生意是个场，场上的人不经千锤“炼”不出火眼金睛。尹雄是在场上混了20多年的人，可在不久前，惜败于张熙，巨人被精锐与第三方共同收购，张熙兼任巨人董事长，巨人的苦涩，外人都能体会得到。
签约当天，几人拍了一张照片，张熙看上去很开心，毕竟进军北京市场，他筹谋多时。早在2010年，精锐就曾频频试探北方市场，只是结果并不像现在这么美好。有业内人士认为，当时是盘踞在京的地头蛇如巨人教育等公司，给了精锐一巴掌。
巨人一度很辉煌，10周年庆典甚至开到了人民大会堂。然而时世易迁，为了活下来，巨人的大当家尹雄不仅用过股份回购的办法，还忍痛出让股权引启迪入股，顽强悲壮，却仍没抵住沉疴。
成立于1994年的巨人，作为北京曾经最大的培训机构为何落得被收购的光景？精锐“买买买”的举动又给中小学培训市场发出了怎样的讯号？
放言对巨人不裁员、不减薪，保持品牌独立运营，并帮巨人上市的新东家在做什么打算？对巨人的收购，是卷土重来仍可期，还是惊险的尝试？由此观察，教培市场又有怎样的发展路径？
曾为豪门的巨人与在线教育的淘沙
巨人老大尹雄，从现在来看，那是教育界首屈一指的大人物。16岁考同济，20岁拿重庆交通学院的offer，成为当时最年轻的助教，25岁时做大学讲师，这一路可谓“春风得意马蹄疾”。
不过，智商极高的他，在1994年的时候，做了一个跟俞敏洪一样的，在当时看来颇为“傻气”的决定，离开教书这个铁饭碗，自己创业——巨人的创办只比新东方晚一年。
巨人的辉煌
发家于吉他教育辅导班，在随后的年岁里，巨人不断扩充着地盘，先后开设海淀总校、朝阳校区、西城校区等100多处教学区，之后又在上海、武汉、海口等地设分校，并购地方大型综合教育培训机构。
最终形成巨人学校、巨人1对1、小巨人、巨人网校和金色湖畔五大子品牌，涉及业务涵盖教育培训、教育出版、加盟等。
巨人还有很多开先河的创举，比如小班授课模式，曾在巨人工作过的张丹告诉鲸媒体，“我2007、2008年在巨人的时候，它的班课业务特别突出”，并且巨人的直营校较多，加盟才刚刚开始，只是后来发展成全国500多所分校，直营校有200多所，加盟校有300多所。
“2010年的时候，巨人已经在北京有100多所分校了。他们会在线下举办招商加盟的会，很多校长都会去取经，报名费20万，当时有300多个校长，都加盟了北京巨人。”业内人士李腾接受鲸媒体采访时表示，2010年的20万可不算小数目，但还是有人愿意掏钱出来去巨人学习。
“巨人当时地位有多高，这么说吧，如果是从巨人离职的员工，新东方跟好未来都抢着要。”
巨人教育凭借其多年来积累的品牌优势、人才优势形成一面旗帜，曾任巨人高管的王衡这样评价：“巨人在教育界，特别是70后、80后心目中，无论是其品牌还是议价能力，我觉得它在北京都是比较有地位的。”
在线教育的淘沙
当年的巨人被称为“眼光独到”，王衡解释，还在于其对文体艺术的布局，素质教育还没有像现在这样耳熟能详的时候，巨人就已经开始布局了。此外，巨人的并购模型、所采用的分销模式和合伙人模式在当时都是很大的创新，并且卓有成效。
在2013、2014年，在线教育浪潮兴起的时候，尹雄也看到了机遇。
2014年9月，巨人与鹏博士合作，计划将巨人做成“教育的天猫”，将巨人学科体系内的语、数、外，琴棋书画通通聚集在线上。当时尹雄曾放言：“未来3年内，巨人教育的线上收入一定会超过线下教育的收入。当前，巨人线下的收入接近10个亿。”
