虎嗅注：这些年互联网冲击零售业，日子不太好过的，除了传统零售企业，还有那些曾在教科书上被奉为经典商业案例的知名外资零售公司。究其原因，这些公司或者不能适应消费者购买习惯的飞速变化，或者固守自己的模式，不愿在中国市场做出变通。以会员制闻名于业界的麦德龙，近年来在中国零售市场上似乎没有多大动静。每次经过海淀公园旁边的一家麦德龙门店时，总是见不到多少顾客。这家公司在经历着什么？
本文转载自公众号“中国企业家杂志”，作者为《中国企业家》记者徐硕，编辑徐昙。
现如今，外资零售巨头们在中国市场的日子并不好过。
2018年10月中旬，乐天玛特将其93家门店出售给利群股份、物美集团，并全面退出中国市场；同年1月，易买得关掉了在中国的最后一家门店，结束了在中国市场20多年的运营……不仅如此，沃尔玛、家乐福在中国市场多次利润下滑后，也开始积极与腾讯、阿里等互联网巨头展开合作。
就在10月底，路透社的一则消息，让一向低调的麦德龙备受关注。消息称麦德龙正在与银行洽谈为旗下中国业务寻找一家合作伙伴，更何况早在8月初复星国际就已经在与麦德龙洽谈股份收购的事宜，11月2日又爆出正在与腾讯洽谈合作事宜，具体消息将于不久后公布。一时间，麦德龙出售中国业务的消息暗潮涌动。
但在11月20日，麦德龙集团全球董事长及首席执行官奥拉夫·科赫（Olaf Koch）在接受第一财经记者的采访时表示，目前不仅不会出售麦德龙中国业务，而且为了成为更好的食品供应商，还要加大在中国的发展力度。
话虽如此，可从2010年开始，麦德龙的营收就开始走下坡路。据相关财报显示，2014年麦德龙中国只有189亿销售额，同比增长缩窄到8%，此后两年增幅仅为1%。《中国企业家》记者在探访麦德龙北京门店发现，虽然商品种类繁多，但店内十分冷清，10余个收银台，只有一台配有收银员，消费者也寥寥无几。作为最早入华的外资零售商之一，麦德龙曾依靠独特的商业模式在中国大展拳脚，只不过中国市场变幻莫测，麦德龙也不得不考虑与消费者及商家之间的现实难题。
败在会员制？
1995年，麦德龙来到中国与与上海锦江集团合作，建立了锦江麦德龙现购自运有限公司，这是第一家获得政府批准在中国多个主要城市建立连锁商场的合资企业。1996年，麦德龙在上海普陀开出了第一家店，以现购自运的方式，面向餐饮企业、中小零售商及机关团体等B端客户。相比传统送货批发商，现购自运能让商家立即获取商品，性价比比较高，且不受时间限制，商品种类多达4万余种，一时间好评不断。
但作为会员制的仓储超市，麦德龙并不急于开店，而是从一开始便严格控制会员数量，只有申请加入并拥有会员证的顾客才能进场消费，且主要针对企业用户及中高端客群。截止目前麦德龙在华只有93家门店，而同期进入中国的沃尔玛、家乐福等外资零售巨头，开店数量均在400+左右。在麦德龙看来，企业用户往往订单量很大、用户黏性高、复购率普遍较大。事实证明，入华前几年麦德龙全国市场利润逐年上涨，并在2008年营收实现历史最好的655.29亿欧元。
而在接下来的几年，随着中国互联网的兴起，麦德龙中国的会员制增长受到一定限制，加之曾将普通消费者拒之门外，C端用户对麦德龙也并没什么好感。更何况相比沃尔玛、家乐福开在城市中用户聚集的地段，麦德龙则选在大城市城乡结合部的高速公路或是主干道附近，对C端更是没什么吸引力，尽管后期开放了个人会员注册，可想要打开C端市场增加会员量并不容易。
也有业内人士表示，曾在海外大获成功的会员制卖场从一开始就不适合中国国情，当经济发展到一定阶段，会员制带来的客源及稳定性就会大打折扣，加上新一代消费者对便利性、消费场景的体验要求更高，对外资零售企业极为不利。
