虎嗅注：本文是阿里巴巴集团学术委员会主席曾鸣新书《智能商业：从阿里巴巴的成功看战略的未来》的一部分书摘。这本书的英文版已于9月4日出版，中文版还在翻译之中，虎嗅获得了这本书第一章和第六章的精华部分。
曾鸣花了10多年的时间去观察阿里巴巴集团旗下的公司和企业通过以下方式在商业活动中变得“更智能”。他解释了在公司变得越来越“智能”时，策略如何彻底地被重新定义。这些解释或多或少离不开作者在读博阶段，以及后来作为一名被世界各大学术机构邀请教学的教授时所学习到或使用到的理论、实践和框架。
本书披露了曾鸣以及他的团队在阿里巴巴利用上述科技发展趋势进行过的具有革命性的实践。它提供了构思和执行策略的新工具。通过阿里巴巴的前沿实践，曾鸣把阿里巴巴的策略和方法应用于所有商业活动，以此为背景进行学术研究，因此本书不仅仅针对互联网公司或创业公司。
其所描述的新策略将适用于任何一个行业的任何一家企业。
本书作者结合了许多能勾起我们回忆的经典商业案例，倒不会让这本商业分析的读物显得枯燥，以下是节选，由曾鸣独家授权虎嗅。
作者 | 曾鸣
译者 | 张悦
第一章节选：
智能商业的本质
智能商业的公式可以概括为一个简单的公式：
网络协同+数据智能=智能商业
这个简单的等式代表了阿里巴巴成功背后的原因，并抓住了你需要了解的关于未来商业的一切。正如我将要解释的，网络协同和数据智能是技术赋能的两种新功能，与传统的业务流程和结构相比具有强大的优势。
从最广义的意义上说，网络协同是对复杂商业活动的分解，从而使一群人或企业能完成得更高效。历史上被锁定在纵向一体化结构或僵化的供应链中的功能更容易通过线上关联进行协调。诺贝尔奖得主罗纳德·科斯解释说，企业结构化是为了管理巨额的交易成本。但新技术降低了这些成本，赋能新的联网方法。通过网络协同，商业活动，如销售、营销，以及生产的所有方方面面)被转化为分散的、灵活的、可扩展的和全局优化流程。
在天猫和淘宝的支持下，光棍节是网络协同的一个完美例子。淘宝没有库存，但拥有超过1000万卖家的庞大网络。这些销售商与数百万的合作伙伴进行协同，各方共同努力完成线上零售、交易处理和分销等一系列最终以送货上门结束的复杂任务。完成这些任务单靠人类是不可能的，这种水平的互动是网络协同的本质：几乎无限规模的自主协同，以及无数的互联网合作伙伴。
随着网络上的不同的商业角色进行线上协同合作，商业活动也变得越来越智能了。也就是说，实时交互和线上作业流程生成了不断流动的数据，创造了一个持续的反馈闭环，让自动生成的决策变得越来越“智能”。
举个例子，如今，淘宝在搜索产品并向客户展示产品方面的大部分日常工作都是通过机器完成的。传统零售商雇佣成千上万的买手、陈列设计师、风格编辑、私人购物顾问等来完成类似的任务。机器学习赋能淘宝完成这样的任务。在2017年双11的销售高峰期，阿里巴巴的数据库每秒进行了4200万次计算。这意味着在你已经购买了手机、巴厘岛的门票，甚至是过去一个月一直关注的彩虹睡衣之后，机器学习算法每天都要进行数十亿次的迭代，以便决定哪些商品应该显示在你的智能手机屏幕上。我称这种数据智能是一种根据消费者活动和响应，有效迭代产品和服务的商业功能。这个流程与当今大多数企业生产产品和服务的流程完全不同。
