虎嗅注：生鲜传奇是近两年在零售领域奔跑而出的黑马。这家主做社区生鲜的零售品牌，在短短一年时间完成A、B两轮融资，并迅速开出一百多家门店。
生鲜传奇CEO王卫出现在25号的虎嗅FM创新节上，这位颇有性格的创业者，在演讲中表达了对抄袭者的不屑、对新零售概念过度炒作的质疑，当然也分享了自己对于零售的思考。
他提出几个非常有意思的观点，由于演讲实录较长，在此节选出来供大家思考：
其一，适应趋势比努力更为重要。大型卖场、百货商超注定衰落，这是当前的零售趋势决定的。
其二，中国的小区居住形态决定了小而专的社区连锁品牌，将产生红利，并在接下来十年迎来爆发。
其三，消费降级是个伪命题，消费永远在升级，这不仅仅是钱的问题，也包括人们受教育水平提高带来的对健康认知的提高。
其四，不需要惧怕庞大的对手，当恐龙灭绝时，蚂蚁老鼠们却活得很好。
其五，不需要忧虑能不能抓住年轻用户。年轻人不买菜这是事实，但是中老年买菜这也是事实，你只要把中老年做好，等着年轻人老去就行。零售这件事情不要去想着改变存量。
以下是王卫在虎嗅FM节上的演讲实录，虎嗅做了编辑：
我最早是在国企的超市做总经理，当时行业对国内超市有一个认知：我们可以用小米加步枪打败沃尔玛、家乐福的洋枪大炮。但这个观点我是不认同的。
2012年我出来创业，做了国内第一家未来超市，采用全球最先进的设备，全部使用电子标签、自助收银机、自助电子秤，包括到现在还有国内唯一的一台购物车电梯，当时使用了20多项设备，都是全国首次使用。今天大家都在说什么新零售，炒出很多技术概念，其实我们在六年前就已经开始应用。
这家店开业以后，在全国引起了非常大的轰动，中央电台也做了报道，同行也很关注。但是在运营的过程中，我突然认识到设备好这件事情消费者是无感的，尤其是电子标签，很多顾客提出意见说这什么东西黑乎乎的，你们为什么不用以前的标签。技术这件事情有利于管理效率的提升，但并不能很好的与消费者去联动。
那我又想可不可以把店开得更漂亮点，因为每个人都爱美，我们在很长一段时间用很多方法让超市变得更漂亮，我们提出了行动线，提出了公园化的设计，提出的情景陈列。但是后来我又发现，美这件事情很容易会被淡化。消费者第一次第二次来回觉得很美很舒服，但不会因为美而跑几公里几十公里去购物。
这个时候我意识到，我们一定要变得不一样，要和消费者有更多的互动，所以在超市里增加了餐饮等等互动业务。
在创业的前四年，我几乎获得了零售行业所有的创新大奖。但是首都经贸大学的陈立平教授却告诉我说，王卫，你今天玩得所有东西虽然在创业者们看来很好，但这些都不会变成你真正的实力。零售这件事情，如果仅仅是管理的提升、陈列的提升，这价值不大。你看日本超市的管理如此、陈列如此美观、商品如此精细，但他们的销售是下行的，企业的经营状况是下降的。日本的社会老龄化和少子化导致了他的经济下行。
有个朋友告诉我，他十几年前做超市，赚钱非常容易，只要把货拉进来立刻就能卖掉，一天都可以赚几万块钱。收银来的钱多到什么程度，用麻袋装，用称称重，去付货款用尺子量高度付给别人。但是他非常疑惑，为什么现在我管得比以前好很多，赚钱却变得更难了呢。
我前两天还看到一个故事，特别有意思，三个人坐电梯去20楼，一个站立不动、一个在电梯里跑步、一个在电梯里做俯卧撑。到20层后，别人问他们怎么上来的，一个说我站着上来的，一个说我跑着上来的，一个说我坐俯卧撑上来的。其实你看，跑步和俯卧撑都是多此一举，你之所以能上来，不是因为你付出了努力，而是因为你赶上了这个电梯。现在很多所谓的新零售，无非是在电梯里跑步、俯卧撑，如果你搭不上这个电梯，那你的路子本质就是错的。