可即便如此，外资零售巨头仍是不死心。早在2004年，沃尔玛就将旗下高端业态山姆会员店引入中国，并按150元/年收取年费，时任沃尔玛华东区公司事务部总监黄忠杰曾表示，山姆店主要面向高端消费者及企业客户，而随着中产阶层的消费能力及消费要求升级，会员费并不会阻挡其进入山姆店的脚步。2016年，山姆会员店更是将年费上涨到260元，涨幅高达73%，以期进一步筛选高端用户群体。
尽管沃尔玛方面称，收费会员制已经逐渐被中国消费者接受与认可，但据《中国企业家》记者了解，山姆会员店及麦德龙的商品价格普遍比大卖场及京东进口、天猫国际的商品价格贵近10%左右，在体验上也不如线上平台方便。“一直以来，中国的批发市场价格优势明显，且有自己的运营体系，更何况国内的超市也愈发看中团购业务，进一步蚕食了会员店的商业用户，会对外资零售商造成一定打击。”商超从业者王博表示，会员店想要在中国市场胜出，还有待时间验证。
为何外资零售商纷纷大撤退？
随着电商、中产阶级消费升级，中国零售业态的变革也在随之加快，零售业呈现出线上线下相融合、超市与便利店等多种业态共生的发展趋势。但在各种电商狂欢节背后，却是线下零售业态的萎靡，以及外资零售商无法及时应变、接二连三退出中国市场。
“大部分外资企业进入中国，都会水土不服，更何况如今的市场环境也已经无法让他们获取更高的利润，撤退显而易见。”王博认为，一些零售商早期追求开店速度，以至于无法形成规模效应，供应链物流配送成本相对较高；另一方面，外资企业的决策权都在海外，本地决策权利有限，以至于当本地市场发生变化时很难迅速做出反应。
麦德龙虽然暂时逃过了被出售的命运，但在2011年之后，麦德龙便开始向三四线城市下沉，只不过在区域市场上，像麦德龙等会员制商店想要在红旗连锁等本土强势品牌中立足也绝非易事。更何况，2013年之后，麦德龙中国区业绩平平，即便多次寻求转型，效果也并不理想。
早在2014年，麦德龙就试水便利店业务，并在上海开出第一家便利店合麦家，时任麦德龙中国CEO的席龙曾表示便利店业务将是麦德龙发展的重要支柱，会通过特许加盟的方式，使“合麦家”从上海走向其他城市。但到了2017年9月，仅有的4家合麦家也悉数关闭，麦德龙不得不终止其在华的便利店业务。
而在电商的冲击下，外资零售巨头的业绩逐年下滑，家乐福中国更是连续两年出现销售额负增长。面对此种情况，各大零售企业并没有坐以待毙，而是纷纷建立线上平台，2013年大润发建立电商平台飞牛网、家乐福上线网上商城，而麦德龙除了自营网上商城外，还在2015年与阿里达成合作，入住天猫国际，并在商品供应链，跨境电商和大数据方面进行合作。
结果不言而喻，大润发由于没有线上运营经验，在独自运营两年电商平台飞牛网后，2015年其电商业务亏损达1.75亿元；而麦德龙却在2015年天猫双十一的活动中，卖出235万升进口牛奶，不仅线上销售和毛利实现双增长，整体销售增长近300倍。
如今中国零售市场已经进入新零售的发展期，传统实体零售业在电商的裹挟下，不得不相继拥抱互联网，更何况阿里系和腾讯系的新零售布局无处不在。家乐福就在2018年年初与腾讯、永辉达成了战略合作；沃尔玛更是与京东展开合作，入驻京东商城，进行大数据的打通。奥拉夫·科赫也曾表示，麦德龙中国的发展战略不仅仅要将O2O发展到更高水平，同时还要在探索食品配送领域实现业务快速增长，“只不过这两个方向都会有不同答案，只有在本地找到真正的合作伙伴时才可能确定以那种方式合作，联盟亦或合资都有可能。”