文｜风马牛 （微信公众号：冯仑风马牛）
沉寂一年多之后，登陆中国市场 11 年的韩国商业巨头乐天玛特最终选择退出。
日前，多家媒体报道：乐天集团旗下零售超市乐天玛特在华 93 家门店宣布向利群股份、物美集团出售的基础上，余下未能出售的 12 家店铺，也拟在年内彻底关店。号称“亚洲零售业之最”的乐天玛特就此将彻底告别中国市场。乐天百货也因近两年在华亏损高达 1400 亿韩元，计划裁撤。与当年鲸吞万客隆入场的豪气不同，韩国乐天离开中国走得拖泥带水，满心不甘。
这不是韩国大企业第一次在中国碰壁。易买得作为韩国零售业巨头，1997 年进入中国市场，巅峰时在华分店接近 30 家， 2017 年将仅存的 5 家分店卖给泰国正大集团，从此退出中国市场。同年，受三星 Note 7 爆炸门影响，三星手机在中国智能手机市场份额由 20% 下降到不足 2% 。曾经位列全球第三，与诺基亚、三星争锋的 LG 手机，因性价比低而被称为“花架子”，已经连续两年未在中国市场推出智能手机了，其中文官网早已悄悄撤下手机栏目。
三星、LG 、乐天……这些企业在韩国是名副其实的“财阀”，进入中国市场后却屡屡受挫。抛开商业竞争等外部原因，其本身存在的企业弊端也很值得探究：韩国“财阀”企业过于依赖本国的“政经关系”；企业体制落后，发展过程中没有进行相应的内部改革；企业过于强调“韩国意识”，进入东道国后刻意避免本土化。
当带资入场的“韩国模式”新鲜感褪去后，脆弱的韩国大企业与如今的中国市场已是格格不入。
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这份“格格不入”可以从韩国乐天的历史说起。乐天集团创始人是韩裔日本人辛格浩，当年和很多韩国年轻人一样，去日本留学，并凭借优秀的个人能力和经营理念，于上世纪四十年代在日本获得投资创立日本乐天，随后反哺韩国，创立韩国乐天。
与大财阀林立的日本不同，二战后的韩国尚属商业的“蛮荒之地”。到了朴正熙执政的时代，韩国政府为求快速发展经济，从各行业中选择几家企业，政府为企业提供信誉担保，企业借机举债经营，快速扩张实现规模效应。
三星、现代、SK、LG、乐天等如今韩国五大企业，无一不是因此发家。从一开始，这些韩国企业就被注射了国家基因，这种基因不仅使其“富可敌国”，还造就了韩国的财阀政治。
政客追逐权力，企业追求利益。出于各自需要，企业出资帮助政客参选，政客获得权力后为企业提供政策支持。这种韩国政府与大企业间维持“蜜月”的方式，正是源于政府主导型经济下对企业的扶持。
“铁打的财阀，流水的韩国总统”。虽然这样的方式让韩国总统成为高危职业，企业也很可能遭遇丑闻，但高额的回报还是使其一届届地沿袭下来。
1995 年，时任韩国总统卢泰愚秘密政治资金丑闻被揭露，令舆论大哗的不止是其收受贿赂金额的庞大和频繁，还有几乎所有大企业都定期向其提供巨额政治献金。类似事件从未断绝，所以“萨德换地事件”的发生绝非偶然。这就不可避免地让乐天在华的经营，变得无比艰难。
长期不正常的政商关系，令出海的韩国大企业不时卷入外交事件当中。在韩国国内，利益可以换取庇护。然而，韩国企业海外扩张的步伐已然迈出，摆脱韩国“财阀经济”的思维，才可能在海外，特别是中国，走得更好。
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其次，韩国大企业的业务范围广泛，可称为“商业帝国”，也和帝国一样，保持着东亚传统的家族企业模式。家族企业本身不是问题，据统计全世界 500 强企业中 40% 的企业仍由家族所有或经营，但不思改革的家族企业模式就会出大问题。
乐天集团就是个典型例子。
日本乐天规模尚小时，创始人辛格浩和弟弟辛春浩就为乐天经营权争斗。在韩国乐天超过母公司日本乐天之后，辛格浩的两个儿子爆发夺权之战，辛格浩一家全数卷入这场争斗，辛格浩先是解除大儿子职务，又想为大儿子扳倒二儿子，结果被妻子和二儿子联手扳倒。内斗结束时，辛格浩已经 92 岁高龄，公司管理层动荡不安。