这些都引发了我深度思考。我意识到，真正的超级企业都诞生在行业的红利之中，而不是管理体系之下，不是说管理不重要、商品不重要，都很重要，但更重要的是趋势。
再来看国内在零售方面的趋势，我认为有三点值得注意：
第一，生活方式发生重大改变。
便利店业态是美国人发明的，但是为什么便利店在美国却不行，美国最好的业态是沃尔玛这种大卖场。这跟他们的聚居形式有关，地广人稀。我一直觉得便利店是个非常落后的业态，东西又贵又少，展示效果又非常差。但为什么在日本特别好，有人说是因为人均GDP高，但是菲律宾印尼的便利店也特别好，其实这跟人均GDP没关系，跟他们的聚居形态有关系，居住非常密集。
再看中国的零售，往前推20年，我们中国有名的零售企业都是百货商场，楼上做家电、服饰，楼下做超市，是因为我们当年的居住形式叫家属大院，所以那时候我们一说买东西就去市中心。
但是近20年中国发生了全球没有的现象，就是房地产带动起来的小区聚集形式，把一个地方整个扒掉然后盖十几栋二十几栋一模一样的楼，然后把同样的年龄阶层、同样收入水平，几乎同样的家庭结构的人突然地聚集在这里。
我们的生活方式发生如此之大的变化，我们的零售肯定也会发生变化，所以今天我们发现市中心的百货不行了，大卖场不行了，因为我们的商圈正在被小区一块块切割。
如果你仔细想一想，中国的一个小区一般有3000户就是1万人，一万人在欧美是一个大型的小镇。在欧美，一个小镇就会有一家大卖场很多的商业配套。所以你们可以试想中国未来的小区会迸发出什么样的红利？
之前有人说百果园、来伊份，包括我们生鲜传奇，只是一种过渡业态，等经济不景气的阶段过去，大卖场会重新兴起。这是错误的。最终什么样的业态成为主力，跟人们的聚集形式有关系，跟经济形式没有关系。中国会诞生全球仅有的商业形态，专业店连锁的围绕小区的小业态群，这在以前是没有的。
现在消费者巨大的变化是要求便利、新鲜，所以离消费者更近，不再是一种方法而是一种模式。我们原来选址，喜欢选十字路口，现在我们不需要这种地方，需要的是离小区门口最近的地方。另外，现在很多零售商都说规模很重要，规模固然重要，但密度更重要，在没有密度的情况下，盲目跑规模，只会得不偿失。所以我们经常讲未来的零售，尤其未来的小区零售，就是把你的距离和密度让对手无可奈何。
我认为前面一个十年是小区业态的生长期，接下来的十年会是它的井喷期。之后包括电商、大卖场、综合百货在内的形态会被一步步瓦解。这种专业业态的店更有效率，而且更专业。
我们生鲜传奇是卖菜的，我们是按照场景定位消费者的一日三餐，我们可能是第一个提出场景定位的企业。我们原来定位在高端、低端，但这个太过宽泛，并且界限越来越模糊。我们的特点是，只做一日三餐，中间用蔬菜、水果、肉蛋奶作导流，用杂粮、冻品、坚果做辅助，另外再加35+6节货架，做1400个常规品，油盐酱醋茶，跟一日三餐有关的商品。
北京市政府曾经做过一项工作，让农民直接把菜拉到小区去卖，这样会减少中间环节。但其实我们消费者需要的是桌面的菜品，只有菜地的菜，没有肉怎么行？没有调味料怎么行？所以我们现在很多生鲜店，只有单一的菜品是不兴的。今天我们从传统的卖菜到位消费者提供成型的菜品。