数据智能，指的是企业利用机器学习技术快速并自动地改进其业务能力。如果您曾经用过推荐引擎，您将会识别实际操作中的数据智能。这种最基本的数据智能形式是任何线上企业的标准业务实践，但我所描述的功能要复杂得多。如果企业能够让诸如供应商的发货时间、制造商的完成通吿、物流跟踪或客户偏好等行为决策自动化并持续运行实时数据，它们就可以开发出更先进的数据智能应用程序。这种自动化是通过机器学习算法来实现的，这些算法可以增强协同，以及优化价值链中的每一个环节。随着越来越多的业务活动在线进行，与所有这些活动相关的决策可以被自动化并不断完善。这就是我所说的数据智能。
机器学习(计算机科学的一个分支，通常被理解为更大一个领域人工智能(AI)的一个分支)的发展，在过去十年中以一种阶跃函数的方式扩大了企业利用数据智能的业务范围和有效性。就像机器已经掌控围棋和国际象棋一样，算法可以通过非常长的计算链，或者探索多个场景，快速地得到最佳的解决方案。当新的结果出现时，这些算法重新校准自身，以反映新的信息。算法通过连续迭代来进行学习，其结果随着数据量和数据多样性的增加而改善。通过这种机器学习，数据智能得以发展。随着越来越多的业务流程在网上进行，以及越来越多商业活动需要相互关联的参与者的协同合作，企业可以通过确保日常决策自动化，并具有比人类拥有的更强大的计算能力，来进行变革。这是智能商业的本质。
智能商业的出现及其启示
在阿里巴巴内部，价值链中一个接一个链接正在被模块化，被重新纳入进技术优化的网络，并且商业决策很大程度上由算法驱动。这种创新技术的大量运用改变了一切。数据成为主要资产，是生产的关键元素。战略不再意味着分析和计划，而是一个实时实践和客户参与的过程。
正如我将在这本书中所展示的那样，在智能商业中，大众熟悉的竞争力正在消失，新的合作方式在企业和无数其他参与者之间形成。当战略不再以竞争为基础，而是以协同为中心时，创造价值的方式就完全改变了。当企业应用机器学习不仅是为了让日常业务流程和消费者交互自动化，还是为了不断改进它们，管理人员在创造价值方面的作用发生了根本的变化。组织不再是静态的、需要管理和控制的分层结构，而是任务和机会必须参与进来的，由相互关联的参与者组成的动态、流动网络。
不要自欺欺人，以为网络协同和数据智能只与所谓的互联网公司或数字原住民相关。我曾与中国家具制造商、服装公司和美容院合作过，也研究过它们，这些传统企业正在利用这些新的力量重组。事实上，正是我的全球视野使我得出了这一崭新的战略理论。网络协同和数据智能体现了西方尖端技术与东方商业模式创新的活力结合的成果。
中国企业能够更好地利用网络协同，将互联网上的商业角色与建立企业组织无缝地结合在一起。由于大多数中国产业的基础设施相对薄弱，并且缺乏主导角色，因此在互联网上重建整个产业的空间更大。美国的企业一般倾向于在数据智能方面表现出色，使用机器学习最先进的成果来实现知识创造的自动化，将技术应用于图像识别、语言翻译和DNA测序。两国多年的研究和商业经验使我确信，网络协同和数据智能的力量—以及当这两种力量结合在一起时它们的加强力——正作用于世界各地所有新、旧企业。
正如我所介绍的那样，网络或数据并不是新概念，但它们以前并没有被整合到一个理论框架中。它们是构成新商业生态DNA的双螺旋。从东、西方的商业中可以看出全貌。只有将数据和网络，这个东、西方的阴阳相结合，我们才会对未来有一个清晰的认识。只有这样，我们才能在当下有效地进行战略制定。
自上世纪90年代初以来，商学院教授的战略一直侧重于通过市场定位或核心能力获得竞争优势。但是，竞争优势的来源已经发生了巨大的变化。企业需要一种新的战略方针，以适应网络和数据占主导地位的时代。在这种方针下，公司将利用网络协同来实现比竞争对手更大的价值、范围和规模；并部署数据智能，使其业务足够智能，能够灵活地适应外部环境和消费者想法的变化。我们已经发现，美国和中国最成功的互联网公司都擅于利用网络和数据。这一观点将适用于未来经济中的所有赢家。
