，公司到了一个更加成熟的阶段，如何保证产业资本团队的实力，也需要思考。
产业资本的一个核心关键词是 “平衡”，在团队激励这块也是，你投资团队的人，如何去跟公司内部的业务人员去平衡，不至于让贡献良多的业务人员觉得不公平，与此同时，又能在跟人才市场上其他投资机构 “竞价”时保有优势。 关键在于如何端平对内对外这碗水。事实上，在现有机制下这碗水很难平。
阿里是采用了三级架构的工资待遇，对内，投资团队的综合收入已经是相对高了，但也只解决了部分问题，毕竟你开出的价格还要与其他机构相比较，而投资人才在外面的价格是很高的。负责快的项目的投资经理娄军后来去了IDG，工资这块大概和我差不多。而从长远来看，股权激励的功效也会愈发有限，毕竟现在大家的股票数量少，行权价高或RSU税负重。还有一个问题是有关于carry 的。这个在阿里内部也是反反复复讨论过很多次。一般来说，这是对于财务回报的一个表彰，但如果你的目的不是财务投资，那这个carry如何去衡量呢？你做纯财务投资，对公司业务没有帮助，但是赚了很多钱，你做战略投资，整合了业务，但没有退出就没有财务回报，所以这笔帐很难算。
因而更值得思考的是如何从制度上根本地解决问题，从而达到挽留人才同时使公司内部平衡，实现公司长远利益最大化的目标。在机制方面，上面提到的谷歌风投提供了一个很好的范例。
第三部分：结语
最后再聊聊两件事吧，一是聊下创业者是否应该选择产业资本，二是针对新经济及其产业资本未来的走势提一些个人的观察与看法，——还希望尽量客观，也算是江湖之外的一些看法吧。
先对创业者说几句
首先被产业资本投资或收购不是一件丢脸的事，本身说明你的企业已经产生了价值，没有价值和做得不好的企业连谈的机会也没有，但最终是否应该接受像BAT这样的产业资本的战略投资，每个公司情况各异，没有定论。可以从以下几个主要考量点出发：
第一是创业者自身的人生目标和对团队能力的一个自我评估，如果你对不能成为马云、马化腾这样的量级的企业家不甘心、且评估自己独立发展壮大也有（成为“二马”的）可能，也有融资能力，最好就不要接受产业资本。如果接受，也是财务属性的少量投资。
像阿里这样的战略投资人比较讲义气，对待多数股权以上的被投企业会像自家人一样，不惜余力的支持，但前提是你是要配合阿里的整体战略。
你被阿里多数投资后，你在业务层面需要去找不同部门的负责人谈具体怎么合作，你可以有更多资源支持实现你的梦想，你可以有更大的平台施展你的抱负，像陆兆禧、俞永福、蒋凡等都是被阿里并购后再担任阿里高管的，永福是坐在阿里高管的位子上再去整合UC、高德的，而不是以一个被投企业的创始人身份去谈合并。俞永福是一个有梦想有能力的人，他可能也会认为自己才是自己的老板，但同时也认为认马云为大哥未尝不可；陆兆禧的企业早年被阿里收购，一路打拼，功绩显赫，最后成为阿里集团的CEO，这样的人生不可谓不辉煌，而对你而言，这够吗？
第二是要从自身的业务去评估，有两种情况：一种，你自身的业务是和想投你的产业资本是类似的，第二种，两家是两个领域。
如果是前者，你独立发展的空间很小。比如说像阿里投的美团，饿了么，盒马这样的企业，是阿里正在打通线上线下新零售战略的一部分。对腾讯也是一样的，比如陌陌在社交，快手在媒体，都是腾讯的主营领域。这时产业资本支持你独立发展空间一般有限，未来不是被整合，就是被遗弃，或走到对立面。 但创始人个人的发展如前面所讲，另当别论。
但也存在另一种情况，就是虽然是前者，无法独立发展，但被收购的企业却改变了产业资本企业的业务性质。早年亚信收购了一个叫做邦讯的企业，后者的创始人李健从而在亚信承担了重要角色，为没有盈利的亚信做了很大贡献，重塑了亚信的主营业务，从此亚信离电讯服务商的目标越来越远，并没有在中国互联网发展史留下重要的一笔，亚信创始人田溯宁可能也会为此而遗憾，但反过来讲，作为被收购的创业者李健而言，虽然失掉了邦讯的独立性，但改变了亚信的命运，也足够了。