还有个现象，我们发现一个3000户的小区，大概做到三四万块钱就做顶了，再也做不过去了。如果一个家庭一天吃30块钱，那么这个小区有10万块钱，还有6万块钱去哪里了？被其他竞争对手抢走了么？
直到我们发现人们的生活真的彻底改变了，就工作日的午餐，学生在学校吃、上班族在单位吃，年轻人没那么多人在做饭了。但是早餐和晚餐大部分还是在小区。所以我们把小吃档口建在我们场外，发现1+1>2的效果。
第二，收入水平带来的消费升降。
大家现在都在讨论是消费降级还是消费升级，我觉得这个是个伪话题。消费永远在升级，因为中国没有发生动乱，也没有发生战乱，没有发生根本性的收入的核心下降。因为消费升级这件事情不仅仅是钱的问题，也包括受教育水平提高而带来的对健康认知的提高。
我认为，在未来十年，无论是经济大势是怎样的，消费者对于吃得更健康、更卫生、更安全这个事情是不可逆的。
有很多人看不懂生鲜传奇，生鲜传奇不是为当下准备的，而是未未来准备的，我们考虑的是五年、十年以后的事情，考虑的是1千家1万家店的规模如何去管理。
现在很多人在模仿我们，甚至包括一些大型上市企业，我看到模仿我们货架、摆货选品的照片，哭笑不得。因为我们在装货价是有两节货架散了，我让人临时订了两个木条把它加固一下，结果他们抄连着两个木条都抄去了，这样的企业如果能成功，那才是荒唐的。所以我们的消费者现在要更好、品质的商品，无论你用什么营销，什么花拳绣腿，什么技术手段，但归根结底都脱离不了商品，而生鲜是需要最好的地理属性的品控能力。我们安徽当地有个猪，徽系黑猪，是安徽最好的土猪，这个地方一年一直产4万头猪，我已经把它全部买断了，未来你吃黑猪只能在生鲜传奇。
但历史很有意思，所有真正成功的战役都是伏击，零售也是一样，追着别人抄是不行的，但如果埋伏在那里，等他们进来那就大获全胜。我做了20多年零售了，我发现所有跟随者都不会成功！
还有一个是自有品牌。现在很多零售商还在说，现款买断，因为只有现款买断才能更加赚钱。这是十年前的话题了，现在还有很多零售商乐此不疲，这本本就是中国零售的耻辱。
要赚钱关键在自有品牌，很多大超市自有品牌连1.5都不到，生鲜传奇现在刚刚过20%，我们未来要到50%60%，并且由我们去主导。我们主导商品的标准，比如我们卖的非常好的一款牛肉酱，我们价格必须便宜肉还要多。
第三，技术迭代一定会带来管理升级和服务升级。
其实技术迭代带来的不是一种销售方式。今天我们觉得技术迭代带来的销售方式的改变，但其实电子手段最终是要让管理变得更加简单，服务变得更加有人性。
现在我最近见到海康威视的老总，他去过我的公司，访问以后特别激动。他说我们一直在提电子训练这件事情讲了很多点，跟大企业跟沃尔玛去推广，但没有人去做。没有想到在一个三四线的城市里面，你们这么一家小的企业已经完全实现了电子巡店。我们的门店之所以能够高度标准化，来自于电子巡店。我们还在做一个两万平方米的自动化加工仓库。
大家要知道现在的技术有一个非常大的红利，原来这样的设备都巨大无比，一台设备要上千万，小的企业根本就没办法完成，但是现在变了，现在这种设备的小型化和低价化以及高度的智能化也给我们带来了契机，可以使我们向一流企业一样去加工。
我曾经去看看国外的超市的这些包装品，觉得非常羡慕，甚至有羞耻感。但是没有想到仅仅两三年以后，我们就可以完成这件事情。我从德国进口各种各样设备，从日本进口各种各样的设备，然后让我们的消费者可以享受到跟欧美国家一样的生鲜制品。