各种各样的经济学家和商业战略家为更新网络时代的波特经典战略分析做出了宝贵贡献——包括迈克尔·波特本人。这些对数字和平台战略的贡献是深刻而富有启发性的。这本书试图更进一步，创造一个更全面的战略框架，将传统和数字业务置于一个统一的环境中。
中国佛教有一句格言：“若见华开，当愿众生，神通等法，如华开敷。”同样，看似狂野的新思想和商业模式的蓬勃发展也不是随机的；事实上，一个新的秩序正在出现。
在这本书，我为如何组织业务，创造价值，以及在这个新的秩序中获得成功提供了结构框架。
以下是第六章节选：
智能商业时代，企业需重新进行战略定位
在科技产业中，“生态系统”是过度使用的流行语之一。然而，在阿里巴巴内部，“生态系统”一词对于调整战略目标和判断企业是否走上正轨至关重要。不像传统的定位理念主张企业独立地决定战略，生态系统的一个核心理念是，生态系统中的每一方都依赖于其他各方才能获得成功。它们是相互依存的。
在这本书中，我们可以更精确地将业务生态系统定义为解决复杂客户问题的智能网络。（“智能网络”只是表示网络协同+数据智能的另一种方式。如果没有这两种功能，你就没有“生态系统”，或者说，没有智能网络。)商业生态系统吸引资源，拥有使参与者稳健发展的基础设施和机制。我进一步将生态系统划分为三个不同的角色：点、线和面。这些生态系统通过帮助企业提供优秀的客户价值和享有竞争优势来挑战旧的商业世界。
一个新框架：点、线和面
我经常问一些领导者或企业家，他们在产业不断发展的生态系统中把自己定位在哪里。毫无疑问，绝大多数人都有平台梦。他们希望建立一个开阔的平台，这个平台具有高利润和扩展性的商业模式。他们希望做决定，发号施令，获得利润。
然后我问他们另一个问题：你更愿意成为阿里巴巴吗？一个市值5000亿美元，由数万人组成的庞大而让人头昏脑胀的全球组织。这个组织反过来管理着数以千万计的卖家和第三方服务供应商，更不用说快速增长的物流、金融和云计算了。还是你更愿意成为张大奕？因为她没有工厂，她的品牌利润几乎占到了一半，通过在世界各地飞来飞去并在社交媒体上发布她的新衣服照来赚取数百万美元的利润。或者，也许你会满足于成为一名作家或设计师，或像Toptal这样的人才市场，支持其他公司或有抱负的网络红人，把你的文章分发到各种社交媒体上，被当做典范来曝光，即时支付费用并具有相当的灵活性。这么一看，平台梦似乎不那么吸引人了。
那么我以不同的方式重新表达这个问题：你希望在生态系统或网络中扮演什么角色？
你是谁？
传统战略理论的核心是定位，它提出了三个基本问题：你的客户是谁？你的价值主张是什么？你的定位与你的竞争对手有何不同？针对这些问题，Michael Porter的经典战略理论提出了三种定位策略：成本领先、差异化和利基。这种简单的定位框架曾经在帮助企业制定战略上非常有用。
然而，随着越来越多的经济活动出现在某种智能网络中，当今的企业必须知道他们在该网络或互联网络的战略地位。在阿里巴巴的内部战略讨论中，我们使用几何隐喻来指代生态系统中的三个基本战略位置：点、线和面。
“点”是指拥有专门技能但往往无法独立生存的个人或企业。“点”提供功能服务。
像张大奕和如涵控股这样的“线”，则是指将生产功能和自身能力结合起来创造产品和服务的企业。他们通常会利用“点”和“面”提供的服务。