言犹在耳，可惜现实总不按套路出牌。从如今的行情来看，巨人尽管也发展了在线课程，比如欧文思英语，再比如巨人网校等等，但情况着实没有当年想得那么好。
老牌教育机构新东方可没有掉下这趟车，把在线教育发展得红红火火。再比如如日中天的VIPKID、猿辅导等在线教育的后起之秀们，靠着自身的业务与资本的加持，事业也是蒸蒸日上。
后浪把前浪拍在沙滩上的事儿就像是家常便饭，时代变化太快，总让人猝不及防。外人看的是热闹，深陷其中的人却得在水深火热中，踽踽独行。
巨人身上暗藏的两只虱子
巨人有两个隐患，就像俩虱子，一直藏于暗处，最初可能只是让人痒痒，但时间久了，虱子便伺机而动，并且不见血不撒口，见了血不挪地儿，还想再往皮肤里刺进去一些。
这俩虱子，一个叫家族式经营，一个叫粗放式管理。
家族式经营
巨人是尹雄和他妻子刘翰亿一起打拼出来的，尹雄管战略，刘翰亿就管执行，一个相当于巨人的大脑中枢，另一个就是巨人的手脚。如果手脚没有思想，全凭头脑调配挺好，可这手脚有自己的意识。
张丹在巨人工作的这几年，眼睁睁地看着尹雄做出不错的战略，但到执行的时候，却落实得不到位，“这是一个非常严重的问题，因为这个行业竞争太激烈了，长此以往，决策无法推进，就会落后于其他人”。
这就像是还没上战场呢，自己先就掐起来了，“大脑”让巨人前进，“手脚”却一直往后退，这还了得？
举个例子，2009年一批骨干出走巨人，成立了高思教育，正赶上北京高端辅导市场崛起，高思乘上了这股东风，在几年内茁壮成长。
再看巨人，尹雄毕竟是老江湖，嗅到了其中的商机，于是要做高端品牌巨人龙，但妻子一反对，就没招了，与高端市场失之交臂。
投资人孙宁认为，一旦采用家族式管理的方式，免不了往里塞人，真正的人才得不到公正的对待，人才出走就是常态，这对教育机构来说无疑是致命的。
孙宁这话是否可考，不妨看看巨人三次大规模的人员出走，这也就聊到了另一个叫粗放式管理的虱子。
粗放式管理
巨人的管理有多粗放，张丹告诉鲸媒体，在当时的巨人，一个学科负责人那是负责一整个业务线，从人事任免到财政大权，从市场销售到教研教务。“尹雄用管作坊的方式管手下人，等学科负责人混熟了，反水轻而易举，毕竟他已经在巨人将所有的坑都走了一遍，要单干那是手到擒来。”
2013年10月，便有北京巨人学校原校长胡迪、小学部原校长孙树涛、中学部原校长吕飞自立门户，与巨人从事同类竞争业务。2016年10月，启迪巨人旗下大语文团队闹分裂，原高级副总裁窦昕带领团队离职，另设公司诸葛学堂。2017年7月，又有公司高管在内的至少37位老师离开加入朴新。
以胡迪事件为例，胡迪等人是在2014年2月离职，还一并带走一批名师，单小学部就超过9人。而在离职前的2013年10月，胡迪等三人就已经在石景山注册了北京卓越优才教育科技有限公司，利用职务之便，窃取巨人学校的学生信息、教师信息，招揽巨人现有生源、鼓动教师离职。
在中国裁判文书网内输入“巨人教育”，就显示出了53条搜索结果，其中有多条与老师出走被告有关。当年法律上的针锋相对可见一斑，像是拔河的两头，一个拼命往外走，一个往回拉，出走的走出了“六亲不认”的气场，往回拉的无奈之下只好诉诸裁判。
相比于尹雄管理上的“无为而治”，张邦鑫却是另一种风格。有好未来高管就曾说过：“2005年的时候，学而思就曾发生过老师带学生出走的情况，那时候，张邦鑫第一次体会到管理的危机。”此后，好未来不断弱化名师的作用，增强管理的系统化，甚至对于部分重要的项目，张邦鑫会亲自参与，好未来的标准化教研就是管理标准化的一个缩影。