如果你的业务与产业资本不属同一个领域，你的独立性总的而言会好一些，产业资本会从长远战略和制衡对手的角度来考虑。你也许会被称做“小狼狗”先去和对方厮杀一番——“小狼狗”这称呼也许不好听，实际上还蛮准确的，意味着有人撑腰，可以拿到更多的资源去相对独立发展，拼多多的高速成长，成功上市就是一例。
第三就是看产业资本投资在企业发展的什么阶段进来，以及它所占的比例、还有相应的条款，如果是早期的少数股权，可能产业资本与金融资本的投资相差不大，它只是先占个坑，以免将来没有机会，或者落入其战略竞争对手之手。那么这时候作为创业者，你主要还是看双方排他性是条款里对彼此的限制，它有没有限制你未来的选择性，你是否能接受？
其次还要看投你的产业资本身对与你类似的产品的规划和投资策略是什么？如果是在相对后期的投资、你的企业已经到了对格局有些影响的阶段，像阿里这样的战略投资人一定会和你将未来业务合作规划得很清楚，谈判过程一般也会是几个月到一年。
趋势之见
最近腾讯比较麻烦，殃及池鱼，腾讯投资也被诸多诟病。其实无论是阿里还是腾讯，其投资并非是能一朝一夕改变公司命运的神符，决定公司好坏的还是其主营业务的发展，想到几年前阿里曾被说得一无是处，日落西山，是二战的轴心国，而腾讯则被捧上了天，代表未来，如日中天，现在又180度反转，被打下地狱。
其实每个公司都有自己的发展周期，有上有下的时候，产业资本更重要的作用应该不是解决波峰波谷的问题，而是帮助企业长远在一条向上的曲线上发展。作为曾经的同行对手，从外面看，腾讯投资这几年做的总体还是进步不小，特别是纵横联合方面，也用比较宽松的条件把一些有影响力的公司拉到腾讯的阵营，但对主战场一些关键性投资的敏感度、执行力可能有所欠缺，当年我去访问企业时，一般都会一句“和哪些投资人有过接触”，腾讯在阿里之前的是少数。
比如红极一时的光线传媒，阿里几乎是春节上班的第一周无竞争下得到的，腾讯是在过后才找上门去。还有如开头所提及的分众传媒，应该是阿里新零售战略的一部分，整合线上线下的媒体，但同时，这也应该在腾讯向全媒体业务发展的版图之中。交集之处，为什么腾讯慢了半拍？再说头条，开始的竞争对手应该是新浪、微博，敌人的敌人就是朋友，腾讯为什么不去争取？现在发展壮大了，成为腾讯的竞争对手，遵循这个逻辑，反倒有可能成为阿里的朋友。
王兴提出互联网“后半场”的概念被广泛引用，大概也会有成百上千的理解，我的理解是，在市场红利消失后，面对饱和市场环境，中国TMT企业竞争的新局面将形成，这对企业以及产业投资有着重大的含义。“下半场”的概念当超出互联网行业，有更广泛的经济意义。
就互联网企业的发展和投资而言，目前也许可以用篮球的“第三节”来比喻，第一节是自我发展，投资为零，为首的代表是亚信、新浪、搜狐、网易；第二节就是BAT，高速发展之下“疯狂”投资的阶段；进入“下半场”的“第三节”，产业资本会和财务资本进一步联合，以更大的体量拓展之前不可能的商业边界和以全球为范围的地理边界。
到了未来的第四节，AI、IOT、区块链等目前还是以概念化为主的技术，会变成现实应用。比特币或许是先烈，但未来，去中心化、可追溯的技术可以用来更好的实现资源的高效分配，从而仅以地理概念形成的团体（比如国家）、以利益形成的团体（比如公司）、以权力形成的团体（比如党派）会进一步弱化，而互联网形成的关系成为资源再分配的主要手段，产业和财务资本的投资方式会更类似二级市场，这种趋势将深入到人们生活的方方方面面。
BAT的时代终将结束，今天已经是这个时代结束的开始，这是新经济发展不可抗拒的规律。美国如此，中国也不会例外，蚂蚁、头条、美团、小米等将加入第一阵营，中国互联网产业将出现多极化的局面。从三国到春秋战国在两千年前是历史的倒退，而在今天，互联网带来的企业多极化和人类经济生活的去中心化，则是人类社会发展的必然。