像淘宝和微博这样的“面”则是这样的平台：通过提供基础设施服务和跳跃式增长来帮助新线路成型和发展。
在评估这三种定位时，企业必须了解每一种的核心逻辑以及不同定位间的相互关系。企业还必须认识到，每一种定位代表着一种完全不同的能力布局。为了竞争，你必须拥有这些能力。尽管有一些“升维”到更高维度的“点”和“线”的例子，但如此脱胎换骨的努力需要从根本上改变企业的定位和相应的能力。在许多情况下，在这样一个基础层面上进行战略调整比进入不同的纵向或行业进行战略调整要困难得多。
这三种定位之间没有规范上的区别，也没有先验的理由去决定选择这种立场而不是另一种。处于不同战略地位的企业之间并没有直接竞争，尽管它们可能会在每个定位所占价值的相对份额上继续奋斗。我建议经理人和企业家做自我定位的时候不仅要基于他们渴望的价值，还要考虑他们的使命、愿景和能力。
在协调网络的三个核心定位中，“点”和“面”的策略相对简单。“线”作为品牌企业，在智能商业世界里的战略则大相径庭。此外，大多数读者习惯于创建和分析的公司都是充当“线”的企业。因此，我将首先解释该定位的战略和策略。
线玩家：新品牌
在传统的商业文献中，学者们习惯于分析的大多数企业均属于“线”的定位。这些企业也是企业家们习惯于创建的。充当“线”的企业直接向客户提供服务，就像传统的B2C企业一样。直观地说，我们可以想象一个线玩家作为不同点的集成者，形成一个高效和可扩展的业务模型。作为一个组织，“线”的核心能力是协调不同的功能，以便开发出一个具体的产品或服务。
新的线玩家不同于传统的玩家，因为新的玩法在很大程度上依赖于运行其业务所需的各种服务平台。例如，作为线玩家，网红的商业模式十分依赖于淘宝和微博等平台提供的关键功能。“线”利用平台的基础设施和其他资源来和构建自己业务的“点”接触和合作。与传统的B2C模式相比，新的线玩家在运作上效率要高得多，其供应链由固定的合作伙伴组成。在一个协同网络中，充当“线”的企业可以通过开放的API调用任何功能领域的服务，而不需要与各种商业角色进行协商。因此，交换服务供应商的工作非常简单。此外，由于这样的外部服务伙伴通常为许多客户提供服务，他们可以用比传统企业内部部门更低的成本提供优质的服务。即使是一个典型的淘宝小卖家，也常常会与数百个“线”伙伴建立联系。
线玩家必须决定与合适的平台或是说“面”合作。成为最佳合作伙伴的“面”提供了现在所需的资源，也带来了未来最佳的增长机会。换句话说，获取而不是拥有合适的资源是新的线玩家所追求的。开放的网络为建立商业模式提供了丰富多样的资源。因此，就像网络红人一样，充当“线”的企业将会快速成长，不受纵向一体化公司的资源限制。他们不需要花费时间或金钱在内部创建这些功能。
新的“线”不断涌现，比如高效利用不同平台的网络红人。张大奕和如涵控股利用微博进行营销，利用淘宝开拓其电子商务业务，以及利用越来越多的柔性制造系统的分布式网络。用我们的术语来说，每一个平台(微博、淘宝和系统网络)都是为网络红人的业务贡献资源和能力的“面”。通过在这些“面”上发展他们的业务，网络红人可以保持灵活，轻资产，高度可扩展，以及高利润。尽管大多数网红品牌仍不足以与Zara等线下快时尚品牌直接竞争，但从最早的淘宝卖家到淘系品牌，再到如今的网络红人，新的“线”模特一代无疑正在迅速崛起。