此外，要想看家族式经营的弊端，不妨从新东方身上找灵感。毕竟说起家族式经营的企业，早年的新东方也是榜上有名。当时包括俞敏洪在内的合伙人都有家族成员在新东方工作，导致内部管理、账面模糊不清。
不过俞敏洪有“舍得”精神，2000年的时候，带头将自家老姐、老妈、妻子的姐姐和姐夫给清出去了，后来又兢兢业业地做了四年“大扫除”，还新东方一个清朗的空间。2006年9月，新东方以股份制公司的身份在纽交所上市。
而尹雄由于缺少这份当断则断的魄力，算了一笔糊涂账。有投资人认为，巨人2014年才开始着手做这件事，或许是导致其始终未得上市的原因。
上市的挣扎
尹雄是不是英雄不知道，但是他想让巨人不辜负它的名字，这心一直没死过。10年前，巨人就想着IPO，一直到被收购前，这想法可能都没断过，但上市就像是挂在巨人面前的一根萝卜，看得见，摸不着。
由于管理上的问题，整个市场大环境的变化，政策的缥缈，巨人就像夹在冰火之间，来回游走。
在上市边缘疯狂试探
2007年对巨人来说是个丰年，这一年，它拿到了启明创投2000万美元的融资。投资方出钱自然是为了更多的回报，于是双方签了对赌协议，投资方提出，巨人在2008年务必做到一定规模。为此，巨人做了18次收购，用尹雄的话说就是“拿着VC的钱做了一把VC”。
这话说的豪情万丈，可在金钱上见真章的时候，巨人收效不大。
一位亲历了这次收购的员工告诉鲸媒体：“在这些收购来的项目里，十个里头也就一两个好的项目，很多收来的学校处于亏损状态，甚至差点连累北京的收入。”
投资不是为了做慈善，见不到白花花的银子，多好的交情都白搭，于是启明创投踩了刹车。
这也直接导致巨人错失2010年前教育企业赴美上市的末班车。2012年，巨人再次将上市提上日程，然而此时教育中概股已错失最佳窗口期，已经上市的新东方遭浑水做空股价腰斩过半，学大教育难以为继……长达两三年的时间里，上市企业一片哀嚎。
这还没完，如果将上市比作一场拉锯战，那么巨人实实在在成为“敌疲我打，敌进我退”的反面教材。尽管这中间，巨人也在一直试图做调整，当一个“有准备的人”，奈何，减肥不成功，一只脚卡在了门框外。
尹雄可能没想到过，“夫妻店”经营模式的弊端随着巨人的发展显露无疑，尹雄明白要想活着，得先下手为强。
希望与“凉凉”
2013年8月，尹雄低调地引入宜信1.5亿人民币，实现管理层回购，此外，还通过收购妻子的股份，控股接近百分之百。据知情人透露，刘翰亿几进几出，于2013年底彻底离开巨人。
2014年，达内科技成功赴美IPO，昂立教育借壳新南洋成为A股首只教育产业股，华图教育挂牌新三板。教育企业上市迎来小高峰，尹雄将目标定在了A股。
正所谓“一口吃不成个胖子”，巨人的沉疴由来已久，扎根十多年，哪有那么容易就根除？更别说，巨人为了筹钱，还自己给自己挖了个大坑。
2013年，巨人出售“爱学卡”——这种学习卡面值3万-50万不等，根据购卡额度可以获赠5000元-18万元不等的“VIP畅学卡”，学员用“畅学卡”去报班上课。“爱学卡”激活2年后，卡内余额可全部返还。
虽然短期给其带来大量资金——仅2014年，就获得了超4亿元的收入，然而，巨人当年的承诺，在2015年的时候却难以兑现。靠“借贷”过日子的巨人，尝过前期的甜头，也留下了后遗症。