去过生鲜传奇总部，都知道，我们的总部大概只有20多个人，这显然和一家有一两百家店的企业不相配。为什么我们用这么少的人，就是我们早就使用了大量的高效软件，还有一套系统是我们自己开发的。我们已经做到了门店所有商品都数据化数字化，即便像门店设计我们也实现了模块化和3G化，这样的话我们就可以用非专业人员去迅速设计门店。
另外一个就是电子化。像小程序，我们这样的实体也要去积极拥抱，我们不管是社区团购也好，不管你是前置仓也好，还是你做网上销售也好，只要有用，我们都会去用。这个技术是会平权的，但是我们要做的比他更好，我觉得我们仅仅在网上卖东西是远远不够的，我们要去解决消费者的痛点，所以我们历时一年开发一款APP，这款App是基于服务的，你觉得买到的生鲜不好吃，点一下退款钱就到你账上了。你可以投诉我们价格卖得贵，因为我们承诺我们的价格比所有的大卖场都便宜，你只要上传大卖场价格比我便宜，钱就退给你。不仅退给你，退给所有的人在这个时间买这个产品的人。
最近我们做的一个事情我也觉得非常了不起，大家可能知道果汁最近出事了（虎嗅注：一个名为“清谷田园”的高端果汁品牌被曝出用烂水果做果汁），盒马也站出来说，你们凭着这个小票可以到盒马退货，于是很多人开始表扬新零售，你看都可以给顾客退货，其实所有的超市都在做这件事情，并且我认为盒马根本没有做好，以它的技术手段，还要顾客带小票来退货吗？我们生鲜传奇查出来用APP购买这瓶这种饮料的消费者一共是3000多瓶，我们直接退到你APP里面了，根本不要你的小票，还要发个通知告诉你。这就是技术能做到的。
最后我想说一下物竞天择，适者生存。不需要抱怨市场环境，每一次剧烈的环境变化，其实都是新物种诞生的时刻。
你也不需要畏惧你的对手有多么强大，因为恐龙都是最早死的，而当恐龙等大型动物几乎灭绝时，蚂蚁老鼠们蝗虫们却活得很好。所以并非强大就可以生存，适应变化、快速繁殖、简单生活才是生存的本质，也是零售的本质。
还有很有意思的一件事情，我发现，几乎文明的国度都是被野蛮民族征服的，你看唐宋元明清，每到我们盛世的时候，都是被野蛮民族干死。今天好多人看不懂生鲜传奇，这是因为你以一个大国的心态在看，你不知道游牧民族已经来了。
谢谢大家。
虎嗅作者、国泰君安研究院李梓语现场提问：
1、生鲜传奇主要俘获了买菜专业选手——小区大爷大妈，那怎么去抓住年轻消费者？
王卫：生鲜传奇的目标人群不是年轻消费者，我们诞生第一天定位就是25岁到65岁的有孩子的家庭。
2、年轻人的做饭需求可能越来越少，未来对于这块消费群体你们有没有什么想法？
王卫：马云马老师曾说过，实体店会被电商所取代，会消亡。我也公开表达过不同意见，说他错了。他把年轻人到网上购物这件事情说成了是时代特质，但这不对，这是年龄阶段。
我年轻的时候也不去菜市场买菜，我也不用考虑一日三餐。曾经，有媒体朋友告诉我，老王，你们这种模式十几年后会完蛋，我已经半年不去超市、菜市场买菜了，我很吃惊，问他，那你吃饭怎么办，他说他回父母家吃。我跟他开玩笑，你知不知道晋惠帝，当百姓快饿死的时候，他说何不食肉糜。
精英阶层的讨论普通大众是个最大的错误。
其实零售这件事情不要去想着改变存量，因为年轻人不买菜这是事实，但是中老年买菜这也是事实，你只要把中老年做好，等着年轻人老去就行。