“线”的关键优势在于能够利用“面”提供的网络效应。“线”必须确保能获取网络中的基本资源，但不需要实际上拥有或控制这些资源。这种主张与教科书上的商业理论背道而驰。这些理论认为实现规模经济的最有效方法是通过资源整合和建立内部功能。它们忽视了网络的重要性和价值，因此很快就会不合时宜。
“线”最重要的战略决策是决定与哪个或哪几个“面”合作。选择正确会给你的未来带来非常可观的增长，这种增长几乎可以排除自身的竞争优势。选择错了，再多的竞争优势也不会带来增长，因为整块业务都在衰退。竞争的残酷真相是，个人财富只是部分取决于个人的努力。“线”的策略含蓄地承认个人努力与商业结果之间的联系非常松散。当市场上存在同类角色竞争时， 它鼓励你在不同的维度上严肃地对你的合作伙伴进行战略性的考量。
由于高度的相互依赖，你需要了解“面”是如何运作的，“面”的战略又是如何依赖于它的合作伙伴的成功。
面玩家：市场
自2010年以来，世界上最有价值的公司，如阿里巴巴、Facebook和谷歌，都把它们的核心产品和服务建立在平台上。如今，大多数企业家都渴望获得这一战略地位。正如我在本书中所暗示的那样，平台主要负责促进网络协同和数据智能。因此，平台企业是生态系统方向的关键。此外，平台业务非常有利可图；充当“面”的企业能够让季度报告上的数字非常漂亮。
然而，“面”的战略会面临巨大的风险，这个风险来自长时间和成本高昂的潜伏期，以及协调平台上所有参与者的利益平衡的需求。“面”的基本经济逻辑和战略动态是复杂的，而且经常被误解。最简洁的说法是，充当“面”的企业专注于将关系方与业务活动联系起来。但这些企业实际上所做的是赋能“线”，让“线”取得成功。要取得这一成绩，就要协调网络中的每一个单独的“点”，以达到双方的共同利益。
充当“面”的企业核心业务的共同点是，它们不销售传统意义上的产品和服务。他们的核心价值主张是买卖双方(阿里巴巴)、搜索用户和广告(谷歌)、社交网络用户和信息(Facebook)的匹配等等。这些企业从其匹配效率中获得竞争优势，通常以其推广产品的精准度和回报率来衡量。这种匹配效率加快了平台上“线”的增长速度，无论这些“线”是阿里巴巴上的卖家，还是谷歌或Facebook上的广告商。
另一个与“面”的商业模式密切相关的概念是市场。“面”是连接不同独立角色的市场。这些角色很难通过自身互相连接，市场帮助他们进行交易，不管交易的是淘宝上实际销售的产品，还是谷歌和Facebook上流通的信息。充当“面”的企业的市场属性解释了为什么这些企业的核心产品并不是在平台内交易的产品本身。“面”的“产品”是市场，它需要通过发展制度和系统来创建市场并保持市场的健康运行。他们的日常工作就是管理市场。这项工作通常是通过技术设计来管理不同的用户群，优化系统，以及创建规则和制度。
架构完善的“面”往往通过利用基础设施服务的规模经济以及供应商的网络效应来提供更多的利益。就淘宝而言，平台提供的各种功能——比如云计算、SaaS软件解决方案、支付功能、金融以及物流——不仅在成本上存在竞争，在服务质量上也存在竞争。中型企业自有的IT部门很难通过兼顾多个工程任务，来与目前基于云计算的市场所提供的全面和高质量软件服务并驾齐驱。
“面”降低了交易成本和进入壁垒，允许小公司出现在曾经只有老牌企业才能生存的地方。然而，新“点”的出现的不可预测性使“面”的策略既令人兴奋又难以实现。平台公司必须对新“点”的出现保持警惕，并迅速发展服务和基础设施，将新的“点”整合到网络中，使它们能够与其他角色进行智能协调。
点玩家：服务商