企业要想继续生存，总不能跑路，不得已，巨人只得卖身——2014年7月，清华启迪正式控股巨人，持股51%，巨人被新东家赐名“启迪巨人”，尹雄失去了绝对控制权。
当然，清华启迪并不是不挑食，跟巨人合作也非偶然。用张丹的话说就是，一方面，巨人这个“老北京户”拥有着品牌优势跟渠道优势，毕竟巨人很多学校是在学校旁边的，甚至就开在学校里头。而对于巨人来说，它一方面需要钱，另一方面，清华本身也是个牌子。
引入清华启迪的巨人，似乎上了艘好船。这船不仅有国字号的靠山，还有一个英明的领导，于是原本摇摇欲坠的巨人突然就给站稳了。
当时的清华启迪总裁王济武，也是力排众议将巨人纳入羽翼的人，他瞅准了巨人身上俩虱子，身体力行地将这俩给薅下来。一方面，让尹雄退居二线，策略他来下，尹雄不好意思赶走的那群亲戚，他来轰，一下子就把裙带关系给理清了。
在此基础上，他还开出了一剂良方——裁员，2014年底-2015年，巨人实行副总裁以下全员竞聘上岗，采用7人投票制，裁员20%，达700人。
巨人终于尝到了甜头，当2015年的成绩单摆在眼前的时候，“营收6亿元，净利润4500万元”几乎能晃瞎人的眼，多久没体会到这种赚钱的感觉了，遭受了这么久的白眼，终于可以风光一回了！
可惜，就在外人都替巨人感慨这次选的合作对象不错，忍不住呱唧呱唧两声的时候，有人出来打脸了，原因出在启迪身上。
“当初为什么裁员？还不是因为巨人里头吃饭但不出活的人太多，这帮人裁了无伤大雅，可启迪又瞄准了给学生讲课的老师，这不是虎口拔牙吗？羊毛出在羊身上，总不能想让马儿跑，还不给马儿吃草。”一位曾为巨人工作过的老师这样评价。
据了解，当时启迪的政策是，下调老师工资，要求老师工资与课时费总和不超过总成本的42%；此外，“不管你什么水平的老师，一次教多少学生，工资都一样，我们都觉着有点吃大锅饭的感觉——干多干少一个样。”这位老师表示。
老师能忍吗？答曰：不能。来自老师的反击，巨人深深感受到了，人员出走再次发生，后备不足。雪上加霜的是，王济武升官了。张丹告诉鲸媒体：“王济武从总裁的身份被推选为董事长，船还是那艘船，王济武虽然还出战略，但掌舵者却换人了，就容易出现战略与执行不一致的情况。”
于是，本以为背靠大树好乘凉的启迪巨人，真的凉凉了——2016年，启迪巨人陷入亏损，破竹的势头如昙花一现，细看时，又回到了原点。
此时此刻，谁能接盘？
精锐接手，能否翻盘
巨人似乎有点骑虎难下。这也不难理解，一方面，它牛气大家都知道，但另一方面，巨人太大了，这得花多少钱才能吃得下？估计巨人自己内心也清楚，毕竟它已经“出嫁”过一次，而且盈利的确有些困难，但20多年的老牌子，低嫁的话任谁都不会甘心。
这时候，张熙带着他的“嫁妆”精锐越众而出。
第一次北上踢到了铁板
张熙是个精明的福建人，他的精明，不只体现在他的智商上，“我一次就考上了北大，一去美国就去了哈佛”，还体现在他的眼光上。
发家的时候，张熙把老巢选在了上海。用他的话说，“上海离北京远，没人关注的到”，这样很方便他闷声发大财。包括后来的进军广州，也是选在了有市场但少对手的地方。
张熙还是个有野心的人，所谓“不想当将军的士兵不是好士兵”，蜗居于长三角一隅并非他本心，他只是在攒老本，赚足了钱再北上。
于是，在上海和广州先后打下地盘的精锐，2010年末携1.6亿元重金开始了“北伐战争”。
张熙雄赳赳气昂昂的，可惜没能跨过北京市场上的“鸭绿江”。