除了家族内斗，乐天集团还采取内部现金循环机制，各个子公司之间交叉持股。这一机制不仅减少了外部举债，更是层层增强了辛氏家族对乐天集团的实际控制力。
这种模式并非乐天独有。 2003 年，SK 集团第二代掌权者、董事长兼 CEO 崔泰源因涉及非法股票交易和一宗价值 1.5 万亿韩元的舞弊案被捕，被判入狱三年。 2013 年，崔泰源又因侵吞 465 亿韩元公司财产而被判 4 年。
三星李氏已经进入 3.0 时代，今年 3 月才宣布董事会会长与首席执行官的角色分开，但“太子爷”李在镕仍是三星权力的顶端。李在镕卷入朴槿惠案后，三星上下为其脱罪倾尽全力。
经营权和所有权不分是家族企业最令人担心的地方，创始人家族对经营权过分坚持，却缺乏有效的约束机制以及科学决策程序。在企业权力中心过渡时，继承人的思维模式和能力却未必能与时俱进。
若能够针对利润分成、新一辈成员的角色、薪资、所有权、继承权、家族决策、利益冲突和退出机制等，共同制定出一套宪章般的规则，对企业来说将是大有裨益的。但是很显然，韩国大企业虽已进入二世甚至三世，却仍未制定完整的“家族宪章”。
一面保留着家族企业的特色，家族成员牢牢掌控整个集团，董事长少有掣肘；一面在大肆进行海外扩张，想走欧美跨国企业的道路，却不思改革，只简单粗暴地用“韩国模式”经营海外资产。
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再者，韩国企业过于依赖本国市场，进入海外市场后不愿主动本土化，经营策略保守滞后。这种企业文化在进入中国后也未改变。
相较于欧美、日本企业，韩企进入中国时间最晚，但对中国市场的渴求促使其积极快速地入场，所以韩国在华企业大多是独资形式，对母公司服从度极高。此外，韩国企业在华投资以第二产业为主，但在中国购买原材料和配件的比例却极低，很少在华设置研发中心，对技术转让十分谨慎。
在人员任用上，韩企也十分坚持“韩国化”，高层管理人员基本由母国派遣，重要管理职务和核心技术工作大多由母国人员担任。
中韩两国地理距离虽不远，市场差别却很大，全然照搬韩国企业在韩国的经营形态和策略，无异于削足适履。
“萨德换地事件”后，仅用了几个月，乐天玛特就全线崩溃，不到 9 个月，乐天百货也计划结束营业。这一年是中国新零售起步发力的一年，市场竞争激烈，运营模式不断更新。
同类的沃尔玛、家乐福在前两年就深感大卖场整体利润下滑的压力，想方设法牵手京东、天猫，探索线上线下一体化。乐天却不为所动，对现代电视购物、乐天电视购物退出中国的预警熟视无睹，仍然以韩国思维看中国，相当于用马拉松的竞速来跑 110 米跨栏，自然落后。
乐天在中国市场大势已去时，曾表示要加速布局越南和印度尼西亚，希望从中弥补损失。然而当年的乐天进入中国，与今日之乐天进入东南亚何其相似。同样看中对方市场潜力，同样属于后发企业，同样将要面临互联网的冲击，中国市场的先例就在眼前，被寄予厚望的乐天玛特在印尼营业情况也不甚理想。如果不及时调整企业运营思路，乐天在海外能否再战也要画上问号。
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此外，韩国企业在中国市场并没有对消费者表现出足够的尊重。
以最典型的三星为例，2016 年三星 Note 7 电池爆炸案后，三星在全球进行召回，却坚称中国市场发行的版本没有问题，不予召回。不久国行版本 Note 7 “首爆”曝光后，客服的不作为让三星口碑大跌，全额退款也没能弥补。随后两年，三星推出的高端旗舰机在中国市场遇冷，同期国产手机凶猛发力，安卓霸主跌落神坛。
虽然三星集团业务范围庞大，但手机却是消费者眼中最具代表性的产品，如果保持目前的消极营销以及保守更新，三星手机在中国几无可能再度提升品牌口碑。
中韩两国地理距离虽不远，市场形势却大不相同。韩国大企业长期以本国的情况来度量海外市场，拒绝在市场地本土化，拒绝适应与改变，只靠碰壁来获得反馈，撞得头破血流也就在所难免了。