“点”的核心价值主张是提供非常具体和特别优质的功能或能力。因此，“点”在质量上具有竞争力。
打个比方，在服装业，“点”可能是设计师、模特、图案设计者，甚至一个小工厂。在大多数情况下，“点”并不提供完整的产品或服务给消费者或客户。在我们的战略讨论中，我们通常会问两个简单的问题，以确定一个公司是否能够作为我们定位框架中的“点”：他们是否对供应链中的多个功能负责？他们能为客户开发出完整的产品或服务吗？如果这两个问题的答案都是否定的，那么基本可以把所讨论的公司当作“点”。我们之所以称这些公司为“点”，是因为他们是商业网络中最基础的节点。
“点”的功能在传统意义上会被归入更大的组织结构，以便尽量减少交易成本。但互联网的兴起极大地降低了交易成本，并为“点”技能的简易交换创建了市场。因此，自2010年以来，中国的“点”出现了爆炸式的增长。它解放了个体，让个体可以投入到各种形式的工作中。淘宝鼓励各种软件服务供应商向卖家提供SaaS，因此大大提高了卖家的生产力。阿里巴巴每一个关联平台，如支付宝、菜鸟网络以及阿里云，都为不同的“点”公司服务。
但互联网的承诺不仅是把“点”从一个巨型设备的齿轮这样驯化和死板的角色中解放出来。智能商业也创造新的“点”。以淘宝的经验为证，每当一个新的“面”出现时，就会出现许多新的“点”。在美国，类似的例子比比皆是，从Airbnb的房屋共享者到TaskRabbit的跑腿，再到Inascart的小型零售商。
由于“点”的价值主张非常简单，许多“点”在进入市场的时候并没有遇到进入壁垒。因此，“点”的定位非常适合个体参与者或小型企业。但出于同样的原因，竞争可能很快会变得激烈。例如，尽管淘宝的模特平台在2007年就推出了，但直到2010年供应依然紧张，顶级淘女郎的收入在当年达到顶峰。到2012年，由于新的参与者加入和激烈的竞争，他们的利润大幅下降。这种迅速的兴衰对于微型企业和小型企业来说是司空见惯的。市场通常会随着时间的推移而趋于稳定；独特或特殊的品质形成竞争者的差异化。亦或是技能和要求将发生变化，从而推动新的调整。无可避免的是，一些“点”演化成了“线”。张大奕起步时是一个淘宝模特，但现在已经成为一个非常成功的品牌建设者。
在互联网业务发展的前几十年里，点玩家理论上可以盈利，但在实践中，很难操作。如今，如淘女郎、设计师或软件工程师这样的“点”玩家可以利用商业机会，而不必承担经营业务的许多成本和挑战。这些玩家可以迅速扩大规模并盈利。
当我在课堂和战略讨论中提出“点”的概念时，大多数企业家对这一观点的潜力持怀疑或不屑一顾的态度。在一个由各种各样的平台组成的世界里，谁会愿意在一个巨大的市场中成为一个小玩家，在白热化的竞争中争先恐后地争夺空间？这里有一个严重的误解。对于那些知道如何创造性地运用“点”定位的灵活性和敏捷性的玩家来说，机会是很多的。事实上，在一个快速发展的生态系统中，新的机会时时刻刻都会出现，许多都是非常有利可图的。
“点”的核心策略是在正确的时间进入正确的“面”，并在尽可能长的时间里，尽可能多地获取价值创造，即使是从合作伙伴手上。
作者简介：
曾鸣，现任阿里巴巴集团学术委员会主席、湖畔大学教育长、阿里巴巴商学院院长。毕业于美国伊利诺斯大学，并获得国际商务及战略学博士学位。毕业后任教于长江商学院以及欧洲工商管理学院，是长江商学院创始人之一。曾任阿里巴巴集团的战略顾问、集团参谋部资深副总裁，以及中国雅虎代总裁。加入阿里巴巴集团之后，曾鸣负责制定集团所有子公司的战略，包括B2B业务线、淘宝、支付宝等子公司的发展战略。