精锐进来的时候不占天时，当时北京的教培市场已经到了疯狂的地步。所有机构都在忙着跑马圈地，据说，龙文教育在当年开到1000多家分校，连叫不上名字的小机构都能开到100家分校。
要是知道怕就不是张熙了，用他的话说就是“别人增长这么快，为什么我们不能？我们有钱”。为了占地盘，精锐开始了扩张之路，据了解，当时精锐每个月都要开5家分校，并且是在几个城市同时推进。
张熙说的是挺硬气的，可手底下见真章的时候，他打不过。
当时媒体评价是“初来几个月内，精锐高端、大气、上档次的硬件设施和服务体验令同行咂舌”，可好景不长，之后精锐曾被人员震动和校区扩张放缓、学员流失等问题困扰。之后数年，精锐在北京市场上的声音并不多。
参与过精锐2010年在北京开疆拓土的刘云介绍道：“我们走过弯路，我们自己内部其实有过一个漫长痛苦的过程。”精锐过去南征北伐扩张到广州和北京时，面对地头蛇和同行激烈竞争的情况，精锐曾“按捺不住”把价格降到一半去打，结果发现根本打不过，“因为你失去了你自己的东西”。
刘云透露，当时管理北京这块儿市场的人急眼了，“急中生错”，在北京和广州精锐都强行提价，“非常痛苦，我们有一年在广州提价40%，什么概念，提价40%家长都跑完”。后来一年之后，生意才终于恢复元气，因为口碑已经做起来了。
刘云总结了一下精锐2010到2012年在北京发展走弯路的原因。“一是过往的两年中没有坚持精锐的优势，个性化和标准化，而是打自己不擅长的价格战；二是部分管理层对体系不是很了解。”
据悉，2011年，精锐在全国开了数十家分校，损失数额巨大。为了节省成本，当时的管理者对咨询师进行了绩效调整，导致大量优秀老师、咨询顾问流失。海淀黄庄校区是精锐教育在北京的重点校区，影响尤其明显，学员从300多人跌到200多人。
看着败绩，张熙意识到问题出在了哪里，着急：“精锐真正的瓶颈在于管理人才匮乏，如果能复制出10个我来就好了。 ”后来，张熙将上海最牛的校长调过来打北京市场。
以2016年为例，刘云说道：“校区开店的想法就跟之前的不同，以前租个地方总喜欢搞大，租个地方1000平方米，现在希望上来是300-400平米，店面尽量是临街和一层的商铺，最黄金，最好的地方。”
进军北京市场不太顺利，精锐的上市之路也颇为曲折，从最开始的计划赴美上市，到拆除VIE冲击A股，到再次选择赴美上市。在成立10年后的2018年3月，张熙带领精锐登陆纽交所，成为第13家教育中概股。
要带巨人单独上市
张熙当初进军北京的时候之所以硬气，是腰包鼓的缘故，事实的确如此，精锐有钱。财报显示，精锐教育2018财年净收入28.63亿元，净利润2.46亿元。
当初尹雄拿了投资人的钱到处收购，不挑肥拣瘦，导致巨人差点把本输光了，换精锐来走，这条路能不能通？
孙宁在接受鲸媒体采访时表示，精锐由于采用的是精细化管理的方式，还走高端1对1辅导模式，做直营店并不容易快速扩张，通过投资、加盟的方式，笼络当地品牌是扩大品牌影响力的快捷途径。
而上市之后的精锐，也的确在走这条“买买买”的道路。
今年年初，精锐收购了小小地球STEM英语，并在8月份完成了对天津华英教育100%的股权收购，10月份，精锐又收购了巨人。张熙对外表示：“公司将借助上市契机，致力于成为全球最大的最受尊敬的高端教育培训集团。在未来的发展中，精锐教育将以提高客户满意度、实现有盈利的增长和多元化的经营三大战略发展核心，推进公司的集团化发展。”
从当前来看，精锐教育已成为高端K12培训、高端幼教、STEAM素质教育、在线教育、国际教育为主的大型多元化教育集团，此次收购巨人，精锐成功拿下北方大众小班市场，为其教育生态圈再下一棋。
但是，斥资7亿元买下如此大体量的公司，精锐能否吃得下？
张熙倒是很开心，他笑称：“一直觉得巨人教育不错，早就在和启迪谈。”中间由于政策出台导致行业有些波动，于是“我们的谈判停歇了两个礼拜。之后又重启了谈判，大概一周之内就完成了”。
实际谈判过程外人不得知，精锐方面也没有正面回应鲸媒体采访。市面上流传的说法是：一方面是巨人的品牌优势，连带着它的师资队伍和教研。另一方面，就是精锐的野心和前车之鉴了，精锐想拿下北京的市场，奈何北京的家长不吃他在上海整的那一套，不得已，曲线救国。
官方话来说，就是“精锐定位在高端市场，但高端市场和大众市场的打法非常不一样。大众市场份额占整个K12教培市场近50%左右，是一块非常大的蛋糕，不容错过”。
张熙表示出了强烈的自信，他直言，对巨人的收购，可以加强精锐的班课产品，对现有业务产生协同效应。对未来，张熙的算盘是：两年之内，深耕北京市场，进行多元化经营，把各项品类及素质教育都做起来。加大投入，稳步进军华北、华中、西部等区域。
当然有一点需明确的是，张熙的自信我们并不是第一次看到了，比如2010年带着巨资进军北京市场之前，那自信也是无与伦比，这次的自信是不是有的放矢，还得靠时间来证明。
26日当天，张熙还给巨人教育内部写了一篇《致全体巨人同仁的一封信》。
“未来三年计划拿出10%的股权用于团队的激励，人才是最重要的资产。”“未来三年内，坚决不裁员、坚决涨薪水、坚决做大做强!”“带领大家冲击属于巨人自己的IPO，未来3-4年内实现上市。”
想当初启迪入股巨人的时候，估计打的也是这个算盘，可惜兴冲冲而来，败兴而归，不知道是巨人这块骨头难啃，还是启迪牙口不好。如今精锐用了如出一辙的理由，还立下如此的豪言壮志，是“小子无知”还是有什么隐藏大杀器？同是江湖中人的教育界人士又是用冷眼还是青眼看的呢？
文化差异是拦路虎
鲸媒体采访一圈下来，发现似乎对于精锐冲击第一梯队，大多业内人都挺冷静。
王衡告诉鲸媒体：“精锐收购巨人，看上的是巨人在北京的品牌优势以及现成的渠道优势。但是对于之后其发展的方向和可能性，我不太好判断。”他以精锐之前在北京的拓展为由，解释道，“尽管整合一个机构的速度要远远大于拓展一个新机构的速度，但是鉴于之前精锐的拓展没成功，所以通过并购的方式能否是实现1+1＞1或者1+1=2的效果，还需要时间来辩证地去看待。”
张丹则表示：“你在上海能做成功，不代表你在北京也能做成功；你在二线城市能做成功，不代表你在一线城市能做成功。所以精锐对巨人的收购，短时间内还很难说是否能够成功。”他还补充道，“从全世界范围来看，并购成功的几率，只有30%多，大多数是不成功的。”
孙宁则直接表示了否定：“你看现在的大公司，有几个是靠并购迈进第一梯队的呢？”
对于原因，孙宁认为主要是文化因素。“张熙这个人外企范儿比较足，所以能不能跟土生土长的巨人文化融合起来，这是一个问题。”
张丹讲了两个原因，文化差异是其中一个，“原公司与被并购的公司，两者之间的文化具有不一致性”。
文化差异，会间接导致人员调度问题。“我举个简单的例子，比如安博并购京翰，安博是做企业教育的，京翰做的是1对1 ，通常企业并购之后，会从集团那边派一个人过来管理这条业务线，但是集团派来的人可能之前做的是企业教育，对K12不见得懂，京翰这边原来的人并不见得服从这个领导，又会牵扯到很多问题。所以你看，安博并购京翰后，并没有提升其竞争力，反而削弱了。”
因此，对于精锐是否能通过这次的并购再迈一个台阶，进入第一梯队，鲸媒体采访到的人大多抱着谨慎的态度。王衡还补充道：“除了规模，现在还要涉及到运营、互联网的冲击，这都不是一个维度上的战争。”
尽管对精锐能否成为第一梯队（诸如新东方、好未来）的成员，仍需观望，但是对于教培行业未来的发展格局，基本上可以确定，未来教培行业走向寡头时代是受访人的普遍看法。
有业内专家指出，政策导向和资本力量正改变着教培行业格局，巨型头部企业吞噬中小型培训机构市场份额，巨人的收购案或许只是开端。
从鲸媒体出具的《2018前三季度投融资报告》中列举的数据可以看出，由于国家的去杠杆化，导致整个二级市场和一级市场的钱都在缩紧。在钱有限的情况下，大家会更多去关注头部的项目。
张丹也表达了类似的观点，在他看来，所有成型的行业未来都会走向寡头格局，市场集中度不断增加，不过鉴于教育本身的分散性，他表示：“从目前来看，教育行业还处于高速增长的阶段，尽管教培行业也出现了双巨头，但是它们占的比重相对较小。”
至于中小型机构，要想生存，除了依附于大型机构打造的生态之下，做特色也是一条出路。用王衡的话说，就是“要将专业做得纵深，在细分上做到极致”。
“就像是海里，有大鱼也有小鱼，都有各自的生存之道。因为教培行业本身就是一个碎片化的行业，不像阿里巴巴相对来说比较集中，一个公司可以聚集起所有的资源，教育行业是个十分细分的行业，你可以做一个小而美的公司，那种有特色的，你能生存下来。如果你有雄厚的资本和实力，你也可以做一个大公司。”张丹说道。
后记
笔者在准备这个选题的时候，梳理了巨人20多年的发展历程，巨人有过不少创新，但也有过战略失误，比如2008年错失了发展奥数的机会，让学而思发展起来。也有过多次改革，包括引入宜信做管理层回购，以及引入启迪，但几次冲击上市未果，还是没能避免被收购，从云端跌落，对巨人的遭遇不免同情。
但是采访一圈下来，这种感情被冲淡了不少。“巨人被收购应该是一个比较好的归宿”，在王衡看来，巨人的创始团队身上有着精英的特质，而巨人不免出现了家族经营模式、名师激励方向偏差等问题。“我觉得每个时代都应该有每个时代经营企业的方法。所以没什么可说的。”
张丹表示：“对巨人被收购这件事，作为曾经的老东家，我肯定是比较遗憾和惋惜的。但从理性来说，这是一个市场的必然。”
他解释道，教育行业已经经历了好几次浪潮，有的人说四次，有的人说六次。事实上，每次浪潮都会发生迭代，有的机构出来了，有的机构下去了，如果一个企业不能适应市场的变化和客户的需求，那走向被收购和倒闭是必然的。
对巨人如今的发展现状，笔者挺感兴趣的，可惜，巨人方面对采访有些回避，只给了一句较为官方的回答：“实在抱歉，我们最近节奏特别快，实在是忙不开啊。”收购后的一个月，传出了“精锐教育引进美国国家地理学习教材，与巨人联合开展在线教育布局”的消息。
巨人被收购，很大问题出在了管理和经营模式上，由此导致公司内部裙带关系问题突出，财务数据不透明，策略执行不到位。
用张丹的话说，尹雄是个好人，他服务过的四家老板里，只有尹雄每年过年的时候都会给他发一条短信，拜个年，这种行为虽小，但不是每个人都能做到的。
作为一个旁观者，我们能看到的，或许是好人与好的企业领导者不是一个同义词。
（文中出现的张丹、王衡、孙宁、刘云、李腾等人均为化名。）